Показатели анализа бизнес процессов

Ключевым компонентом любого современного предприятия является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, — необходимое условие успеха бизнеса. В этой статье мы расскажем о некоторых методиках управления и оценки эффективности бизнес-процессов компании. BSC — лишь наиболее раскрученная из них.

Почему, несмотря на одинаковую бизнес-стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Лишь немногие компании осознали, что современные требования к бизнесу существенно влияют на сам бизнес, изменяют бизнес-схемы, тактические приемы и стратегические приоритеты. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели.

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые так или иначе собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки.

Именно эти соображения привели к созданию достаточно немаленького количества разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность работы компании и стратегического управления этой работой. Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей (которая не обладает особой четкостью и интегрированностью) и комбинацией других — нефинансовых показателей. Мы кратко рассмотрим только наиболее интересные из них.

Управление на основе EVA

Исходным пунктом для появления концепции EVA была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как ROI (Return on investment) и ROCE (Return on capital employed). Дело в том, что в силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах.

Центральное понятие концепции EVA — экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. По сути, показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. То есть это добавление стоимости к стандартным инвестициям.

По сути, EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один очень важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения.

Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Именно это и легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать важнейшие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановку целей и мотивацию топ-менеджеров. Однако, повторюсь, EVA — лишь еще один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.

Методология Tableau of bord

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Комплексная прежде всего потому, что в отличие от EVA она оперирует как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей.

На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые показатели, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии показателей (они обязательно должны быть измеряемыми).

Такое построение показателей эффективности дает возможность оценивать деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже богаче и разнообразнее, чем BSC, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются в основном во Франции и частично в Канаде), так как методология никак не помогает в создании определенного равновесия, в системе показателей. Это целиком остается на совести тех, кто ее строит.

Методология BSC

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) — самая известная и самая молодая (появилась в начале 90-х годов) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Аналогично методологии Tableau of bord это иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.

Вместе с тем, в BSC появилось несколько принципиальных новшеств. Первым и одним из самых важных нововведений BSC стало раскладывание деятельности компании по четырем направлениям или перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (его культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии три нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми, и ни один из показателей не признавался более значимым. Именно в этом и состоит суть определения «сбалансированная» — на верхнем уровне управления должен быть достигнут баланс между показателями. При этом методология делает упор на четкую количественную оценку всех, в том числе и нефинансовых, показателей.

Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее. Именно более глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик. Кроме того, были введены исторические показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие, которые позволяли охарактеризовать результаты деятельности организации в будущем. «Сбалансированной» можно назвать и идею совместного применения этих показателей.

Временные и частные показатели

Несмотря на столь серьезные разработки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько более частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а на различные ее элементы и процессы. Их появление стоит связывать прежде всего с бумом надежд на электронный бизнес. В это время появилось множество очень быстро растущих компаний, которым требовались различные показатели деятельности, при этом в силу скорости роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, все эти показатели связаны с задачами анализа поведения клиентов и соотнесения их с ее доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Мы рассмотрим два таких подхода к организации системы показателей.

Наиболее значимые показатели. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дают ответы на многие вопросы.

Эти вопросы могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных. По опыту многих компаний, способность анализа значимых показателей раскрывать раньше незаметные скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем. Простейший пример — разработка отчета, который определяет количество покупок продукта или единицы продукции, по отношению к числу запросов об этом продукте в службе продаж и просмотров информации об этом продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может быть как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, то есть его покупают целенаправленные покупатели, которые знают, что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов/мало покупок).

Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, но при этом требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено, по крайней мере, по двум причинам.

1. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах. Причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой, для этого их ключевые поля должны совпадать, затем эти данные компонуются с другими БД, и только тогда получается заключительный отчет.

2. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.

Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые «водопадные» отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности «воронки продаж» или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии.

Например, руководитель проекта хочет, чтобы большее число клиентов обращалось за обслуживанием через сайт и снизилось число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор показателей, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также процент клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.

В целом, из всех описанных подходов и методологий, наибольшее распространение получила BSC. Тому есть как объективные (четкое выделение нефинансовых показателей и глубокая формализация методики), так и субъективные причины (правильная «раскрутка»). Однако, очень и очень много компаний по всему не используют BSC, а ограничиваются определением некоторого набора наиболее значимых для бизнеса или проектно-ориентированных показателей.

Этапы работы над созданием показателей

1. Консультирование. Взаимодействие с пользователями для определения областей анализа, поиск ответов на вопрос: «Что важного мы знаем, но не можем измерить?»
2. Разработка методов получения показателей. Создание систематизированных и надежных процессов, которые будут выдавать желаемые показатели работы компании.
3. Автоматизация. Это первейшее средство для эффективного выполнения работы по вычислению показателей с привлечением меньшего количества сотрудников. Насколько возможно, каждый процесс получения показателя должен быть автоматизирован для минимизации человеческого вмешательства, зависимости от бизнес-процессов и т. д.
4. Обучение. Несмотря на автоматизацию, требуется обучить пользователей использованию систем, например, где найти результаты исследования и как обращаться с аналитикой.

Источник: www.iemag.ru

5 методов для анализа бизнес-процессов компании

Систематический контроль всех процессов предприятия дает возможность эффективно продвигать продукцию на рынке сбыта, стабилизировать все этапы производства и поддерживать надлежащий уровень для занятия лидирующей позиции в экономике страны.

Что такое анализ бизнес-процессов

Это систематический сбор необходимых сведений о деятельности предприятия. Необходим он для получения возможности постоянного усовершенствования всех процессов, за счет чего достигается должный уровень конкурентоспособности организации.

Важно: именно в достижении лидирующей позиции на рынке и заключена основная особенность анализа бизнес-процессов.

Особенность его заключается в последовательном исследовании всех процессов производства доля выявления и устранения проблемы.

Как на практике осуществляется анализ и моделирование бизнес-процессов вы узнаете тут:

Цели процесса

При отсутствии систематических исследований необходимых механизмов, основными факторами для срочного проведения анализа являются:

• Высокие затраты на внедрение новых технологических процессов;
• Существенные затраты на транспортировку или внутреннее хранение продукции;
• Низкий процент периода обработки продукции от создания до продажи;
• Длительность поставки продукции;
• Проблемы соблюдения сроков подписанных договоров;
• Слишком обширный перечень ассортимента.

Данные этапы являются ключевыми в исследованиях, но кроме них необходимо изучать всю деятельность организации.

Чтобы вникнуть в детали работы предприятия необходимо:

• Провести: аудит бухгалтерской отчетности. Как провести кадровый аудит организации вы узнаете в публикации по ссылке;
• Изучить производственные бумаги;
• Выполнить опись производства;
• Изучить процесс на деле.

Важно: улучшение эффективности работы всех процессов предприятия является основополагающей задачей анализа.

Чтобы этого достигнуть необходимо совокупное применение нескольких методик:

• Выявление размера финансового дохода от работы бизнес-процессов;
• Изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на работу предприятия;
• Оценка реализации заданного плана;
• Анализ исчерпанных ресурсов организации;
• Разработка плана усовершенствования процессов.

Моделирование бизнес-процессов и управление ими

Необходимость в моделировании бизнес-процессов заключена в улучшении работы всего предприятия, для этого применяются различные модели, которые дают понять основные этапы процессов и устранить ненужные или слабые стороны.

Моделирование состоит из нескольких последовательных стадий:

• Определение процессов и построение начальной модели, как на самом деле;
• Диагностика, изучение и улучшение построенной модели;
• Разработка модели с исправлениями;
• Ее тестирование и применение;
• Исправление ошибок.

Тут вы узнаете, как работает система управления бизнес-процессами.

Моделирование складывается из 3 видов:

• Функциональное моделирование, в котором описываются все функции предприятия, как они есть и их взаимосвязь, при этом соблюдение последовательности не обязательно;
• Объективное, описывает бизнес-процессы, как взаимосвязанные объекты;
• Имитационное, предполагает построение, моделирование всех процессов предприятия.

В процессе моделирования используются различные графические и текстовые средства в процессе использования, которых можно наглядно представить основные процессы и точно определить параметры и взаимосвязь.

Методы анализа

Существует несколько наиболее эффективных методик, которые помогают рассмотреть основные этапы работы производства и усовершенствовать их.

SWOT-анализ

Этот вариант помогает выявить слабые и сильные звенья, определяет возможности их усовершенствования и оптимизации.

В данном случае действия следующие:

• Опрос персонала и руководства компании;
• Изучение и обработка полученных результатов;
• Формирование таблицы.

Этот вариант хорош тем, что его результаты доступно применить в дальнейшем усовершенствовании производства в целом.

Выявление проблем

Данный вариант исследования самый простой в выявлении провальных этапов, при его использовании необходимо определиться с направлением углубленного анализа.

Действуют в этом случае так:

• Моделирование схемы бизнес-процесса посредством отображения выполняемых функций и исполнителей;
• Опрос всех действующих лиц;
• Обозначение проблемных зон.

Полученные результаты исследования детально обсуждаются и поддаются анализу, эти результаты можно применить в дальнейшей реорганизации.

Важно: посредством этого метода допустимо сконцентрироваться на каждом этапе.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для быстрого выявления и устранения неполадок, оно не эффективно для долгосрочных проектов усовершенствования компании, в его результате характеризуются самые крупные процессы предприятия.

Действуют в данном случае по такой схеме:

• Формируется список самых крупных бизнес-процессов;
• Устраняются самые важные недочеты, при этом действия формируются по степени важности, эффективности, состояния и прочих параметрах.

Анализ в соотношении с типовыми требованиями

Любой бизнес-процесс показывает свою эффективность от полученных результатов, то есть если продукция соответствует всем предъявляемым требованиям, обычно это европейские стандарты, то значит, все процессы работают в норме.

И дальнейшая работа будет заключаться не в изменении процессов, а в их оптимизации.

Виртуальный анализ графических схем

Данный способ наделен определенным перечнем ограничений, так как:

• Невозможно детальное описание процессов одним наброском;
• Любые ошибки сводят все усилия на нет;
• Вывод можно сделать только после применения в реальной жизни.

На деле действия заключены в следующем:

• Рассматриваются все подробности процесса;
• Анализируются все этапы цикла;
• Устанавливается перечень необходимых документов;
• Определяется наличие информации во всей входящей документации.

По итогам всех исследований и формируется графическая схема с внесением полученных данных.

Важно: все это необходимо для выявления неиспользуемых бумаг или нереализованных отчетов, также это дает возможность определить дублирующие действия или их полное отсутствие.

Какие показатели применяются

В ходе такого анализа используется перечень показателей, которые делаться на 3 вида:

1. Структурные – соотношение исходных данных, при этом часть числителя выступает в роли части знаменателя:

Прибыль/общая выручка * 100% = 15 000 рублей / 124 000 рублей * 100% = 12% рентабельности

1. Относительные – соотношение показателей разных процессов организации:

Произведено продукции в рублях / Отработано времени в часах = 10 млн. рублей / 23 000 часов = 434, 78 рублей в час

1. Коэффициенты – соотношение цифр за разные периоды с одинаковыми единицами измерения:

Коэффициент оборота = 2, 3 млн. рублей / 1,8 млн. рублей = 1,27.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно вы узнаете здесь.

Пример анализа бизнес-процесса

Если наблюдать анализ процесса комплектации продукции на складе ООО «Ласточка», то можно увидеть следующие этапы:

1. В ходе исследования проблем выявлены такие недочеты:

• Неравномерное использование рабочей силы;
• Отсутствие соответствующих условий;
• Нет автоматизации.

1. Ранжирование – выявленные проблемы отсортированы по степени важности.
2. Варианты избавления от проблем:

• Мотивировать персонал на активные действия;
• Устранить причины неравномерной поставки продукции;
• Внедрить систему информирования и связать все процессы предприятия;
• Сделать капитальную реконструкцию здания;
• Обустроить стеллажи для свободного доступа.

Все это обеспечило скорость обслуживания поступающих заказов.

Оценка проведенных действий

После полного проведения анализа группой специалистов формируется отчет о полученных данных с разработанной моделью оптимизации и предложениями по внедрению разработок.

При этом формируются ответы на ключевые вопросы:

• С какими отрицательными сторонами можно столкнуться в процессе внедрения;
• Необходимо ли обновлять всю документацию;
• Сколько пройдет времени до получения результатов.

Таким образом, анализ дает возможность определить слабые стороны производства и получить ответы на главные вопросы с учетом мнения руководства.

При этом допустимо применение оптимизации не только работы предприятия, но и улучшения работы с кадрами.

Основные способы оптимизации

Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть разными в зависимости от получения желаемых результатов и избранного варианта решения проблемы:

• Исключение – уменьшение этапов процесса и исключение прочих помех;
• Упрощение – необходим для снижения сложности продвижения продукции к потребителю;
• Стандартизированные – необходим для автоматического взаимодействия всех процессов;
• Сокращение – всех возможных этапов дополнительных затрат;
• Ускорение – симуляция, автоматизация и активное проектирование образцов;
• Изменение всех этапов и составляющих производства;
• Выделить включить все составляющие производства.

Важно: все способы оптимизации применяются в зависимости от возникновения причины.

Заключение

Анализ – это эффективный метод контроля уровня производства, с помощью систематического получения необходимой информации доступно полностью исключить пагубные факторы, снижающие уровень конкурентоспособности организации.

Как смоделировать основные бизнес-процессы предприятия вы узнаете в этом видео:

Источник: fbm.ru

Анализ бизнес-процессов

В процессе анализа бизнес-процессов организации, который проводится на завершающей стадии анализа производственных показателей деятельности организации, необходимо определить основные бизнес-процессы и оценить их с помощью ряда показателей. Эти показатели могут быть классифицированы следующим образом.

> Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натуральных показателях. При этом необходимо отметить, что некоторые нефинансовые показатели, такие как длительность операционного и финансового цикла, динамика показателей производства и реализации, в реальном исчислении могут быть определены по данным финансовой отчетности.

> Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом, они должны быть унифицированы по подразделениям, с тем чтобы их можно было сравнивать и сводить для организации в целом. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации, они могут быть специфическими для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уровне организации не предполагается.

> Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) показатели имеют преимущество в том, что они могут сигнализировать о начале тенденции до того момента, когда она окончательно оформилась и проявилась. Примером лаговых показателей являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации на предмет их удовлетворенности соответственно качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для перелома тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес- процессов для создания добавленной стоимости и достижения финансовых целей, однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию; схема создания стоимости представлена на рис. 17.

Рис. 17. Система показателей оценки бизнес-процессов организации

При этом одним из самых важных бизнес-процессов является инновационный и инвестиционный процесс, с которого в общем виде и начинается создание добавленной стоимости. Ему предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов, для оценки которого могут использоваться такие показатели, как абсолютная и относительная величина маркетинговых затрат.

Поскольку рыночные потребности нестабильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный процессы, должны быть индикаторы того, насколько адекватно организация реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например, такие индикаторы, как доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инвестиционного и инновационного процессов представляется целесообразным использовать показатели затрат на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; величину затрат на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе активной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; наличие нематериальных активов в виде объектов интеллектуальной собственности. Кроме того, особый интерес представляет показатель ВЕТ, который характеризует эффективность цикла разработки нового продукта и показывает период времени, в течение которого окупаются инвестиции в новый продукт. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов могут быть использованы такие показатели, как фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень автоматизации и механизации труда.

Необходимо отметить, что традиционно основной контроль за деятельностью организации был сосредоточен на операционном процессе, в то время как инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходилась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, приобретение основных средств и другие инвестиции. Все это приводит к необходимости перенесения акцентов в оценке деятельности организации с операционного процесса на инновационный и инвестиционный процессы.

Операционный процесс, который начинается с закупки необходимых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом, главное в котором — эффективная, бесперебойная и своевременная деятельность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персонала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Традиционно этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов и их отклонений от нормативных значений.

Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных показателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается. Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки.

Эти критерии могут быть оценены такими показателями, как объем произведенной продукции, ее структура и динамика; отношение закупочных цен на сырье и материалы к рыночным ценам; отношение средней заработной платы к рыночному уровню; длительность пребывания запасов сырья и материалов на складе, длительность производственного процесса, себестоимость продукции в абсолютном и относительном выражении, показатели ресурсоемкости продукции, коэффициенты расходов, производительность труда; величина потерь от брака, простоев, несохранности активов. Отдельным блоком показателей, оценивающих бизнес-процессы, можно считать показатели, оценивающие эффективность деятельности центров затрат, обслуживающих операционный процесс, таких как отдел снабжения, доставки, склады, отдел кадров и другие. Для оценки деятельности такого рода подразделений целесообразно использовать относительные показатели затрат на эти подразделения, соотнесенные с результатами деятельности этих подразделений, например, результатом деятельности отдела снабжения будет объем закупок, отдела доставки — объем перевозок, складов — величина запасов, отдела кадров — численность персонала и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений можно оценить соотношением затрат на подразделения к величине выручки.

Процесс реализации продукции, который включает также и послепродажное обслуживание потребителей, замыкает цепочку создания стоимости. Для оценки этого процесса целесообразно использовать показатели, которые так же, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных критерия — время, качество и издержки, только в рассматриваемом случае эти показатели будут касаться не процесса производства, а процесса реализации продукции. Необходимо отметить, что часть показателей этого блока пересекается с оценочными показателями рыночной деятельности организации. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; длительность пребывания запасов готовой продукции на складе; длительность погашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределения, в том числе относительно производственных затрат; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Разработанная таким образом система показателей оценки бизнес-процессов позволит не только своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах, но и повысить общую эффективность деятельности организации.

Источник: studref.com