Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.
Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.
Показатели Стоимости бизнес-процесса
Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек.
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
Процессы и бизнес-процессы
Показатели Времени бизнес-процесса
В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения.
Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.
Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.
Показатели Качества бизнес-процесса
Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны.
Бизнес-процессы. Показатели и аналитические разрезы. Process Inteliigence
Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.
Показатели Фрагментации бизнес-процесса
В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.
Дата добавления: 2018-02-18 ; просмотров: 190 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Управление организацией на основе бизнес-процессов
х бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.
Показатели фрагментации бизнес — процессов:
В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс.
Смешанные показатели бизнес-процесса:
Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.
Анализ и оптимизация бизнес — процессов.
Классификация методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес процессов.
Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:
·Формализованные универсально-принципиальные (ФУП-методы);
·Методы групповой работы.
Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.
Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры — конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.
Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.
Формализованные универсально — принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес — процессов.
Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг — это предварительное изучение каждого ФУП-метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса и второй шаг — постоянный поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе.
Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить перечень ФУП-методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского устава) и довести данный документ до всех сотрудников.
В книге будут рассмотрены основные ФУП — методы, использование которых в проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:
1.Метод пяти вопросов;
2.Метод параллельного выполнения работ;
.Метод устранения временных разрывов;
.Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;
.Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;
.Согласование результатов с требованиями;
.Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;
.Минимизация устной информации;
.Стандартизация форм сбора и передачи информации;
.Организация точек контроля;
.Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.
Применение некоторых ФУП-методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества.
Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП-методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие.
1.Метод пяти вопросов:
Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы «как есть» последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов (см. табл. 1.4. и рис. 36).
Таблица 1.4. Пять групп вопросов
ГруппаВопросы1.»Цель»· Зачем делается та работа? · Для достижения какой цели делается эта работа?2.»Люди»· Кто делает эту работу? · Почему именно он делает эту работу? · Кто еще мог бы сделать эту работу? · Кто мог бы сделать эту работу лучше?3.»Место»· Где эта работа делается сейчас? · Почему эта работа делается именно здесь? · Где еще можно делать эту работу? · Где эту работу делать лучше?4.»Время»· Когда делается эта работа? · Почему эта работа делается именно в это время? · Какие есть альтернативы? · Какая альтернатива лучше?5.»Технология»· Как эта работа делается? · Почему эта работа делается именно так? · Какими еще способами эту работу можно выполнить? · Какой способ выполнения работы лучше?
Рисунок 36 Метод пяти вопросов
Группа вопросов «Цель»
Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.
Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее — данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.
Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять.
Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: «С какой целью делается эта работа?» — больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: «Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому то нужно.» В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию работ бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.
Группа вопросов «Люди»
Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?» После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.
Группа вопросов «Место»
Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» Задавая эти вопросы и отвечая на них рабочая группа по улучшению бизнес-процессов должна выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.
Группа вопросов «Время»
Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»
Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.
Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании бизн
Источник: www.studsell.com
Презентация на тему Показатели бизнес-процессов
Базовые показатели бизнес-процессов: -Показатели результативности бизнес-процессов -Показатели стоимости бизнес-процесса -Показатели Времени (продолжительности) бизнес-процесса -Показатели качества бизнес-процесса -Показатели фрагментации бизнес-процесса
- Главная
- Бизнес и предпринимательство
- Показатели бизнес-процессов
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1 Методы организации бизнес-процессов
Шведова Ирина Александровна
к.э.н., доцент
Каф.Прикладного менеджмента
Занятие 2.
Показатели бизнес-процессов
Слайд 2 Базовые показатели бизнес-процессов:
-Показатели результативности бизнес-процессов
-Показатели стоимости бизнес-процесса
(продолжительности) бизнес-процесса
-Показатели качества бизнес-процесса
-Показатели фрагментации бизнес-процесса
Слайд 3 Показатели результативности бизнес-процессов
Группа показателей, характеризующих результативность бизнес-процессов. Часто
характеризуют продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса
Например,
Для бизнес-процессов, описывающих
производство, — объем производства продукции,
для бизнес-процессов, описывающих продажи- объем
выручки,
для бизнес-процессов, описывающих управление персоналом-текучесть кадров
Слайд 4 Показатели стоимости бизнес-процесса
Характеризуют эффективность и конкурентоспособность организации, стоимость
и величину потребляемых процессами издержек.
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным
образом влияет на себестоимость и соответственно, на цену продукции
Слайд 5 Показатели Времени (продолжительности) бизнес-процесса
В современной динамичной среде на
высококонкурентных рынках выигрывают те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее
короткие сроки исполнения.
Если у предприятия срок обработки заказа на
20% меньше, чем у конкурентов, то компания обладает высокой конкурентной позицией.
Показатель эффективности производственного цикла=суммарное время исполнения всех операций/длительность общего цикла бизнес-процесса.
Обычно равен 0,05-0,2 из-за наличия неэффективных временных разрывав
Слайд 6 Показатели качества бизнес-процесса
Для каждого бизнес-процесса специфичны.
Например, качество производственных
бизнес-процессов может измеряться процентом брака, качество складских бизнес-процессов- процент
пересортицы или ошибок при формировании заказов,
качество бизнес-процессов продаж-процент рекламаций,
процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов
Слайд 7 Показатели фрагментации бизнес-процесса
Является универсальным, может быть использован для
измерения любых бизнес-процессов и характеризует операционную сложность бизнес-процессов, определяемую
количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
фрагментарность является причиной и определяет степень проблемности, результативности, стоимости, времени и качества бизнес-процесса.
Показатель фрагментарности носит опережающий характер и его отслеживание и уменьшение позволяет предвидеть и устранить негативные тенденции.
Общая задача-уменьшить уровень фрагментации бизнес-процессов
Источник: mypreza.com
