Для того чтобы ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность. Сложность дело-вой среды обусловлена тем, что есть множество разнородных эле-ментов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию.
Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных элементов.
Стабильность и нестабильность связаны с динамичностью элементов деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конку-рентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер.
Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение длительного времени. Фактором стабильной среды являются ус-тойчивый спрос и предложение продуктов (товаров и услуг). Мо-жет произойти постепенное изменение спроса, которое нетрудно предвидеть. 1. 2. Элементы остаются неизменными или изменяются медленно
Бизнес-показатели. Показатели эффективности.
Небольшое число однородных 5J | элементов деловой среды g 2. Элементы часто изменяются, и эти изменения непредсказуемы
ными или изменяются медленно
1. Большое число разнородных элементов деловой среды
2. Элементы часто изменяются, и эти изменения непредсказуемы
1. Небольшое число однородных элементов деловой среды
Большое число разнородных элементов деловой среды/>Элементы остаются неизмен- Сложная
Простая 1. Сложность деловой среды
Рис. 7.3. Схема оценки неопределенности деловой среды
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений и существенно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача — предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения.
Как видно из рис. 7.3, различные сочетания сложности и нестабильности деловой среды образуют четыре уровня неопределенности.
Если организация работает в простой и нестабильной среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определены, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.
Сложная и стабильная деловая среда представляет большую степень неопределенности, однако ее элементы не изменяются быстро и неожиданно. Поэтому, если организация сталкивается с подобным видом окружения, эффективность ее деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит и проанализирует и как она будет учитывать их влияние.
Например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения, в ней присутствует большое число элементов, и они подвержены изменениям, которые, однако, происходят постепенно и их можно предвидеть. Так, в деловое окружение Государственного университета управления — одного из крупных вузов России — входит огромное число разнообразных элементов: абитуриенты, студенты, базовые школы, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, мэрия Москвы, префектура Юго-Восточного административного округа, налоговая служба, банк, научные организации, включая Российскую академию наук, многочисленные издательства, газеты, журналы, телевидение, радио, международные ор-ганизации, зарубежные университеты и т.д.
Какие показатели необходимо контролировать в бизнесе?
Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Несмотря на то что на организацию може^ оказывать влияние небольшое число элементов внешнего окруже-ния, бывает, что их действия предсказать очень трудно. Они не-ожиданно вмешиваются в деятельность организации, оказывают сопротивление, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров.
Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например производство модной одежды. Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным, изменениям вкусов покупателей.
Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде. Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо.
Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия для деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу ее существованию. Подобная деловая среда типична для организаций, ис-пользующих высокие технологии: производство электроники, средств связи и аэрокосмической техники, телекоммуникации.
Для более глубокого изучения деловой среды и ее отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа (SWOT-анализ) и др.
Адаптация организации к неопределенности и изменениям внешней среды. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей — все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на организации и зависимость последних от внешних условий. Это вынуждает организации искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способ- ности к адаптации. Важно, чтобы менеджеры четко осознавали ситуацию: может ли организация контролировать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабливаться к условиям окружающей среды. Организация должна соответствовать своей деловой среде, что может быть достигнуто путем адаптации или контроля и влияния на внешние факторы.
В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды: улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и др.
Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации, стремясь уменьшить ее неопределенность.
Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, улучшения информированности о состоянии внешней среды, развития партнерских отношений, сотрудничества с конкурентами, создания стратегических альянсов.
Проведение организационных изменений производственного, технического, экономического, структурного, поведенческого характера, ориентированных как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу, помогают организации не только адаптироваться, но и влиять на внешние факторы, обеспечивая достаточно устойчивое функционирование в нестабильных внешних условиях. Использование стратегического управления позволяет прогнозировать будущие изменения внешней среды и заранее подготовить к ним организацию, чтобы создать в перспективе условия для ее эффективной работы.
Инфраструктура современной организации как предпринима-тельской структуры — это объективно существующая экономическая категория. Она представляет собой систему общих условий общественного воспроизводства производимой конкретной организацией продукции или услуг.
По своему содержанию инфраструктура обслуживает конкретную организацию, обеспечивает ее необходимыми для эффективного функционирования и развития ресурсами и услугами. 1. Взаимодействие организации с элементами ее инфраструктурного обеспечения требует создания специальных условий и пра- вил системного технологического взаимодействия инфраструктурных и предпринимательских компонентов организации и управления этим взаимодействием. Только тогда можно обеспечить получение реальной эффективности функционирования современной организации в условиях активной внешней рыночной среды.
Вопросы для самоконтроля
Назовите основные элементы инфраструктуры организации.
В чем заключаются основные задачи инфраструктуры организации?
В чем отличие инфраструктуры от внешней среды организации?
Какие существуют методы анализа инфраструктуры организации?
Источник: inlib.biz
Анализ внешней и внутренней среды организации (Критерии и процедура анализ внутренней и внешней среды предприятия)
Каждое предприятие функционирует, эволюционирует под влиянием процессов, законов внутренней и внешней среды. Среда не должна отторгать такую эволюцию, а наоборот, стимулировать, ускорять и избавлять от шумов процессы организации. Важно системно анализировать, оценивать, структурировать и исследовать эволюционный потенциал развития предприятия. Потенциал, дающий конкурентные рыночные возможности (в первую очередь, организационные, адаптационные, саморегуляционные), позволяющие выживать, сохранять устойчивость, не только финансовую, на определенном временном отрезке.
Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.
Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
Цель данной работы – провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.
Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:
— исследовать теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия,
-провести анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «Арбат»,
— предложить мероприятие, повышающие эффективность деятельности предприятия ООО «Арбат».
Объект работы — предприятие ООО «Арбат»,
Предмет работы — анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Арбат».
1 Глава: Теоретические основы анализ внутренней и внешней среды предприятия
1.1. Критерии и процедура анализ внутренней и внешней среды предприятия
Внутренняя среда включает совокупность: структурные, внутриорганизационные (внутрикорпоративные), технологические, кадровые факторы, процессы. Структурная организация – отражение отношений, связей предприятия (компании), подразделений, бизнеса, государства и их интеграционное взаимодействие. Внешняя среда ‒ отражение обеспечения ресурсами, необходимыми для жизнедеятельности, устойчивого стратегического развития системы [1] .
Внешняя среда фактор устойчивой конкурентоспособности, жизнедеятельности предприятия. Внешнюю среду характеризуют такие атрибуты, как сложность, мера разнообразия в окружении системы, предприятия, а также динамичность, изменчивость ее определяющих факторов, характеристик (частотность, величина, регулярность и др.).
Появление новых технологий анализа, методов декомпозиции, адаптации позволяют подойти к проблеме исследования влияния управляющих факторов (в том числе, случайного характера), бизнес-процессов (особенно, управления, работы с кадрами) с новых позиций, с позиций актуализации макроокружения предприятия (производителя, партнера, поставщика, регулятора, конкурента и др.). Современное предприятие должно быть с адаптивным управлением, эффективно приспосабливающимся к изменениям окружения, обеспечивающим достаточный адаптационный потенциал [2] .
Менеджмент высшего и среднего звена должен снимать неопределенности, повышать адаптивность к изменениям окружения, воздействовать на процессы внутреннего характера. Самоорганизующаяся система с «диффузией» через границу экономической ниши приспосабливает окружение к своим целевым установкам. Например, АО создают ООО, ОАО, которые влияют на макроэкономическую обстановку. Предприятие эволюционирует в определенной среде, с определенным эволюционным потенциалом, стремясь не сойти с ресурсообеспеченного устойчивого продвижения по траектории жизнеспособности, конкурентоспособности.
Оценивается внешняя среда, чтобы выяснить изменения, риск-ситуации, благоприятное сочетание параметров (факторов) для эффективного развития, прогнозировать траекторию, снять неопределенности (угрозы) и др. Семинары, квесты, ситуации помогают быстро, устойчиво овладеть объемной, ценной информацией, компетенциями, без значительных ресурсов (не только финансовых, но и временных, организационных).
Уровень компетентности, творческий, креативный подход – «визитка» предприятия, менеджмента, которую ни один руководитель, партнер, инвестор без должного интереса не оставит. Должны быть задействованы эксперты- практики, они способны обучать не только методам, но и эвристическим приемам, передавать практический опыт, мастерство. Для обеспечения достаточной эволюционной устойчивости, необходима не только конкурентоспособность, эффективная стратегия не только функционирования предприятия, но и анализ среды предприятия, продвижения продукции.
Анализ внешней среды, оценивание ее состояния, факторов поможет в этом. Для анализа необходимо идентифицировать базовое направление предприятия, оценить рынок, рыночную текущую ситуацию, учесть факторы политические (стабильность), экономические (инфляция, капитал, доход населения, налоги, спрос, конкуренция и др.), социальные (занятость, предпочтения и др.), технологические (ИТ, инновации), экологические (климатическая зона и др.).
Можно применить SWOT-анализ. Затем проводится анализ внутренней среды, оценка внутрисистемного потенциала предприятия [3] , его релевантность целевой установке предприятия. При необходимости она адаптивно корректируется, в зависимости от факторов внешней среды. Эластичность, гибкость факторов позволит это делать успешно, если идентифицированы адекватные критерии, меры.
В качестве критериев можно принять:
‒ организационный (компетентность менеджмента, квалификация работников, корпоративная сплоченность, результативность и др.);
‒ производственный (качество продукции, себестоимость и др.);
‒ финансовый (издержки, оборота средств, платежеспособность и др.);
‒ инновационный (темп инновационного обновления, окупаемость вложений и др.);
‒ инвестиционный (инвестиционная привлекательность);
‒ рекламно-маркетинговый (эффективность рекламы, брэндность, обновление ассортимента, ценообразование, сервис и др.).
Только при релевантном анализе всей (внешней, внутренней) среды предприятия можно учесть нюансы управляемости, конкурентоспособности предприятия. Эффективной организации, реализации бизнес-процессов (особенно, управления) – главное в обеспечении устойчивой работы предприятия, построении, реализации стратегии его развития. При решении такой сложной проблемы с множеством разнообразных, разнородных задач важно иметь релевантные интегральные критерии эффективности бизнес-процессов. Интегральные меры, как показатели эффективности траектории, помогут повысить объективность используемых оценочных критериев, их независимость от выборки предприятий, добиться дифференцирующей способности таких критериев (оценок).
Предприятию потребуется выбирать структуру, приближенную максимально к конкретным критериям. Необходим системный подход, экономико-математическое, инфологическое моделирование процессов, интеллектуальная поддержка решений [4] .
Важна методика обеспечения конкурентоспособности, которая позволяла бы планировать и обеспечивать конкретные мероприятия для этого. Необходимы поддерживающие мероприятия: реинжиниринговые; интеграционные; организационно-технологические; сертификационные, стандартизации; оптимизации планирования-бюджетирования; высокотехнологичные; оценки, обеспечения эффективности труда персонала и др.
Конкретные предприятия могут рассматривать и свои, конкретные микроэкономические рычаги (например, в рамках KPI и др.). Предприятие нуждается остро в новом инструментарии повышения заработанной платы и роста капитала, конкурентоспособности.
Например, в критериально устанавливаемых фонде зарплаты (30%) и накладных расходах (70%) и др. Подобные диапазоны следует идентифицировать для основных бизнес-процессов управления. Оптимальное (рациональное) решение достигается рассмотрением и анализом альтернативных вариантов.
Предлагается следующая процедура:
‒ идентификация направления стратегической цели;
‒ установление критерия разрешимости, адекватности предлагаемого решения, его границ;
‒ выработка, оценка возможных вариантов альтернатив снижения вероятности ошибки, улучшения релевантности;
‒ оценка риска, неблагоприятного исхода факторов внутренней и внешней среды предприятия;
‒ выбор решения из альтернатив, принятие предпочтительного по рассматриваемому критерию решения; ‒ анализ решения.
Учет факторов среды, опора на критерии принятия результативного решения потребуют и практической реализации принятого решения, его успешности на всех стадиях.
1.2. Влияние внутренней и внешней среды на эффективность предприятия
Организация является сложным хозяйствующим субъектом, включенным в финансово-экономическую, торговую (в частности спрос на товары и услуги), технико-технологическую, политическую среду.
Данная среда обладает определенными параметрами, свойствами, имеет некие закономерности и силу действия. Ее обозначают в качестве внешней среды. Любое предприятие имеет тесную взаимосвязь с различными внешними организациями, ситуациями и условиями, оказывающими на нее как косвенное, так и прямое воздействие, то есть в определенной степени организация зависит от показателей внешней среды.
В связи с этим представляется важным учет показателей, влияющих на деятельность предприятия, при осуществлении грамотного и рационального управления хозяйствующим субъектом. Весьма важными для организации являются и показатели, характеризующие внутреннюю среду.
На рисунке 1.1 представлено внутренние и внешние факторы предприятия и их направления влияния на хозяйственную деятельность.
Рисунок 1.1 – Воздействие различных показателей на деятельность организации [5]
В качестве данных показателей обозначают все то, что не выходит за пределы предприятия и определяет его содержательную сторону, непрерывное и стабильное функционирование. В первую очередь — это персонал организации, наличие необходимых материальных ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности.
Внутренний потенциал организации также составляет установленная система управления всеми финансово-хозяйственными процессами, ее содержательные стороны, полнота охвата. Как показали исследования, внешние и внутренние показатели являются взаимосвязанными между собой.
К примеру, такой внутренний показатель, как кадры, кадровая политика зависят от ситуации на рынке труда. Дефицит определенных специалистов на рынке труда ведет к тому, что руководство вынуждено выстраивать лояльную и полноценную систему управления человеческими ресурсами на предприятии, удовлетворяющую потребности наиболее ценных сотрудников. Для осуществления рационального и эффективного управления необходимо учитывать эту взаимосвязь.
Все показатели оказывают разную степень влияния на деятельность предприятия, то есть они неравноценны. Для того, чтобы отдельно взятая организация имела стабильную финансовую устойчивость и платежеспособность следует проводить оценку весомости того или иного внутреннего, внешнего показателя, возможные пути изменения его параметра, усиления или ослабления его влияния на дальнейшую деятельность. Необходимо отметить, что выделяют внешние показатели, которые могут оказывать косвенное воздействие.
То есть они, напрямую не оказывают влияния на организацию и на ее функционирование. Однако, за счет их влияния на другие аспекты затрагивают общее экономическое развитие. Это такие показатели, как демография, уровень социального обеспечения населения, наличие определенного количества всевозможной социальной, предпринимательской, консалтинговой, транспортной инфраструктуры, показатели развития технологий и техники. Показатели, оказывающие косвенное влияние, управленческому персоналу наиболее сложно определить и спрогнозировать.
Информацию и характеристики таких показателей можно найти в различных официальных статистических источниках. Зачастую именно эти показатели и не учитываются при определении экономического состояния предприятия.
Кроме косвенных, выделяют показатели внешней среды, которые оказывают прямое воздействие на организацию в различной степени. То есть от них напрямую зависит жизнеспособность организации, ее стабильность и непрерывность деятельности. Это такие показатели как наличие спроса на рынке товаров и услуг, в частности на продукцию конкретной организации, действие конкурентных сил, наличие предложения, наличие и качество нормативно-правовых источников, касающихся организационной деятельности, количественные показатели поставщиков, логистических схем, кредитных организаций, способных обеспечить предприятие заемными средствами, спонсоров, готовых вложиться в деятельность организации и т.д.
Кроме внешних, как было отмечено выше, выделяют и внутренние показатели. Это показатели, которые формируются в рамках финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия. Среди них можно обозначить численность сотрудников на предприятии, их дефицит и избыток; наличие определенного количества ресурсов, необходимых для ведения деятельности — производственные мощности, объем реализуемых товаров, предоставляемых услуг, выполняемых работ; объем собственного капитала и т.п.
Заплатинская А.Ю [6] . говорит о том, что организация вынуждена подстраиваться под показатели внешней среды. Это означает, что неизолированное предприятие попросту не может существовать без учета показателей внешней среды. Как утверждает Заплатинская А.Ю., любая организация представляет собой открытую систему. Соответственно, внешние показатели оказывают серьезное воздействие на организацию и необходимо проводить их постоянную оценку.
2 Глава: Анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия
2.1. Краткая характеристика предприятия
Итак, данная работа написана на основе предприятия ООО «Арбат». Полное юридическое наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Арбат». Организационной формой деятельности компании являет общество с ограниченной ответственностью.
Вид собственности ООО «Арбат» — 100% частная собственность.
Масштаб деятельности ООО «Арбат» – региональный.
Юридический адрес компании ООО «Арбат» — 673370, Забайкальский край, Шилкинский район, город Шилка, Комсомольская улица, 167.
Предприятие ООО «Арбат» образовано в соответствии со ст. 11 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [7] на неопределенный срок.
Основными видами деятельности компании ООО «Арбат» является:
- производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения,
- выращивание зерновых культур,
- выращивание зернобобовых культур.
2.2. Оценка внутренней среды предприятия
Организационная структура компании включает относительно небольшое число уровней иерархии, большинство функциональных подразделений через своих руководителей подчинены непосредственно генеральному директору, стратегически важные для выполнения работ подразделение управляется подчиняющимся генеральному директору (рисунок 2.1).
Зам. директора по общим вопросам
Директор финан-сово-экономического отдела
Отдел снабже-ния и сбыта
Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Арбат»
Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный вид. Данная структура имеет три уровня управления:
— 1 уровень – генеральный директор,
— 2 уровень – руководители подразделений,
— 3 уровень – сотрудники подразделений.
На предприятии ООО «Арбат» имеются три основных блока управления:
1. Блок производства, содержащий;
2. Блок обеспечения, содержащий вспомогательные службы обеспечивающие бесперебойную работу основного производства;
3. Блок управления и учета.
Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью и несет ответственность за последствия принимаемых решений, результаты деятельности.
Коммерческий директор осуществляет рациональную организацию поступления материальных ресурсов; сбыт продукции.
Бухгалтерия «Арбат» состоит из одного специалиста – главного бухгалтера, который отвечает за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, представление отчетности в налоговые органы.
Основным отелом реализуем общие планы является ПЭО ООО «Арбат»ориентирован,преждевсего,на планирование экономических показателей,которыевходятвсистемуменеджментаиобеспечиваютпроцесснепрерывногоулучшенияхозяйственнойдеятельностипредприятия.
Таблица 2.1 — Матрицаответственности ПЭО ООО «Арбат»
Наименование работы (процесса)
Источник: www.evkova.org
Основные экономические показатели бизнес-среды
На финансовую реализуемость предпринимательского проекта влияют такие факторы экономического окружения, как инфляция, система налогообложения, процентные ставки, условия платежей и др.
Сведения об экономическом окружении проекта должны включать в себя:
1) прогнозную оценку общего индекса инфляции и прогноз изменения цен на отдельные продукты (услуги) и ресурсы на весь период реализации проекта; прогноз изменения обменного курса валюты или индекса внутренней инфляции иностранной валюты на весь период реализации проекта; сведения о системе налогообложения; сведения об условиях платежей и предоставления кредитов. Источниками получения данной информации могут служить прогнозы органов государственного управления в области экономической политики и финансов, анализ тенденций изменения цен и валютного курса, анализ структуры цен на продукты (услуги) и ресурсы в России.
Учет влияния инфляции на реализацию проекта в бизнес-плане состоит в том, чтобы учесть влияние изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта. Инфляция (inflation) — повышение общего (среднего) уровня цен c течением времени. Для характеристики инфляции используют следующие показатели: общий индекс инфляции — индекс изменения общего (среднего) уровня цен в стране, индексы изменения цен и уровни цен на отдельные виды ресурса, товаров, работ или услуг. Индекс изменения цен (индекс инфляции) на отдельные виды ресурсов, товаров или услуг рассчитывается по формуле:
где
1 — фактическая (либо прогнозируемая) цена в отчетном периоде ty,
— фактическая цена в начальном (базисном) периоде t0;
— индекс изменения цен.
Индексы измеряются либо в долях единицы, либо в процентах. Причем для наглядности рекомендуют пользоваться процентами при темпах инфляции до 200% и долями единицы (разами) — при более высоких темпах роста.
Например, индекс инфляции I = 160% или I = 1,6 означает, что цены в среднем выросли на 60%, или в 1,6 раза. Уровень инфляции равен:
где— уровень инфляции за период времени с t0 по t.
При переходе от годового к месячному или квартальному масштабу представления данных денежного потока требуется выполнить пересчет годовых значений уровня инфляции соответственно в ежемесячные или ежеквартальные. Годовое (Z ) и ежеквартальные (/га) значе-
ния уровня инфляции, а также годовое (L ) и ежемесячное (l) значение уровня инфляции связаны следующим соотношением:
Пример: пусть годовой уровень инфляции (L ) равен 16%. Требуется определить ежемесячный уровень (l) инфляции, который при равномерной инфляции в течение года приводит к ее среднегодовому уровню.
Решение: В качестве начала отсчета (точки 0) примем начало года (начало первого месяца проекта). Так как ежемесячный уровень инфляции (l) по условию постоянен, индекс инфляции за k-й месяц равен r ‘ ‘ а индекс инфляции за год равен
где— конец 12-го месяца.
k = и
Заметим, что полученный ежемесячный темп инфляции не равен величине 16% / 12 = 1,33%.
Величины индексов и темпов инфляции зависят от вида используемой валюты.
Для более точной оценки эффективности проекта необходимо учитывать следующие показатели, характеризующие инфляцию: курс рубля по отношению к используемому в проекте виду иностранной валюты (доллар, евро или др.); инфляция обменного курса рубля по отношению к используемому виду валюты; общие индексы рублевой и валютной инфляции.
Понятно, что на практике не всегда удается получить их достоверный прогноз. И в этом также проявляется особенность российских условий, когда для оценки влияния инфляции приходится работать с неполной или неточной информацией.
Источник: economy-ru.com
