Показатели бизнес процесса продажи

Один из ключевых бизнес-процессов большинства компании – продажи, ведь от корректности его работы зависит равномерность работы всей компании в целом, ведь если продаж нет, то и компания прекратит свое существование. Однако на практике, чаще приходится сталкиваться с менее трагичными проблемами в процессе продаж, чем их полное отсутствие.

Часто отрицательными факторами в продажах являются: низкое качество планирования объемов продаж, частое изменение в планах продаж, и как следствие, изменения в производственных планах, что в свою очередь приводит к неравномерности загрузки производственных ресурсов по времени. Много ошибок связано с «человеческим фактором» — это нарушения порядка отгрузки, ошибки в оформлении сопроводительных документов и т.д. Все это требует пристального внимания в части контроля, анализа, а главное оптимизации процесса продаж.

В рамках реализации одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence на примере бизнес-процесса «Продажи», одним из ключевых показателей оценки эффективности данного процесса являлся показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По факту за период анализа, который составил более года, значение показателя было равно 0,8. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в систему, ошибка между плановым и фактическим значением составляла около 20%. При этом со временем ошибка не уменьшалась, а проводимые корректировки плана продаж, лишь ухудшали качество планирования. Такая ситуация требовала резервирования дополнительных ресурсов в производстве, что увеличивало общие затраты компании.

Банкротство физических лиц

Следующими показателями, которые контролировались и анализировались в процессе продаж во время данного проекта, являлось число и объем изменений в объемах продаж. Было обнаружено, что производится большое число операций изменения плана продаж — по объему число изменений было в полтора раза больше чем число операций во время основного цикла планирования. При этом плановый объем продаж изменялся незначительно — менее чем на 8%, поэтому возникал вопрос о необходимости этих изменений в целом, ведь число операций по изменению планов требовало серьезных трудозатрат, но вот в их целесообразности возникали сомнения.

Еще одной точкой для дальнейшей оптимизации процесса была договорная работа, где было обнаружено большое число изменений постфактум, например, более 25% дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса продаж.

В тоже время в рамках проекта были обнаружены и достаточно типовые ошибки — большое количество операций сторнирования (2,5% от общего количества счетов фактур за 6 месяцев одного года), что было связано с операцией перемещения материалов между складами. Нарушение порядка регистрации документов при отгрузке за тот же период анализа составило 85%, а это означает, что подавляющее большинство бизнес- процессов идет с нарушением порядка регистрации сопроводительных документов для отгружаемого товара.

30 метрик и показателей бизнес-процессов / Вебинар

Величина обнаруженных негативных эффектов зависела от ряда факторов, которые и были детально проанализированы в инструментарии Process Intelligence. В результате стало понятно, что без серьезной оптимизации существующего процесса продаж не обойтись, что потребовало инициацию отдельного управленческого проекта по его оптимизации.

Источник: koptelov.info

Любимые метрики: 5 показателей, за которыми обязана следить каждая команда по продажам

Все мы знаем это “чудесное” чувство, когда подходит конец спринта, квартала или даже года, а впереди ожидает отчетный период. Пока ты работаешь над задачей, все понятно и адекватно. Как только появляется необходимость четко отследить результаты (и оценить свою работу), из небытия сваливается огромное количество метрик и мешает сосредоточиться.

Все мы с вами плывем в огромном море данных – и они действительно могут помочь улучшить процесс продаж. Но какие выбрать? Одна из самых актуальных проблем, с которой сталкиваются сегодня менеджеры по продажам и маркетологи – настройка отчетности. И эта настройка заключается в понимании того, что именно даст команде четкое видение ситуации и потребует от самих исполнителей наименьших усилий для отслеживания и расчетов.

НЕ правильно

Отчитываемся по тем показателям, которые получаются
Заставляем отчитываться по тем критериям, про которые слышали “вот это – показатели успеха”
Изобретаем велосипед и выводим собственную шкалу “молодец/не молодец»
Делим неделимое, складываем штуки и килограммы, радуемся цифрам
Сложно рассчитываем то простое, что можно выгрузить из банальной Google Analytics

Но эта история не о проблемах, а о решениях. После работы с десятками отделов продаж, с менеджерами, smm-щиками, арбитражниками и маркетологами, мы сформировали 5 лучших показателей. И их стоит начать отслеживать прямо сейчас.

1. Количество сделок на каждой стадии

Количество сделок на каждом этапе отражает общее количество сделок на настоящий момент работы вашего конвейера. Если вы хотите понять, где в вашем процессе находятся дыры, этот показатель наиболее важен.

Это важно, потому что каждый процесс продаж имеет разные этапы. Конкретное число с первого взгляда даст вам понять, что так (или нет) с перспективами вашей команды. Каждый этап должен иметь собственные критерии, по которым он считается “закрытым”. Например, вам необходимо понять бюджет и сроки, прежде чем перейти к самой работе. Если вы сумеете обнаружить “отрезок конвейера”, на котором число сделок падает или скорость процесса тормозит, вы сможете детально обсудить это с вашей командой и устранить препятствие.

Скорее всего вы обнаружите, что дело застревает, потому что ваша команда продажников не может добраться до лица, принимающего решение, чтобы получить устное соглашение-разрешение на движение вперед. Или бухгалтерия не одобряет счета вовремя, сетуя на отсутствие актов (хотя они просто застряли где-то на полпути из отдела в отдел). Или разработчики никак не могут получить от “бизнеса” нормальное ТЗ.

В любом случае, отслеживая количество сделок на каждом этапе процесса в неделю, вы сможете точнее определить, какие проблемы у вашей команды, а не просто гадать, кто срывает сроки в этот раз.

2. Время, проведенное на каждой стадии

Именно. Не “вот эту задачу вы должны сделать в течение недели”, а время как отслеживаемый параметр. Гнать команду бессмысленно, особенно, если на пути у конвейера возникают препятствия (см. п.1).

Точно так же, как вы хотите знать, какие сделки с легкостью проходят через все этапы, а какие – застревают, вам важно узнать количество времени, которое тратится на каждый отрезок пути. Все стадии не могут занимать одинаковое количество времени, но есть представление о среднем количестве, необходимом на ту или иную работу.

Например, вы сможете узнать, что сделки, которые закрываются быстро и приносят в будущем лучших клиентов, в среднем занимают 2 недели на стадии подготовки. Зная это среднее значение и отслеживая время “на конвейере”, вы сможете понять сразу 2 вещи:

вероятность, что сделка закроется быстро и успешно;
ответ на вопрос “как быстро следует завершить процесс для успеха?”

скорее всего, мы не закроем сделку;
скорее всего, если мы ее закроем, общение с клиентом будет сложным.

3. Среднее количество дней до закрытия сделки

Это среднее количество дней, которое требуется вам, чтобы пройти путь от момента создания сделки до статуса “закрыто”. Хотя этот параметр похож на вторую метрику, он больше ориентирован на процесс в целом и точное прогнозирование.

По мере движения сделок по этапам конвейера, вероятность их успешного закрытия растет. Когда ваши отчеты о процессах и продажах станут более точными, вы сможете делать прогноз и готовить свои команды к повышению или уменьшению будущего объема работ.

Укладываемся в 4 дня с момента первого звонка до обсуждения условий = закрываем первого клиента и переключается на второго.
Крупный заказ, около 25 дней до подписания = у вас 3 дня на презентацию и выделите около 5 дней на переговоры и переписку.

4. Средний размер сделки

Увеличение или поддержание уровня доходов всегда является нашей главной целью. Вашей, вероятно, тоже.

По мере роста и развития вашей компании вы захотите понять, как меняются размеры сделок и когда лучше всего “заявить” о себе клиентам. Отслеживая средний размер сделки с течением времени, вы можете видеть, как растет доход в целом, и лучше отслеживать, сколько сделок необходимо для достижения общей цели.

Установите более реалистичные цели, основанные на среднем размере классической сделки и их общем количестве. Такой расчет позволит команде не полагаться на “волшебные” сделки, сумма которых идет вразрез с нормой (хотя, признайтесь, все мы любим эти удачные случаи, которые приходят, чтобы спасти квартал).

5. Сумма сделок по источникам

Сумма сделки по источникам – это общая сумма по всем сделкам, поступающим через определенные каналы. Например:

обратные ссылки
таргетированная реклама
контекстная реклама
рефералы от клиентов
конференции и иные офлайн-мероприятия

Отслеживание этой метрики позволяет вашим командам уверенно инвестировать свои бюджеты в каналы или источники, ответственные за наибольшую сумму дохода. Например, привлечь больше спикеров на конференцию или, наоборот, увеличить рекламный бюджет отделу по работе с социальными сетями.

6. Сумма сделки по типу

Да, мы обещали 5 показателей, но этот – шестой – пусть и не числовой, но также необходимый.

Сумма сделки по типу отслеживает общую сумму для каждого конкретного продукта (набора, комплекта, пакета услуг). Наличие этой метрики, легко доступной и понятной каждому отделу, часто помогает держать всех “в одном поле зрения”, чтобы команда могла сосредоточиться.

Часто можно встретить вывод, что один продукт приносит наибольшую прибыль, поскольку составляет большую сумму сделки. Но стоит посмотреть внимательнее, и окажется, что меньшие контракты по другому продукту перевешивают и числом, и частотой.

Понимание этой метрики с точки зрения масштабного планирования позволят менеджерам по продажам сосредоточиться на областях с наибольшими возможностями.

Допустим, моя команда начнет отслеживать эти 6 показателей, что дальше?

Вы выделяете для себя верное направление движения или вносите в стратегию изменения, подкрепленные данными всей группы продаж
Командные, индивидуальные тренинги, выбор курсов повышения квалификации – теперь вы сможете сфокусировать внимание на областях, где действительно не хватает подготовки или знаний
Маркетинг и отдел продаж смогут приложить больше усилий к работе с теми источниками (с теми продуктами и на тех областях), которые открывают больше возможностей
Успех будет спрогнозирован задолго до того, как сам клиент будет готов к принятию итогового решения

Эти показатели призваны помочь определить ключевые области успеха, которые необходимо развивать, и области, требующие дополнительной поддержки. Часто проблема заключается не в процессе в целом, а в небольших деталях, таких как укрепление доверия на определенной стадии или выделение большего бюджета на более успешные источники.

И, слава прогрессу, все эти задачи – решаемы.

Управление продуктом
Управление продажами
Бизнес-модели

Источник: habr.com

Анализ продаж

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Анализ структуры продаж

Рентабельность инвестиций и АВС-анализ

В случае анализа продаж продукции оптового или розничного предприятия анализ структуры продаж сводится к анализу ассортимента. Здесь может быть использован АВС-анализ, когда выделяют три группы товаров в зависимости от процента приносимого дохода: А – высокий приоритет, В — средний, С – низкий приоритет.

Но мы предпочитаем в этом случае для анализа структуры продаж рассматривать каждую позицию товара отдельно, рассчитывая для нее на периодической основе такой показатель, как рентабельность инвестиций. Дело в том, что ситуация может быстро меняться, ходовые товары могут превращаться в неходовые и наоборот.

Кроме того, рассмотрение параметра «рентабельность инвестиций» позволяет вовремя принимать решение о выводе товара. АВС-анализ представляет собой некоторое упрощение ситуации, необходимое для наглядности и скорости принятия решений. Но проводить анализ показателей продаж в реальном времени современные возможности компьютерной техники и программного обеспечения вполне позволяют. Кроме того, совершенно очевидно, что прибыльность позиции не отражает полностью ее ценность – важным является еще и то, сколько в эту позицию нам необходимо инвестировать. Но именно это очень часто игнорируется.

Структура продаж производственного предприятия (и в ряде случаев предприятия сферы услуг) задается структурой его производственных линий. Очень часто предприятие выпускает несколько типов продукции, для каждого из которых производственная линия может быть общей или отдельной (не пересекающейся или пересекающейся с другими без существенного влияния друг на друга).

Например, предприятие может производить несколько видов колбас на разных производственных линиях. Важно выделить и провести анализ продаж для тех линий, которые можно рассматривать как отдельные. Эти линии с выпускающимися на них продуктами необходимо рассматривать как выделенные потоки вместе с их потоком продаж. В каждом из них нужно определить, где именно находится ограничение. Оно может быть как в операционной деятельности, так и на рынке.

Поскольку объем продаж необходимо сравнивать с мощностью линии, интерес представляет анализ такого показателя, как объем продаж именно в натуральном, а не в денежном выражении. В случае выделения таких линий и потоков, все рекомендации, рассматриваемые нами в анализе интегрированной трубы продаж, могут быть применены к каждому из таких потоков.

Анализ динамики продаж

Анализ объема продаж продукции и услуг предприятия используется также для выявления тенденций к росту или спаду динамики продаж по типам продукции. Учитывать динамику необходимо, поскольку при явных тенденциях к росту или снижению продаж по продуктовой линейке это может привести к перемещению ограничения с операционной деятельности на рынок или наоборот. К перемещению ограничения нужно быть готовым заранее, поскольку это должно приводить к значительным изменениям в политиках предприятия. В случае положительной динамики продаж мы должны своевременно наращивать операционные мощности (принимать дополнительных людей, закупать оборудование, расширять площади). По большому счету нам нельзя допускать перемещения ограничения с рынка в операционную деятельность, поскольку в этом случае мы начинаем терять ранее полученное доверие своих клиентов.

Сезонность – особый вид изменения продаж с течением времени, который выявляется при анализе динамики продаж. При ярко выраженной сезонности ограничение может перемещаться из операционной деятельности в высокий сезон на рынок в низкий сезон. В этом случае действия, необходимые для увеличения продаж будут различными в разные сезоны. Кроме того, возникают большие трудности в наборе и увольнении персонала, приводящие к необходимости тратиться на обучение и расплачиваться повышенным уровнем брака.

Читайте также: Прокат как бизнес идея

Анализ рентабельности продаж

Анализ рентабельности продаж делается в разрезе отдельных товаров и продуктов (SKU). В отличие от обычно используемого подхода, когда вычисляется полная себестоимость продукции, мы предпочитаем использовать только полностью переменные затраты на продукцию, не включающие в себя накладные расходы. Вычитая из цены товара (услуги) прямые переменные затраты на его изготовление, мы получаем показатель, который является стоимостью, добавленной предприятием на этом товаре.

Формула для расчета прохода на единицу продукцию

Tu – величина прохода на единицу продукции;
P – цена единицы продукции;
TVC – полностью переменные затраты.

Этот показатель можно назвать валовой маржой, но в теории ограничений его называют проходом. Поскольку этот показатель не включает в себя накладные расходы, которые обычно распределяются по товарам в соответствии с достаточно приблизительными соображениями, он является более точным и позволяет принимать правильные управленческие решения.

Анализ рентабельности продаж необходим для принятия управленческих решений по расстановке приоритетов по выпуску продукции, если мы имеем дело с ограничением в операционной деятельности. В случае, когда найдено конкретное ограничение в операционной деятельности, используется показатель проход на единицу ограничения. Например, проход на единицу времени станка или проход на единицу времени специалиста.

Суммируя, мы можем выделить следующие показатели продаж для анализа:

Анализ показателей продаж организации

Анализ данных продаж в разрезе товаров, выпускающихся на разных производственных линиях;

Анализ показателей продаж в разрезе конкретных товарных позиций (рентабельность инвестиций, количество продаж);

Анализ данных продаж в натуральном и стоимостном выражении;

Анализ динамики продаж за необходимый период (год, месяц и т.д.);

Сравнительный анализ продаж с полученными данными за прошлый период;

Соотношение между производительностью линий и объемом продаж в динамике;

Проход по каждой единице производимых SKU.

Далее рассмотрим некоторые особенности проведения анализа продаж для различных видов бизнеса.

Анализ розничных продаж

Для анализа розничных продаж используйте тот же подход, что и при целостном анализе всей системы продаж – справа налево. Поэтому первое, на что нужно посмотреть – на наличие товара. Для этого используйте такой простой показатель, как уровень дефицита товара в сети (магазине). Это отношение количества SKU, которых нет в наличии, к общему количеству планируемых SKU.

Имейте в виду, что зависимость между уровнем дефицита и потерей продаж — нелинейная. Например, если у вас дефицит товара составляет 10%, то потери продаж могут быть и 40%. Просто потому, что отсутствуют, как правило, самые ходовые товары.

Анализ структуры продаж в розничной торговле сводится к постоянному анализу отдельных SKU по частоте продаж и по рентабельности инвестиций. Для этого проход, который мы зарабатываем в единицу времени (например, за месяц), относится к средней стоимости запаса этого товара, хранимого в розничной сети (магазине). В анализе розничных продаж активно используется формула:

Формула для анализа розничных продаж

V = L * Cv * $

V – объем продаж;
L – трафик;
Cv – коэффициент конверсии;
$ – средний чек.

Все эти показатели необходимо регулярно измерять. Хотя мы являемся сторонниками их измерения, это не означает, что мы рекомендуем их использование для мотивации персонала. Будьте с этим осторожнее. Коэффициент конверсии и «средний чек» характеризуют активность и качество работы торгового персонала. Но если вы включите показатель «средний чек» в число индивидуальных показателей, это может привести к тому, что часть покупателей не будет обслуживаться продавцами, поскольку, по их мнению, обслуживание таких покупателей может привести к снижению среднего чека.

Анализ продаж продукции производства

Анализ структуры продаж продукции (начиная со структуры производства).
Анализ динамики продаж продукции в разрезе структуры продаж.
Определение места нахождения ограничения продаж по каждому из элементов структуры продаж (относим объем продаж в натуральном выражении к мощности производственных линий).
Делаем вывод об изменении месторасположения ограничения с течением времени.

Анализ продаж услуг

В сфере оказания услуг операционную деятельность занимает такое же место, как и на производстве. Просто некоторые из операций частично или полностью (в случае интеллектуальных услуг до 100%) выполняются персоналом. В этом смысле оказание услуг мало отличается от производства. Собственно это и является причиной того, что любую деятельность по преобразованию сырья, материалов, информации или даже клиентов мы называем операционной деятельностью. Анализ продаж услуг, таким образом, сводится к предыдущему случаю.

Эти рекомендации не являются исчерпывающими и не охватывают все нюансы отдельных бизнесов. Это примерная схема, передающая основную мысль: при целостном анализе процесса продаж вы должны двигаться от кассы к потенциальному клиенту.

Поделитесь этой публикацией:

Источник: www.arbconsulting.ru