Показатели эффективности бизнес процессов это

Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. При формировании целей необходимо учитывать:

• • цели определяются, исходя из требований потребителей к результатам (выходных потоков) процесса;
• • цели могут меняться с течением времени. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество выходной продукции. С течением времени, когда процесс выстроен и определен как наилучший в смысле качества, целью процесса могут стать временные критерии оценки процесса;
• • как правило, выдвигается несколько целей для оценки процесса и формируется задача векторной оптимизации. В этом случае желательно выделить главную цель или сформулировать интегральную оценку для определения одной метрики процесса.

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процесса, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Моделирование бизнес-процессов включает следующие цели:

Показатели процессов. Часть 1: Основы | Naked BPM (Eng sub)

• понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

• • понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;
• • единое восприятие заказчиками, пользователями и разработчиками целей и задач организации.

Создание основы для идентификации, анализа и управления биз-нес-процессами организации начинается с конкретизации целей, критериев и показателей эффективности компании в целом и бизнес-процсссов в частности.

Под показателем эффективности функционирования бизнес-про-цесса понимают такую числовую характеристику, которая оценивает степень приспособленности бизнес-процесса к выполнению целей, стоящих перед ним.

Вся проблема формирования критериев и показателей эффективности сводится к следующему (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Структура проблемы формирования критериев эффективности

Содержание критериев

В качестве основных критериев, которые используются при моделировании бизнес-процессов, рассматриваются критерии, связанные с внутренними и внешними факторами по отношению к компании.

К внутренним относятся [4]:

• • увеличение прибыли;
• • минимизация затрат;
• • улучшение организации производственных процессов, выраженное в конкретных показателях;
• • сокращение времени планирования;
• • сокращение времени обработки;
• • повышение актуальности информации;
• • минимизация времени хранения сырья и материалов;
• • улучшение коммуникации между отдельными подразделениями за счет спецификации процессных интерс|)ейсов и т. д.

В работе [16] приводятся основные критерии и показатели процессов цепочки снабжения, которые предлагается использовать при формировании сбалансированной системы показателей BSC (рис. 1.5).

• • Своей ременная доставка
• • Продолжительность цикла заказа
• • Переменчивость продолжительности цикла заказа
• • Время реакции
• • Продопжительностьциклапрогнозиро-вания/планирования
• • Переменчивость продолжительности цикла планирования

• • Общая удовлетворенностьклиентов
• • Точность обработки
• • Идеальное выполнение заказа
• • Своевременная доставка
• • Полный заказ
• • Точный выбор продукта
• • Отсутствие повреждений
• • Точный счет
• • Точность прогнозирования
• • Точность планирования
• • Соблюдение графика

• • Оборачиваемость запасов готовой продукции
• • Период погашения дебиторской задолженности
• • Затраты на обслуживание
• • Продолжительность цикла движения денежных средств
• • Суммарные затраты
• • Себестоимость продукции
• • Транспортные расходы
• • Затраты на хранение запасов
• • Затраты на транспортировку материалов
• • Все прочие затраты
• • Информационные системы
• • Административные расходы
• • Затраты в результате избытка производственных мощностей
• ? Затраты в результате нехватки производственных мощностей

Прочее/вспомогательные процессы

• • Утвержденные исключения
• • ГЛгнимальныи объем заказа
• • изменение времени выполнения заказа
• • Наличие информации

Рис. 1.5. Показатели эффективности цепочки процессов снабжения

К критериям, связанным с внешними факторами по отношению к компании (клиенты, партнеры, рынок), относятся:

• • высокое качество процессов и, как следствие, высокое качество продуктов;
• • увеличение, а в некоторых случаях и приобретение лояльных к компании клиентов;
• • повышение прозрачности процессов для клиентов;
• • повышение эффективности коммуникации с партнерами;
• • увеличение доли рынка и т. д.

Желаемое значение

При формировании желаемого значения критерия необходимо определить: решается ли задача оптимального управления или решается задача наилучшего в некотором смысле управления. Внутри задачи оптимального управления — требуется ли решение задачи минимизации или максимизации критерия, а внутри задачи поиска наилучшего решения необходимо определить качество принимаемого решения.

Исходя из сформулированных критериев или, что чаще, системы критериев, определяются показатели эффективности и их желаемые значения.

Временное определение

Основной временной характеристикой моделирования процессов является время планируемого горизонта (Гидан, гор)-

где Гплан гор — интервал моделирования; Ттк (время отклика) — временной интервал, на котором сохраняется причинно-следственная связь между введенным возмущением (управлением) и откликом в процессе; Гинф. гор (время информационного горизонта) — временной интервал, на котором расхождение меящу прогнозом и реальным процессом меньше заданной точности.

Решение проблемы упорядочения критериев осуществляется через их ранжирование и выбор метода решения многокритериальных задач [17].

Источник: ozlib.com

Показатели эффективности бизнес процессов это

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом.

В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса . Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Источник: www.crmexperts.ru

Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов

Восстановление на мировом рынке позиций России, обладающей значительными ресурсами и способной определять тенденции мирового научно-технического развития, становится стратегической задачей. Недостаточно высокая эффективность деятельности хозяйствующих бизнес-субъектов российской экономики сегодня является широко обсуждаемой проблемой [10]. Так, например, в автомобилестроении Россия показывает самый низкий отраслевой коэффициент производительности труда (рис. 1).

* По данным Роскомстата РФ, 2013 г.

Система оценки эффективности, позволяющая получить корректные и достоверные результаты действующих бизнес-процессов, может служить базой для решения таких взаимосвязанных задач, как управление эффективностью существующего бизнес-процесса, выявление ресурсного потенциала процесса, использование выявленного потенциала в стратегической перспективе.

Анализ современной экономической литературы [2, 7, 11] показывает, что оценка и повышение уровня эффективности бизнес-процессов являются, несомненно, крайне актуальными задачами, при этом для их решения необходимо конкретизировать понятие «организационная эффективность» в сравнении с традиционным понятием «эффективность».

С точки зрения организации бизнес-процессов нужно, в первую очередь, рассматривать организационную эффективность. Уровень общей эффективности зависит от факторов внешней среды, находящихся вне зоны прямого контроля менеджмента компании. Пример формирования прибыли как результирующей величины от величины дохода иллюстрирует это утверждение.

Величина дохода зависит от конъюнктурных факторов внешней среды: потребительских предпочтений, формирующих спрос, и уровня конкурентного предложения. Как следствие, основной показатель общей эффективности бизнеса — прибыль сильно зависит от неуправляемых менеджментом факторов. Организационная эффективность прогнозируемого периода формируется исходя из анализа поведения факторов внутренней среды бизнес-субъекта, вследствие чего может более корректно проиллюстрировать эффективность решений менеджмента.

Организационная эффективность бизнес-процессов согласно подходу lean production (бережливое производство) [1, 3, 5] должна оцениваться по четырем взаимосвязанным направлениям:

Показатели в рамках вышеуказанных направлений характеризуют достижение цели. Цели субъектов бизнеса можно условно разделить на две основные группы: динамические (временной ряд) и статические (единовременное значение).

Динамическая цель — это интегральная оценка временного процесса через вариабельность и отклонения процессов [4, 8], статическая цель — через отношение «результат / цель» или разницу «результат — цель».

Разницу общей и организационной эффективности наглядно можно увидеть на следующем примере.

В первом месяце работы компания произвела 1000 шт. готовой продукции, затратила 1000 чел.-ч и 600 нормо-ч.

Во втором месяце объем произведенной продукции составил 800 шт., при этом было затрачено 1000 чел.-ч и 900 нормо-ч.

Оценим общую эффективность.

Первый месяц: 1000 щт. / 1000 чел.-ч =1 шт./чел.-ч.

Второй месяц: 800 щт. / 1000 чел.-ч = 0,8 шт./чел.-ч.

Общая эффективность выше в первом месяце.

Оценим организационную эффективность.

Первый месяц: 600 нормо-ч / 1000 чел.-ч = 0,6, или 60 %.

Второй месяц: 900 нормо-ч / 1000 чел.-ч = 0,9, или 90 %.

Организационная эффективность выше во втором месяце работы.

Во второй месяц работы, возможно, производили более трудоемкую продукцию, либо были изменения условий деятельности, такие как потребность в дополнительном времени на ремонтные или подготовительные работы.

Оценивая общую эффективность и делая ее основным индикатором деятельности компании, менеджмент может быть крайне не логичен. Так, в приведенном примере в случае премирования исполнителей на основе показателя общей эффективности премия должна быть выдана в первый месяц работы. При этом общая производительность труда зависела от влияния совокупных условий, фактическая эффективность работы персонала была ниже, чем во втором месяце работы. Этот частный пример иллюстрирует многочисленные ситуации, когда попытки мотивации исполнителей оборачиваются на практике демотивацией персонала.

Оценка организационной эффективности процесса строится на основе использования метрик и инструментов, определяющих результативность/эффективность деятельности, а также структурирование взаимосвязей между процессами, т. е. на построении для дальнейшего внутреннего использования согласованной карты бизнес-процессов с межпроцессными входами-выходами.

Таким образом, для определения организационной эффективности необходимо [9]:

• получить формализованное видение целей предприятия на период;
• согласовать карту процессов верхнего уровня с руководителями процессов;
• декомпозировать полученные показатели до уровня KPI процессов;
• повторить первые три пункта для каждого нижеследующего уровня процессов.

Методика исследования оценки организационной эффективности бизнес-процессов

Оценка организационной эффективности бизнес-процессов может производиться различными способами, самые известные из которых основываются на принципах технико-экономического анализа. Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов, ключевой показатель организационной эффективности. Вследствие этого использование систем KPI актуально именно в управлении бизнес-процессами.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования — на сколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;
4. KPI производительности — соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;
5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

• набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество;
• набор показателей должен обеспечить полноценное управление бизнес-процессом;
• каждый показатель должен быть измерим;
• стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности (KPI) на примере процесса материально-технического обеспечения производственной компании [9], рис. 2.

Показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, характеризуют процесс в целом.

Как уже отмечалось, система KPI предполагает количественное исчисление каждого показателя. Показатели, представленные на рис. 2, могут быть рассчитаны по следующим формулам:

где Z — общий объем заявок на товарно-материальные ценности;

По этому принципу (отношение результата к понесенным затратам) можно рассчитать как показатели эффективности бизнес-процессов, так и отдельные показатели эффективности проектов.

• уточнено и конкретизировано понятие «организационная эффективность», объяснено различие организационной и общей эффективности;
• определены направления оценки организационной эффективности бизнес-процессов согласно подходу lean production;
• предложена система оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей;
• приведен пример оценки организационной эффективности для процесса материально-технического снабжения производственной компании.

1. Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US 1994-2001.Business Research. ESRC Centre for Business research. URL: www.netec.mcc.ac.uk/ WoPEc/data/Papers

2. Архипенко В.А. Стратегии, модели, механизмы развития крупного промышленного предприятия: инновационно-ориентированный подход: дис. . д-ра экон. наук : 08.00.05. Ростов-на-Дону, 2008. 365 с.

3. Глухов В.В., Балашова Е.С. и др. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / Санкт-Петербургский госуд. политехн. ун-т. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. 369 с.

4. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2006. Вып. 1. С. 103—118.

5. Глухов В.В., Балашова Е.С. Организация бережливого производства. СПб.: Изд-во Поли-техн. ун-та, 2011. 237 с.

6. Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.

7. Ельчанинов Д.В. Развитие механизмов антикризисного управления на промышленных предприятиях: теория и практика: автореф. дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. Самара, 2008. 38 с.

8. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. 2011. Т. 9, № 3. С. 3—28.

10. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года : Распоряж. Правительства РФ № 1734-р от 22.11.2008 г.

11. Лафта Д.К. Современная концепция эффективности менеджмента организации: дис. . д-ра экон. наук: 08.00. М., 2000. 308 с.

12. Щербаков А.И. Совокупная производительность труда и основы ее государственного регулирования: моногр. М.: Изд-во РАГС, 2004. С. 15.

Источник: institutiones.com