Статья посвящена проблеме формирования КПЭ системы управления персоналом организации, обусловленной, с одной стороны, отсутствием единой типологии и методики разработки КПЭ, с другой — отношением руководства компаний к работе с персоналом как затратному виду деятельности.
Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).
Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. КПЭ представляют собой ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах [1].
2.6. Анализ процессов управления персоналом
Впервые термин «ключевые показатели эффективности» был введен Д. Нортоном и Р. Капланом.
Система КПЭ СУП: теория и практика
Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т. к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным.
Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.
На основе анализа различных подходов к типологии КПЭ можно предложить следующую их классификацию (табл. 1) [2].
Классификация ключевых показателей эффективности
Система управления персоналом без HR директора в малом и среднем бизнесе.
Примеры показателей
эффективности СУП
По
иерархическому
уровню
реализации
стратегии
(предложен
Л. Педерсоном)
Отражают выбранную
стратегию развития.
Для их достижения
требуются ряд
глобальных
мероприятий и
длительные временные
диапазоны
Расходы на персонал
как % от выручки;
выручка на одного
штатного сотрудника
(руб.)
Отражают степень
достижения
глобальных целей в
краткосрочные
периоды (небольшой
горизонт
планирования)
Затраты на обучение
как % от общих
затрат на персонал
По
направленности
на внутреннюю и
внешнюю среды
предприятия
(предложен
Ю. Вебером и
У. Шеффером на
основе подхода
Р. Саймонса к
классификации
управленческих
систем)
Диагностические
(процессно —
функциональные)
Отражают состояние
системы «изнутри»,
показывают степень
ее упорядоченности,
внутренней
организационной
эффективности.
Характерны для
компаний с
оборонительной
стратегией,
направленной на
формирование
конкурентных
отличий, управление
затратами,
обеспечение качества
Текучесть среди
работников в
течение первого
года работы;
среднее время
заполнения вакансии
(дней);
Отражают ситуацию
контакта с внешней
средой, степень
воздействия на нее,
полученные изменения
в системе надстроек.
Характерны для
компаний,
реализующих
стратегию захвата
рынка и расширения
сфер влияния
Соотношение
фиксированной и
переменной частей
зарплаты по
сравнению с
конкурентами;
конкурс на место
среди внешних
кандидатов
(чел/место)
По
принадлежности
к группе
стратегических
перспектив
развития
(предложен
Д. Нортоном,
Р. Капланом)
Отражающие:
Финансовое
положение
Отражают степень
достижения цели по
каждой из перспектив
развития
Фонд оплаты труда
как % от оборота
Уровень
удовлетворенности
персонала;
наличие санкций со
стороны
Госинспекции по
труду
% вакансий,
заполненных
сотрудниками,
входящими в
кадровый резерв
Развитие
компании и
сотрудников
Затраты на обучение
одного сотрудника
(руб.)
По участию в
обосновании,
принятии и
реализации
решений
(предложен
Д. Миллером)
Способствуют общему
пониманию
хозяйственного
положения и
ситуации, в которой
находятся участники
процесса, влияют на
образ мышления и
поведение персонала
Соотношение темпов
роста
производительности
труда и заработной
платы;
уровень текучести
кадров
Могут использоваться
при обосновании
решений и служить
базой для выбора
конкретных действий
Стоимость обучения
обучения в % к ФОТ;
разница в окладах
худших и лучших
сотрудников, равных
по должности
Разрабатываются
руководством и
доводятся до
работников в виде
требований,
спущенных сверху
Размер прибыли на
одного топ —
менеджера
По
принадлежности
к уровню
управления
Разрабатываются на
основе императивных
показателей на
низовых уровнях
управления
% сотрудников,
прошедших обучение
по программам
повышения
квалификации за год
Носят долгосрочный
характер, лежат в
основе динамичного
контроля за
подразделениями,
вовлеченными в
процесс реализации
целей
%
рационализаторских
предложений на
одного сотрудника
По возможности
отклонения от
заданного
параметра
Могут выражаться
словесным или
числовым значениями
из перечисляемого
набора (да/нет,
натуральное число и
т. д.). Ограничения:
в ряде случаев
невозможно отразить
степень достижения
или недостижения
результата
Наличие в
организации системы
грейдов;
наличие жалоб от
линейных
руководителей по
качеству и срокам
выполнения заказа
на подбор персонала
Могут принимать
значения в заданном
интервале, диапазон
их применения более
широк
Оборот по приему,
увольнению
персонала (%)
По источнику
получения
информации о
значении
показателя
Представляют собой
результат прошедших
операций, событий и
действий и
трактуются
однозначно
Соотношение
затрат на поиск и
адаптацию персонала
Значение показателя
зависит от отношения
лица, производящего
оценку, в связи с
чем одно и то же
явление может
трактоваться
по-разному
Уровень
причастности к
корпоративной
культуре;
качество подбора
персонала
По зависимости
результата от
динамики
изменения
показателя
Отражают прямую
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя
Темпы роста
производительности
труда;
% сотрудников,
регулярно
получающих оценку
своей деятельности
Отражают обратную
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя
Уровень текучести
кадров среди
резервистов (%)
По способу
получения
числового
значения
показателя
Эквивалентны
значениям тех или
иных явлений,
процессов и
измеряются в
натуральном или
стоимостном
выражении
Средние затраты на
адаптацию одного
сотрудника (руб.)
Представляют собой
математическое
соотношение двух и
более величин
Структура ФОТ по
категориям
персонала (%)
По диапазонам
планирования и
периодам
измерения
показателя
(предложен
А. Нили)
Служат для оценки
событий в прошлом (в
основном, финансовые
показатели; оценка
осуществляется раз в
квартал, год)
Сумма выручки в
расчете на одного
сотрудника (руб.)
Направлены на
измерение
эффективности
процессов (от недели
до месяца)
Количество закрытых
вакансий одним
рекрутером (шт.)
Конкретизирована автором применительно к службе управления персоналом.
Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) осенью — зимой 2008 — 2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2). В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [3].
КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)
КПЭ по процессам
улучшения
результатов
Расходы на персонал
Нежелательная текучесть кадров
Желательная текучесть кадров
Средняя продолжительность открытых вакансий
Доля внутренних продвижений на лидерские
позиции
Добавленная стоимость на человека
КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, — это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.
Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.
Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией.
Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы.
При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов.
Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике — гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой — то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба — переводить их на другую должность и т. д.
График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.
Использование КПЭ для оценки эффективности подбора
Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму.
Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ.
Этап I — выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:
«Люди»: рекрутер и соискатель;
«Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;
«Процессы»: процесс проведения интервью;
«Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.
На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на него. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.
Этап II — определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха — это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат.
При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, — это качество закрытия вакансий; во втором — количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.
Словарь управления персоналом. Критические факторы успеха (critical success factor — CSF) — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.).
Этап III — последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.
Этап IV — конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это:
Качество Количество прошедших испытательный срок
вакансий Количество принятых сотрудников
Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно:
8 : 10 x 100% = 80%.
То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.
Оценка достигнутых результатов по КПЭ
Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.
Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи — системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ.
При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3) [4].
Форма оценочного листа руководителя отдела персонала
Источник: hr-portal.ru
Разработка и внедрение KPI hr-отдела
Успех крупных корпораций зависит от множества факторов, большую долю среди которых занимает качественно подобранный персонал. Работа менеджеров по персоналу высоко ценится в современных условиях. Если раньше ориентация на прибыль и другие финансовые показатели была обычным делом, то сейчас необходима разработка целой системы KPI менеджера по персоналу.
Четкость и понятность поставленных задач в процессе набора кадров выходит на первое место в цепочке действий, влияющих на достижение стратегических целей. KPI менеджера по персоналу показывают, насколько эффективно организована работа рекрутинга сотрудников в организации. Особое значение придается системе мотивации, позволяющей снизить текучесть и сохранить ценные кадры.
Показателей эффективности великое множество, особенно в годы быстрого информационного развития. Данная статья позволить понять, какие из показатели стоит использовать, а какие — нет.
Как повысить эффективность компании за счет KPI менеджера по персоналу
Набор метрик KPI для каждого предприятия будет уникальным в зависимости от поставленных задач. У коммерческих организаций он будет связан с получением прибыли, у некоммерческих совсем другим.
Управление на основе показателей, в первую очередь, производится за счет создания стратегических целей бизнеса и построения их иерархической модели. Такой метод позволяет мониторить выполнение поставленных задач, контролировать KPI менеджера по персоналу, влиять на сотрудников, вовремя выявлять слабые стороны компании и создавать мероприятия по оптимизации работы.
Функции показателей в организации:
- передача стратегических целей всем подразделениям и отделам,
- отслеживание итогов деятельности,
- построение дерева целей с системой метрик,
- мониторинг возникающих проблем с их оперативной ликвидацией,
- оценка эффективности подчинённых, качества менеджмента и развитие бизнеса на основе проведенного анализа,
- разделение обязанностей,
- оптимизация планов, необходимое изменение целей,
- мотивация персонала.
На основе ключевых показателей эффективности управляющий может составить стратегию предприятия, бизнес-план, предвидеть будущие расходы и внедрить политику по минимизации затрат.
Рассмотрим основные виды показателей, которые могут рассчитываться в организации в целом:
- Финансовые: например, ликвидность и оборачиваемость активов, уровень чистой прибыли, выручка.
- Нефинансовые: лояльность клиентов, доля занимаемого рынка, текучесть кадров, имидж и т.д.
- Количественные — измеримые показатели.
- Качественные — могут выражаться в баллах или обычной оценке.
- Опережающие — отражают результаты в будущем, такие как получение чистой прибыли.
- Запаздывающие — оценивают ежедневные процессы, которые можно исправить в процессе работы, например, объем продаж или долю брака.
- Стратегические — характеризуют крупные цели: получение прибыли, завоевание рынка и т.д.
- Оперативные — затрагивают работу отдела, рутинные процессы: количество реализованных заявок, рост покупателей и т.п.
- Командные — отражают работу отдела.
- Индивидуальные — зависят только от личных усилий.
- Абсолютные — независимо от других аспектов.
- Относительные — в сравнении с чем-либо.
- Показатели результативности — выдают итог деятельности без сравнения.
- Показатели эффективности — предоставляют оценку результатов в сравнении с затратами на их осуществление, например, расчет рентабельности.
Система KPI помогает верно расставить приоритеты и сделать упор только на те моменты, которые приносят пользу. Поэтому правильный выбор ключевых факторов— залог эффективности функционирования предприятия.
Как правильно построить систему KPI менеджера по персоналу
В основе выбора ключевых показателей лежит стратегия и цели компании. Небольшие организации, как правило, в качестве ключевых выбирают финансовые показатели. Это обосновано относительной простотой и небольшими капиталовложениями. Однако, такой метод построения бизнеса не столь эффективен, как кажется. Он лишен полноты участия работников в достижении стратегических целей.
Финансовые цели не предназначены для широкого круга рабочих. В то же время, финансы — не единственная цель бизнеса. Есть не менее важны аспекты, такие как имидж компании, лояльность клиентов, трудоспособность персонала и пр.
Более крупные корпорации останавливаются на сбалансированной системе показателей. ССП дает более детальную и полную оценку деятельности, вовлекая в работу всех участников трудового процесса с личными задачами и системой мотивации, которая нацелена на достижение общего результата.
Создавая такую систему, важно учитывать 4 перспективы — основные проекции функционирования компании:
- финансы,
- клиенты,
- бизнес-процессы,
- персонал.
Каждая из этих четырех проекций показывает менеджеру уровень работы того или иного отдела и возможности для улучшения работы компании. Финансовые показатели оценивают предприятие со стороны выгоды для собственников или акционеров. Включают в себя такие показатели как прибыль, выручка, затраты и т.п. Клиентские — демонстрируют отношение покупателей к фирме: приверженность, имидж, уровень наценки.
Перспектива бизнес-процессов дает возможность отследить, какие меры могут вывести фирму на новый уровень дохода. Например, разработка и внедрение инноваций, системы качества и т.д. Показатели работы персонала оценивают производительность, квалификацию сотрудников. Нацелены на повышение уровня мастерства работников за счет вклада в обучение и привлечение высококвалифицированных кадров.
На основе указанных перспектив создается специальная карта, отражающая взаимосвязи между стратегическими задачами отделов. Учитываются только те, которые нацелены на достижение стратегических целей. За счет баланса между показателями и задачами компания приближается к высокому уровню продуктивности.
Ключевые показатели эффективности отдела кадров
Работа персонала — важная составляющая функционирования любой компании. От продуктивной работы кадровой службы будут зависеть:
- затраты компании на оплату труда,
- расходы на поиск новых кадров,
- производительность нанятых рабочих,
- квалифицированность вновь пришедших сотрудников.
Основываясь на ключевых показателях эффективности сотрудники четко понимают, что может повысить продуктивность, и делают это. Причем понятие эффективности затрагивает не только личные результаты, такие как производительность и объем выполненных работ, но и общие, например, чистую прибыль, выручку, полученные от вклада конкретного сотрудника.
При разработке KPI для HR менеджеры опираются на принцип соответствия: показатели отдела должны совпадать с показателями работы управляющего либо максимально к ним приближены. Главная задача кадровой службы состоит в продуктивном использовании кадров. Следовательно, она подразумевает грамотный подбор персонала, обучение, адаптацию, анализ работы, планирование зарплаты, дополнительных мотивирующих выплат, а также обеспечение безопасности труда.
Через систему метрик менеджеры подразделений получают конкретные цифры, характеризующие работу персонала. В дальнейшем это помогает выявить узкие места, принять меры по исправлению ошибок прежде, чем наступят убытки. Именно KPI способны оценить работу сотрудников, сопоставляя со стратегическими задачами и ключевыми показателями бизнеса.
Система метрик для HR-отдела не повторяется. Это обусловлено уникальностью бизнеса, целей, а также характерными особенностями, стратегией и бизнес-задачами. KPI HR должны быть основаны на эффективности предприятия в целом.
Для начала приведем пример показателей, не являющихся KPI. Этой информацией должен обладать руководитель, чтобы грамотно составить систему оценки работы подчинённых. К ключевым метрикам, как правило, не относят средний срок трудоустройства, затраты на переговоры, стаж работы, заработную плату, количество времени, затраченное на повышение квалификации, возраст выхода на пенсию, удовлетворенность полученными навыками, отношение фонда зарплаты к выручке и т.п.
KPI, которые чаще всего рассматривают при работе с персоналом:
- Коэффициент текучести (добровольной и пассивной) — отражает процент сотрудников, уволенных самостоятельно и принудительно.
- Коэффициент нежелательной текучести — отвечает за увольнение ценных кадров.
- Текучесть за 3 месяца после найма — основной KPI, отражающий качество работы рекрутера.
- Коэффициент пропусков — отношение количества дней, когда сотрудник не выходил, к общему числу рабочих дней.
- Расходы на пропуски работы — выводятся из заработной платы и затрат на поиски замены.
- Степень удовлетворения от возмещения убытков — определяется методом опроса. Данный KPI используется для уменьшения текучести.
- Коэффициент производительности сотрудников — показывает степень влияния работы каждого человека на прибыль организации.
- Индекс удовлетворения работников — определяется благодаря опросам, исследованию активности участия сотрудников в делах компании.
- Индекс активности персонала — определяется степень вовлеченности, высокий уровень которой положительно сказывается на продуктивности работы и снижении текучести.
- Индекс креативности и прогрессивности персонала — поощряется менеджерами и становится ключевым показателем эффективности бизнеса.
- Показатель продвижения по карьерной лестнице — стимулирует привязанность к компании и помогает быстрее освоиться.
- Показатель приверженности — выявляет удовлетворенность сотрудников работой HR и готовность рассказывать о компании друзьям и знакомым.
- Эффективность HR отдела — транслирует качество работы рекрутеров. Высокий уровень данного KPI повышает эффективность компании и приближает ее к достижению стратегических целей.
- Доля затрат на персонал — отношение стоимости услуг работников к общим расходам фирмы.
- Продуктивность обучающих программ — показывает эффективность вложений в обучение для компании.
А теперь выделим самые востребованные KPI при работе с персоналом:
- коэффициент текучести:
- добровольный,
- в первый год работы;
- среднее время найма — отношение количества дней с момента создания вакансии до момента приступления работника к обязанностям;
- коэффициент закрытия вакансий — процент числа занятых рабочих мест в общем количестве вакансий,
- коэффициент пропусков — число пропущенных дней по отношению к общему фонду рабочего времени;
- кадровые расходы — отношение фактических затрат на оплату труда к плановым.
Анализ персонала по системе показателей позволяет HR-менеджерам правильно выстроить трудовую мотивацию, которая может быть материальной и нематериальной. К первой категории поощрений относят соцпакеты, денежные вознаграждения, скидки на продукцию. Сюда же входят санкции и штрафы. Во второй категории выделяют продвижение по службе, предоставление возможности повышать свой профессионализм, обучаться, а также публикацию на досках почета.
Грамотное управление HR-отделом по ССП— это в первую очередь способ достижения стратегических целей, и уже во вторую — улучшение качества работы персонала. С помощью метрик , отражающих эффективность, менеджер способен быстро принимать важные решения, что представляет собой огромную ценность. Однако, само создание системы — трудоемкое и ответственное дело, к которому необходимо быть готовым.
Задачи менеджера по персоналу
Каждый из отделов компании преследует выполнение определенных целей ради достижения общих результатов. Рассмотрим, какие задачи стоят перед кадровой службой:
1. Найти квалифицированные кадры.
Для обеспечения компании новыми сотрудниками менеджерам необходимо владеть информацией о состоянии рынка, уметь отбирать действительно стоящие кадры, проводить собеседования и вести переговоры. При этом принимаются во внимание такие параметры, как время и сложность поиска, расходы компании, количество вышедших на работу.
2. Провести адаптацию к условиям труда.
Для выполнения данного пункта менеджеру необходимо знать состав и иерархию подразделений, уметь понятно и доходчиво объяснять, быть наставником. Оценивается: дата начала самостоятельной работы, расходы на профориентацию, соотношение прошедших испытательный срок к уволившимся в этот период, отзывы.
3. Направить на дополнительное обучение.
HR-менеджер должен быть осведомлен об изменениях на рынке образования, уметь выбирать метод и программу обучения. Ключевой показатель эффективности, который здесь рассчитывается, — это желание кадров принимать и использовать новые знания и разработки. KPI оценивается по затратам на обучение, использованном времени, полученным результатам, в том числе, по количеству сотрудников, применяющих знания с первых дней.
4. Обеспечить карьерный рост.
На управляющем лежит задача построить качественную систему оценки трудоспособности и сформировать резерв для замещения освободившихся должностей. Производится оценка сроков, затрат на процедуру повышения и поиска новых сотрудников, количество выросших по карьерной лестнице, уволившихся в результате сокращения и освободившихся вакантных мест.
5. Работать с документами.
Менеджер должен знать трудовое законодательство, уметь вести документацию и устанавливать нормы труда. Параметрами оценки здесь являются число оформленных документов и срок их обработки, ошибки во время документооборота, затраты фирмы на делопроизводство.
6. Снижение текучести кадров — мероприятия по удержанию ценных сотрудников.
Работу персонала необходимо постоянно отслеживать и, выявляя действительно ценные кадры, вовремя и достойно поощрять. Оценивается количество созданных программ мотивации, результаты, достигнутые благодаря конкретным решениям, например, повышение производительности труда. Также к параметрам оценки можно отнести навыки, ключевые для организации, такие как инновативность сотрудников.
7. Грамотно коммуницировать с подчиненными.
Имеется ввиду знание основ менеджмента, делегирования полномочий и планирования. Параметры оценки: качество и сроки, за которые подчиненные справляются с заданием, отзывы о выполненной работе, затраты на управление персоналом.
Главная задача хедхантера состоит в побуждении сотрудников к эффективной работе. Определенно, управляющие информируют о стратегии предприятия и о вкладе, который может внести каждый сотрудник. Но главной мотивацией здесь становится система премий и поощрений, выстроенная таким образом, чтобы сотрудник понимал, за что он получает награду.
Работодатели могут самостоятельно разрабатывать систему премирования, прописывая порядок, условия и размеры надбавок. Однако, в судебной практике нередки случаи разбирательств, где работники предъявляют иски к работодателям, оспаривая уровень зарплаты и премий. Использование грамотной системы показателей настраивает управление на эффективный лад, а работу менеджеров — на адекватность и компетентность.
Внедрение системы KPI
Для внедрения KPI необходимо совершить ряд действий:
- проверить действующую систему мотивации, выявив ее плюсы и минусы,
- создать мероприятие по разработке новой системы,
- привести ее в соответствие со стратегией предприятия,
- разработать KPI,
- определить целевые значения,
- внедрить систему мотивации,
- оценить полученные результаты и внести корректировки.
Бывают случаи, когда сотрудники выявляют недовольство по отношению к вновь введенным условиям труда. Обычно это происходит от непонимания системы. Решением становится создание простой и понятной программы, включающей в себя от 3 до 5 ключевых показателей.
Измерять KPI можно несколькими способами. Во-первых, процентным методом. Имеется ввиду процент выполненной работы по отношению к плану. Во-вторых, количественным, основанным на подсчете числа совершенных ошибок. В-третьих, денежным, показывающим суммы потерь в рублях.
Для эффективного внедрения KPI необходимо помнить, что успешность программы во многом зависит от уровня менеджмента, соответствия целей HR-отдела целям организации. Необходимо продумать систему до мелочей, чтобы в дальнейшем изменения в каких-либо показателях не приводили к ухудшению других.
Положительные и негативные стороны использования KPI для HR
Пользу от внедрения показателей KPI можно описать следующими положениями:
- Мотивированность сотрудников на качественное выполнение задач. Повышение личной эффективности при оплате труда по KPI в среднем на 20-30%.
- Ориентация на стратегические задачи, которая возможна только в условиях HR-метрик.
- Отслеживание результатов, позволяющих оперативно устранять поломки, сбои, недостатки системы.
- Удержание высококвалифицированных кадров на предприятии, что происходит за счет оптимальной системы оплаты труда. Чем больше усилий прикладывает работник и вкладывается в результат, тем лучшее вознаграждение получает.
- Превращение заработной платы в систему мотивации для повышения работоспособности. В итоге, часть постоянной статьи расходов становится переменной, зависящей только от усилий работников.
Несмотря на результативность метода оценки работы сотрудников при помощи KPI, он все таки имеет ряд недостатков:
- достижение показателей только ради соблюдения формальностей,
- игнорирование показателей с меньшим удельным весом,
- демотивация при неправильно установленных или завышенных целях.
Система, созданная с ошибками, может привести компанию к нежелательным расходам. Проблемы с выплатами и мотивацией сотрудников, часто становятся причиной судебных разбирательств. Система KPI не безупречна, однако, выгод от ее использования HR-менеджерами в разы больше, чем издержек.
Для снижения количества рисков руководителям рекомендуется прибегать к помощи консультантов, способных корректно оценить предприятие и разработать соответствующие показатели. Компания Финоко предлагает квалифицированную помощь по внедрению и автоматизации системы. Поддержка наших специалистов подразумевает не только грамотный анализ.
Программные продукты Финоко можно попробовать в работе. Сервис дает возможность проверить все технические возможности в течение 1 месяца. Оставьте заявки на подключение и мы покажем как все устроено.
Источник: www.finoko.ru
HR‐аналитика: о чем говорят показатели?
Проблема большинства компаний заключается не в том, что они не собирают данные, а в том, что собранный массив показателей они не анализируют и не используют в работе. В результате цифра остается просто цифрой. Начинать нужно с целей: для чего и какие данные требуются бизнесу.
Дарья Мачулина
Бизнес любит точность. Давайте представим две ситуации:
- HR-специалист в кабинете генерального директора эмоционально доказывает, что необходимо изменить подход к подбору персонала.
- У того же самого HR-специалиста, согласно воронке подбора и анализу конверсии, на четвертом этапе выявлена проблема: кандидаты не подтверждают согласие выйти на работу. Они «застревают» на этапе собеседования с руководителем. Это сигнализирует о следующем: или руководители не умеют проводить собеседования и тем самым отпугивают финалистов, или долго принимают решение, поэтому кандидат успевает принять другое предложение.
Как думаете, в какой ситуации больше шансов изменить процесс подбора?
HR-менеджеры не cмогут убедить генерального директора в необходимости изменений и улучшить работу в компании, если не опираются на конкретные показатели.
HR-аналитика — это не модное направление, а реальный инструмент, который помогает принимать верные решения. А так как самый дорогой актив любой компании — это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
А так как самый дорогой актив любой компании — это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
Какие показатели нужно отслеживать
На сегодняшний день насчитывается около ста HR-показателей. Означает ли это, что все их нужно считать? Конечно, нет.
Количество метрик зависит от того, что вы хотите найти и как это повлияет на бизнес и его прибыль.
Если компания только вводит показатели, то обратите внимание на ключевые метрики, которые в первую очередь сигнализируют о надвигающихся проблемах.
Показатель текучести персонала
Это процент сотрудников, покинувших компанию в течение определенного периода. По нему можно понять, насколько хорошо настроена корпоративная культура организации, он позволяет оценить издержки от потери персонала, эффективность способов удержания и мотивы увольнения сотрудников.
Текучесть персонала в период адаптации
Под этим показателем подразумевается процент сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока. Необходимо обратить внимание, по чьей инициативе произошло расставание: работника или работодателя.
Высокие показатели увольнений указывают на две ошибки:
- Несоответствие заявленным критериям отбора при подборе персонала.
- Отсутствие наставника, большой объем первичной информации на этапе адаптации. Может случиться, что новичок не принимает корпоративную культуру или у него не складываются отношения с непосредственным руководителем.
Стоимость замены сотрудника
Здесь следует учитывать сумму всех расходов, связанных с увольнением сотрудника и приемом нового на данную должность.
В затраты включаем: компенсационные выплаты работнику, выплаты совместителю, затраты на подбор, адаптацию, потери вхождения в должность.
Показатель демонстрирует реальные затраты компании, что позволяет более эффективно настроить процесс подбора персонала, а в некоторых случаях охладить пыл руководителей, которые любят менять сотрудников раз в квартал.
Воронка подбора
Это показатель оценки эффективности процесса найма.
Он демонстрирует конверсию кандидатов на каждом этапе: сколько кандидатов зашло и сколько перешло на следующий этап.
Метрика позволяет быстро и точно определить проблемы с подбором персонала на первичных этапах.
Абсентеизм
В этом случае определяется коэффициент отсутствия на работе.
Считаем, сколько времени сотрудник отсутствовал на работе по болезни, в отпуске (оплачиваемом и без сохранения заработной платы), прогуливал.
Это очень важный показатель, который говорит о качестве менеджмента в компании. При слабом менеджменте сотрудники подвергаются чрезмерной критике, последствия которой выражаются в их нежелании ходить на работу, также это резко снижает продуктивность.
Почему HR-аналитика не работает
Часто слышу такие претензии: «Ваша аналитика не работает. Я каждый месяц считаю 27 показателей, но ничего не меняется». И не изменится. На это есть две причины.
Отсутствие цели
Любое дело начинается с постановки цели. В данном случае она позволит определиться, какие данные собирать и что потом с ними делать.
Например, в компании высокая текучесть персонала, цель может заключаться в определении факторов, которые на нее влияют. Можно замерить стоимость подбора на одного кандидата с целью экономии средств или просчитать эффективность источников подбора для более качественного найма и корректировки бюджета.
Бесцельный сбор цифр приведет к тому, что данные будут просто храниться в файлах.
Отсутствие анализа
Основная проблема большинства компаний заключается даже не в том, что они не собирают данные. Наоборот, они их активно собирают, но не анализируют. Это такой парадокс HR-аналитики.
Как это обычно происходит? HR-специалист высчитывает текучесть компании, например, в 15 %, объявляет об этом — и на этом всё. Что в действительности означают эти 15 %? Это много или мало? В компании только начались проблемы или уже требуются экстренные меры по устранению тяжелых последствий?
Сам по себе показатель 15 % ни о чем не говорит. Это общий показатель, как средняя температура по больнице.
Анализировать данную ситуацию невозможно только одной метрикой. Необходимо рассмотреть текучесть в разрезе подразделений, в разрезе времени работы сотрудников в компании, проанализировать причины ухода. Тогда картина станет яснее, и принять верные решения станет проще.
HR-аналитика — мощный инструмент, позволяющий компаниями более эффективно работать с персоналом. Особенность цифр в том, что с ними трудно спорить, но они дополняют HR-экспертизу.
Дарья Мачулина, HR-консультант, основатель онлайн-проекта «Школа HR-ов»
Копирование и любая переработка материалов Контур.Журнала запрещены
Источник: kontur.ru
