Показатели эффективности управления бизнесом

Для практической реализации системы управления бизнесом на основе КФС разрабатывается система целевых нормативов эффективности (систем показателей) и корпоративных стандартов. Целевыми нормативами эффективности являются конкретные значения КФС, установленные в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, региональным филиалам, но в конечном итоге отдельным сотрудникам компании (так как конкретную работу выполняют вполне конкретные люди).

В качестве ключевых интегральных показателей А. Дамодаран рекомендует использовать рентабельность вложенного капитала и коэффициент реинвестирования. Подобный подход, по мнению автора, позволяет учесть перспективы развития компании и интересы акционеров. Во-первых, рентабельность вложенного капитала отражает отдачу на вложенные средства и определяет прибыль, которую предприятие получит в будущем при сохранении текущего уровня эффективности использования активов.

Во-вторых, коэффициент реинвестирования позволяет учесть долю прибыли, которая будет направлена на новые инвестиции в будущем, чтобы обеспечить последующий рост прибыли. Таким образом, фирма не может надеяться на рост прибыли от реализации без реинвестирования части этой прибыли в оборотный капитал и чистые капитальные расходы, а чистые капитальные затраты, которые требуются фирме для поддержания заданного темпа роста, должны быть обратно пропорциональны эффективности ее инвестиций.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

В модели показатели рентабельности инвестированного капитала (ReturnononinvestmentCapital) и коэффициент реинвестирования (Reinvestment Rate) рассчитываются следующим образом:

где ROIC — рентабельность капитала;

EBIT— прибыль до выплаты процентов и налогов;

Т — ставка налога на прибыль;

BD — балансовая стоимость обязательств;

BE — балансовая стоимость акционерного капитала;

RR — коэффициент реинвестирования;

СЕ — капитальные затраты;

D — амортизация;

ДNCWC — прирост чистого оборотного капитала.

Перемножая выражения 9.1 и 9.2, получим:

В правой части отражается темп прироста капитала как отношение приращения капитала к стоимости всего капитала. Именно такой рост должна иметь прибыль предприятия при постоянном коэффициенте реинвестиций и рентабельности. Отсюда:

где g — темп прироста прибыли.

Таким образом, темп прироста прибыли, определяющий потенциал развития компании, согласно модели Дамодарана, обусловлен рентабельностью активов и политикой компании в области реинвестирования.

Широко известны также факторные модели рентабельности собственного капитала (ROE), разработанные компанией DuPont.

В 70—80-е годы XX в. был разработан ряд показателей, отвечающих важнейшему требованию рыночной экономики — повышению благосостояния акционеров, а следовательно, и капитализации. Наиболее известными и широко распространенными из них являются показатель «чистая прибыль на обыкновенную акцию» (EPS) и показатель «цена к доходу» (Р / Е). В настоящее время расчет показателя EPS является обязательным для акционерных обществ, а его значение должно быть отражено в публичной отчетности (отчете о прибылях ф. № 2).

Кирилл Тихонов про ключевые показатели эффективности бизнеса | Эффективность бизнеса

Развитие концепции денежных потоков привело к созданию целой группы показателей. В целях оценки и управления бизнесом чаще всего применяются два из них: денежный поток для всего капитала и денежный поток для собственного капитала.

Денежный поток для всего капитала = Приток денежных средств — Отток денежных средств = [Выручка в базовом периоде х (1 + темп роста выручки) х Рентабельность продаж х (1 — ставка налогообложения)] — чистые капитальные вложения — прирост чистого оборотного капитала.

Денежный поток для акционерного капитала включает еще один параметр — долг, который вычитается из корректируемой выручки базового периода.

В середине 1980-х гг. фирма Stern Stewart Management Services разработала показатель EVA, основанный на традиционной концепции бухгалтерского учета остаточного дохода R1. Несколько позже компания McKinsey предложила похожий метод экономической прибыли ЕР.

Согласно концепции EVA стоимость бизнеса представляет собой балансовую стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих добавленных стоимостей. Разработчик этой модели С. Стюарт доказал наличие корреляции между величиной показателя EVA и рыночной стоимостью, изучив данное соотношение по 618 американским компаниям (1990 г.).

Расчет EVA базируется на двух методах:

где NOPAT (Net Operating Profits After Taxes) — прибыль после выплаты налогов;

WACC — средневзвешенная стоимость капитала;

С — инвестированный капитал.

где ROI (Return on Investment) — рентабельность инвестированного капитала.

Индикатором качества управленческих решений также является EVA: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении. Увеличивая значение EVA путем воздействия на факторы, участвующие в модели, менеджер увеличивает стоимость компании (рис 9.6).

Рис. 9.6. Основные факторы, формирующие EVA

При этом увеличение стоимости бизнеса возможно:

• 1) за счет увеличения дохода от реализации и уменьшения величины затрат. Это может достигаться различными способами — через управление издержками (стратегия лидерства по затратам), повышение эффективности бизнес-процессов посредством реинжиниринга, посредством управления бизнес-портфелем и т.д. (стратегия дифференциации), сокращение нерентабельных производств и т.п.;
• 2) путем расширения, т.е. вложения средств в инвестиционные проекты, рентабельность которых превышает затраты на капитал, вовлеченный в реализацию такого проекта;
• 3) путем повышения эффективности управления активами — продажа непрофильных, убыточных активов, сокращение сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, запасов и т.д.
• 4) путем управления структурой капитала, ведущего к снижению средневзвешенной стоимости капитала, а следовательно, к росту стоимости компании.

Наиболее распространенным показателем для оценки процесса создания стоимости бизнеса является EVA. Причина этого в том, что данный показатель относительно легко рассчитывается, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. Однако простота расчета самого показателя EVA сочетается с трудностями, связанными с внесением существенных поправок относительно составляющих модели.

Наиболее значительными корректировками прибыли и величины капитала при расчете стоимости бизнеса на основе модели EVA являются:

• ? стоимость части нематериальных активов (например, НИОКР), которые обеспечивают получение выгод в будущем; при расчете EVA должна капитализироваться, а не списываться в расходы. Таким образом, величина капитала должна быть скорректирована на величину капитализированных нематериальных активов за вычетом накопленной амортизации.
• ? на величину амортизации анализируемого периода должна быть откорректирована величина NOPAT;
• ? общая сумма отложенных налогов (deferred taxes) прибавляется к величине капитала. Для расчета величины NOPAT прирост суммы отложенных налогов за рассматриваемый период также прибавляется к сумме прибыли.
• ? при расчете EVA необходимо измерить доход, генерируемый средствами, вложенными в предприятие. Но этой причине при расчете величины капитала прибавляется накопленная гудвилл.

Показатель EVA имеет и недостатки. Прежде всего на его величину существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала: если она занижена, то добавленная стоимость высока и наоборот. Это снижает объективность результатов расчета. Кроме того, корректировки балансовой величины инвестированного капитала вносят дополнительный субъективизм в оценку стоимости бизнеса, поскольку не отражают реальной рыночной ситуации.

Существенный недостаток модели заключается также и в том, что основная часть добавленной стоимости при применении предложенных формул приходится на постпрогнозный период. Чтобы уменьшить влияние этого негативного фактора, на практике используют не абсолютные значения EVA, а ежегодные приросты этого показателя, что усложняет трактовки их результатов и снижает аналитическую ценность модели.

По мнению исследователей, показатель Market Value Added (MVA) также очевидный критерий создания стоимости. С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций:

MVA = Рыночная капитализация (рыночная стоимость акционерного капитала) + Рыночная стоимость долга — Совокупный инвестированный капитал (балансовая стоимость).

Стоимость бизнеса определяется как разница между рыночной стоимостью всего капитала компании и совокупным инвестированным капиталом.

В рамках данной модели оценка эффективности управления стоимостью основывается на следующих позициях:

• 1) если рыночная капитализация / инвестированный капитал > 1, т.е. MVA положительна, то рынок оценивает бизнес как бизнес, наращивающий стоимость (бизнес обладает положительным рыночным рейтингом и инвестиции в него выгодны);
• 2) если R01C9 / WACC > 1, то бизнес также создает стоимость и выгоден для инвестиций.

Однако оценка эффективности функционирования бизнеса, ориентированная только на эту модель, таит в себе опасность: возможно, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета НИОКР).

Некоторые исследователи концептуально относят модель MVA к методам оценки и управления стоимостью, основанным на концепции EVA, и рассматривают MVA как модификацию (форму) модели EVA.

Связь между рассматриваемыми показателями действительно существует.

Например, рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.

Показатель Shareholder Value Added (SVA) — акционерная добавленная стоимость вработах А. Раппапорта определяется как приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. Раппапорт разработал модель, описывающую изменение стоимости компании и учитывающую изменения периода конкурентных преимуществ, текущего уровня продаж, ставки налога на прибыль, инвестиций в оборотный капитал, чистых капитальных вложений, средневзвешенной стоимости капитала.

В современном финансовом подходе часто используется и несколько иная трактовка этой модели: SVA — это приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала (например, методом дисконтированных денежных потоков) и балансовой стоимостью акционерного капитала.

Эти показатели заложены в предложенный им расчет критерия, который характеризует изменение стоимости компании — добавленной акционерной стоимости (SVA). Графически соотношение между целевыми показателями стоимости (FCF, NOPLAT, N1, ЭД и MVA) иллюстрируется на рис. 9.7.

Рис. 9.7. Взаимосвязь стоимостных показателей

Основным недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием финансовых потоков.

Показатель CashFlowReturnonlnvestment (CFROI) — денежный поток отдачи на инвестиции.

В рамках данной модели денежный поток отдачи на инвестиции (CFROI) определяется в соответствии с формулой: CFROI= Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

Расчет CFROI включает следующие этапы:

• 1) выявление денежных притоков в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости активов к амортизационным отчислениям;
• 2) расчет величины суммарных активов, которая будет выступать в качестве оттока денежных средств;
• 3) корректировку как оттоков, так и притоков на коэффициент инфляции, т.е. приведение их к текущим ценам;
• 4) внесение ряда поправок в расчетные величины для нивелирования искажений, вызываемых различными системами отчетности (например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д.);
• 5) расчет CFROI в соответствии с формулой.

Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень доходности, то бизнес создает стоимость; наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость бизнеса будет снижаться.

Преимущество показателя CFROI — учет денежных потоков, генерируемых бизнесом, а также учет фактора инфляции (поскольку и денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах). Одним из главных недостатков модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя, поэтому для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. Кроме того, расчет показателя CFROI достаточно сложен, поскольку необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.

Показатель (CVA, RCF) используется в качестве отдачи от инвестированного капитала денежных потоков и учитывает (в отличие от показателя CFROI) в явном виде затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников (средневзвешенную цену капитала). Расчет CVA (RCF) проводится в соответствии с формулой:

где RCF (Residual Cash Flow) — денежная добавленная стоимость;

AOCF(Adjusted Operating Cash Flows) — скорректированный операционный денежный поток;

WACC — средневзвешенная стоимость капитала;

ТА — суммарные скорректированные активы (корректировки, вносимые при расчете указанных величин аналогичны тем, которые рассматривались при анализе концепции EVA).

Собственнику компании следует учесть, что подобная многоуровневая система демонстрирует зависимость факторов более высокого уровня от факторов более низкого уровня и показывает, каким образом показатель стоимости связан с текущей деятельностью. Например, совершенствование бизнес-процессов может привести к снижению текущих издержек компании. Это способствует росту операционной прибыли и повышению рентабельности всей деятельности и вложенного капитала.

Источник: bstudy.net

Показатели эффективности системы менеджмента определяются с помощью трех способов

В современных условиях управления, изменчивости и непредсказуемости внешней среды огромное внимание в организациях уделяется проблемам эффективности, результативности и качеству системы менеджмента. От того, насколько эффективна система менеджмента на предприятии, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития предприятия, а также его инвестиционная привлекательность.

В настоящее время можно выделить три основных подхода, чтобы оценить существующие показатели — это количественный подход, организационно-управленческий и ранговый.

Анализ эффективности системы менеджмента и определение показателей, выполняемых с применением организационно-управленческого подхода, начинается с описания функциональных задач основных управленческих структур, с определения показателей эффективности организационных звеньев, с определением того, насколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, с оценки профессиональных качеств сотрудников предприятия и изменений в составе персонала, с уточнения показателей причин текучести кадров.

Проведение оценки эффективности системы менеджмента с применением организационно-управленческого подхода осуществляется экспертным методом, в основном по качественным показателям, которые в большинстве случаев довольно разнообразны:

На основе проведенной оценки и определяются показатели эффективности системы менеджмента.

Оценка эффективности системы менеджмента с применением количественного способа выполняется через показатели, которые в полной мере определяют производственную деятельность предприятия. При этом осуществляется полный анализ всех показателей, которые характеризуют хозяйственно-финансовую деятельность предприятия.

По полученным результатам проведенного количественного анализа эффективность системы менеджмента оценивается через определенный комплексный показатель. При этом, как правило, в числителе находится прибыль предприятия, а в знаменателе – показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выраженные в различных сочетаниях.

Проводя анализ эффективности системы менеджмента с применением рангового подхода, оценка проводится не по конкретным показателям, а через сортировку определенной совокупности различных показателей, которые в основном и характеризуют деятельность предприятия. Причем совокупность данных показателей определяется на предприятии.

Одной из основных разновидностей рангового подхода к оценке эффективности системы менеджмента является проведения анализа с учетом комплексных показателей, которые объединяют показатели эффективности работы производства и экономичности системы менеджмента качества. При этом экономичность системы можно определить через соотношение расходов на общее управление к стоимости основных оборотных средств и производственных фондов. Показатели эффективности производственной деятельности рассчитываются путем соотношения производительности к общему количеству сотрудников.

Еще один комплексный критерий – это ресурсно-целевая эффективность управленческой системы.

При этом показатели эффективности системы менеджмента рассчитываются с учетом трех взаимосвязанных факторов:

• степень использования производственных и сырьевых ресурсов;
• критерии, которые характеризуют организацию и процесс управления, а также степень выполнения определенных целей и задач;
• факторы, характеризующие эффективность организационных процессов и их технический уровень.

Сущность эффективности менеджмента заключается в возрастании роли управленческих структур в условиях современной рыночной экономики. При этом организация получает полную экономическую свободу и ответственность за результаты своей деятельности, что приводит к тому, что в сферу менеджмента вовлекаются дополнительные ресурсы – материальные, финансовые и трудовые. Для организации является важным критерием не только расходование данных ресурсов, но и эффективность системы управления.

Источник: www.iksystems.ru

Эффективность менеджмента организации

Подходы к оценке и показатели экономической эффективности менеджмента

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по су­ществу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресур­сов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Р — результат функционирования системы управления (ре­зультирующая составляющая);

3 — затраты на управленческую деятельность, или объем ис­пользованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп­ределения первой, результирующей составляющей эффективно­сти управления, т. е. результатов этой деятельности, ее продук­та. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое из­мерение практически невозможно.

Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некото­рых специалистов, постоянно занятых однородными и норми­руемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельно­сти линейных и функциональных руководителей, многих спе­циалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации.

Дело в том, что они не выступают в форме специ­фических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных реше­ний, а осуществленных решений, т. е. реализованных исполни­телями.

При этом предполагается, что решения органов управ­ления научно обоснованы и направлены на удовлетворение об­щественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отделены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в ко­нечном счете неотделимы от результатов функционирования системы управления.

Таким образом, результаты управленче­ской деятельности проявляются лишь опосредованно — в ре­зультатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Вы­движение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результа­ты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономиче­ской эффективности системы управления.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Схема классификации расходов на управление

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управле­ние организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Так, учитываются, но не выделяются на отдельный субсчет единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, на приобретение ЭВМ, хотя аналитический бухгалтерский учет позволяет это сделать. То же — затраты на подготовку и повыше­ние квалификации кадров управления, расходы на научные ис­следования для нужд управления и др. Значение указанных за­трат возрастает в связи с повышением уровня механизации и ав­томатизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уров­ня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую та­кая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают по­тери из-за неполадок в системе управления. Более важным являет­ся достижение высоких конечных результатов деятельности орга­низации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении за­трат (издержек) управления на единицу «полезного» эффекта сис­темы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой геометрическое место точек оптимума для величины затрат на управление (на диаграмме от С до Д). Он для конкретной систе­мы управления имеет нижнюю границу (точка С), на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть оста­новлен, так как его продолжение повлечет за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала (неорганизован­ности) гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причем потери возникают при отклонении фактических затрат от так называемых оптимальных не только вниз, но и вверх (от точ­ки Д), когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное при прочих равных условиях увеличение затрат на управление приведет к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффектив­ность деятельности организации в целом (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Влияние управленческих затрат (Ру) на выгоды от повышения организованности (Во)

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованно­сти, особенно если это связано с увеличением численности административно-управленческих работников (с точки К). А с точки М наблюдается превышение управленческих затрат над получен­ными выгодами.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управ­ления является достижение научно обоснованного уровня его за­трат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управле­ние, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эф­фективности управления существует два основных метода исчис­ления показателей эффективности — затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

Эм — эффективность менеджмента;

Ру — расходы на управление;

П — результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до­ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия — чистую (не­распределенную) прибыль.

Показатель Эм говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента — ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль­тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например численности работников аппарата управления:

Эм — эффективность менеджмента;

П — результат деятельности предприятия;

Ку — численность административно-управленческого пер­сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени.

Во- вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесо­образно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом:

Пп, Пq — конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри­ятия соответственно в данном и базисном годах;

Руп, Ру6 — расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (при­быль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента (Э), выраженный в процентах:

Э1 и Э2 — экономическая эффективность управления предпри­ятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально- экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

— отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

— показывать степень достижения этих результатов; фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.