Текст научной статьи на тему «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ»
Управление качеством бизнес-процессов. Система показателей управления качеством бизнес-процессов
Аннотация. В статье проводится анализ одной из областей управления качеством продукции -управления качеством бизнес-процессов, рассматриваются основные его этапы. Автор освещает процесс выбора ключевых показателей для оценки управления качеством бизнес-процессов, описывает процедуру внедрения этих показателей на практике.
Abstract. In the article business processes quality management is being analyzed, main stages are determined. Author describes the process of choosing metrics for business processes quality management. Author shows how the metric is being adopted.
Ключевые слова: система управления качеством бизнес-процессов, показатели управления качеством, требования к выбору показателей, внедрение системы управления качеством, внешняя и внутренняя оценка качества.
Цели и показатели для управления бизнес-процессами
Keywords: business processes quality management, quality management metrics, requirements to metrics, internal and external quality management audit, metrics adoption.
Исследование процесса управления качеством бизнес-процессов, как составной области управления качеством продукции особенно актуально в период экономического кризиса, сокращающегося спроса и увеличения издержек производства. Соблюдение требований ИСО 9000 или сертификация на соответствие этим требованиям не гарантирует предприятиям занятие лидирующих позиций в области качества. Стандарты ИСО 9000 имеют ряд недостатков. Наиболее значительным из них можно считать то, что они не адекватны существующей в России социальной, политической и экономической ситуации, т.к. разработаны для развитых европейских стран. Так, данные стандарты не учитывают традиционно сложившиеся организационные структуры управления (правило Э. Деминга1, согласно которому 96 — 98 % проблем качества -это ответственность руководства, а 2 — 4 % -ответственность исполнителей, не соблюдается ни на одном предприятии России), стиль и методы управления (фактически существующий функционально-ориентированный подход к управлению против рекомендованного и существующего формально процессного подхода), ориентация преимущественно на заключительный контроль качества конечной продукции и пренебрежение превентивными методами, не рациональные затраты на качество, основная масса средств идет на конечный контроль и переделывание, а на предупреждение возможных отклонений средства зачастую не выделяются вовсе.
Все это обуславливает необходимость организации системы управления качеством бизнес-процессов на предприятии, базирующейся
на системном подходе, методологии ТОМ (всеобщего управления качеством2), методах управления качеством ориентированных на постоянное улучшение деятельности. Организация такой системы позволит не только избежать вышеуказанных недостатков, но и учесть социально-психологические, технико-технологические и организационно-экономические аспекты управления качеством.
Внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами
Особенностями блоков, из которых может состоять система управления качеством бизнес-процессов, являются: различные формы собственности и организационно-правовые формы; различия в характере и целях функционирования ; различия в производственной мощности , уровне концентрации производства, используемом технологическом оборудовании, потребляемых ресурсах; уровне компетенций трудовых ресурсов; зависимость результатов деятельности от большого числа внешних факторов и смежных звеньев и др.
Опыт использования системного подхода, технологию его применения для организации системы управления качеством бизнес-процессов (СУКБП) на предприятии можно представить в виде следующих этапов:
Начальным этапом программы формирования СУКБП является формулировка цели исследования. Главной целью СУКБП всегда является повышение качества бизнес-процессов на предприятии в соответствии с целью функционирования предприятия (минимум добавленной стоимости, максимум добавленной ценности для конечного потребителя, максимальная степень удовлетворенности потребителя завоевание
1Система управления качеством / Ю.Н. Дрешер, Т.А. Атланова // Научные и технические библиотеки. — 2005. — № 12. — С.
Всеобщее управление качеством: учебное пособие / Е.А. Горбашко, Ю.А. Рыкова, Э.А. Циталовский, М.В. Кузнецова; под ред. проф.Е.А.
Горбашко. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С. 17.
Экономика и предпринимательство, № 10, 2013 г.
максимальной доли рынка, минимальное количество жалоб и рекламаций и др.).
В соответствии с выбранными целями описывается круг задач. Основными задачами системы управления качеством бизнес-процессов на предприятии являются: организация из числа персонала различных структурных подразделений «команд качества» работающих над усовершенствованием процессов деятельности, повышение компетенций персонала в области качества бизнес-процессов, контроль качества поставляемого сырья и комплектующих, эффективное использование материальных ресурсов, контроль и управление техническим обслуживанием оборудования, уменьшение длительности производственного периода, оптимизация функционирования производственных процессов, усовершенствование технологии производства, оптимизация затрат на качество и совершенствование процессов деятельности.
Конкретизация процесса управления качеством бизнес-процессов с целью построения системы управления качеством бизнес-процессов целесообразнее всего начать с описания последовательности исполнения общих функций управления. Единства мнений по классификации функций управления качеством не существует.
Объяснением этому может служить использование одновременно различных признаков классификации: например, горизонтов управления (стратегические функции управления используются параллельно с тактическими) или объектов управления (использование одновременно специфических и общих функций управления). Для решения этой задачи в системе управления выделяют основные блоки (классы) функций. Так, Камышев А. И. выделяет1 стимулирующий, регулирующий, прогнозный и плановый блоки. По мнению автора данной статьи, более предпочтительным является замена прогнозного и планового блоков на информационно-аналитический и параметрический блоки, а также стимулирующего блока на контрольный, что более полно учитывает специфику управления качеством бизнес-процессов на предприятии.
Предлагаемая система управления качеством бизнес-процессов на предприятии соответствует классическому циклу управления качеством Шухарта-Деминга , а также функциям управления качеством, приведенным в стандарте ГОСТ ИСО. Система состоит из управляющей и управляемой подсистем. Управляющая подсистема предполагает выполнение четырех блоков функций: информационно-аналитического, параметрического, трансформирующего и контрольного.
1 Камышев А.И. Сочетание процессного подхода и функционально-иерархической структуры при создании СМК// ММК. -2013. — № 4.
2 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — С. 408.
Управление качеством бизнес-процессов начинается с анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды производится в разрезе потребителей, конкурентов, поставщиков, общества и функционирующих в нем объединений и организаций, предъявляющих требования к качеству продукции и бизнес-процессов предприятия. Анализ внутренней среды предусматривает постоянное изучение, и поиск возможных резервов повышения качества на всех этапах спирали качества, производительности труда, эффективности, удовлетворенности сотрудников предприятия. По результатам анализа внешней и внутренней среды у предприятия появляется возможность изучить потребности потребителей и общества в целом, выявить тенденции их изменения, и, на этой основе, составить прогноз потребностей, а также сформировать цели предприятия в области качества.
Далее осуществляется функция планирования параметров (параметрический блок), которая заключается в формировании целей бизнес-процесса исходя из стратегии развития предприятия в целом и определение критериев их достижения, разработке программы предприятия в области качества бизнес-процессов, определение и выбор основных показателей качества бизнес-процесса исходя из поставленных целей и свойств бизнес-процесса, что предполагает обоснование зон проявления качества на предприятии и их операционального определения, выбор номенклатуры показателей качества по каждой зоне проявления и формирование структурной схемы показателей бизнес-процесса, а также прогнозирование, планирование и нормирование показателей качества бизнес-процесса, как выходных параметров стратегии предприятия.
Показатели бизнес-процесса служат инструментом формализации системы управления качеством бизнес-процессов. Они представляют собой иерархию процессов/функций с присвоенными им показателями. Данные эталонные показатели формируются на основе экспертного анализа и существующего опыта. При этом под показателем понимается соотношение или абсолютное значение, выражающее значимый производственно-экономический факт. В отличие от показателей, направленных на управление предприятием в целом (в основном финансово-экономических), показатели, используемые при управлении качеством бизнес-процессов, имеют более детальный характер и предназначены для оценки продуктивности и эффективности отдельных процедур и операций. Отличие также заключается, еще и в том, что первые результаты от управления качеством бизнес-процесса, как правило, не имеют явного финансово-экономического эквивалента, т.е. приходятся на нефинансовую область, например, ведут к уменьшению числа ошибок и несоответствий внутренних процессов, повышению компетентности сотрудников и удовлетворенности клиен-
тов, изменению организационной культуры и т.д. Поэтому объективная оценка качества бизнес-процессов традиционными способами может оказаться неадекватной. Причина этого заключается в том, что ес
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.
Источник: naukarus.com
Показатели качества управления процессом
Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям.
Показатель — это в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.
Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.
В сущности, все показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход» и «прибыль», которые связаны с часто выдвигаемой целью «максимально увеличить прибыль».
Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ради другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.
Другой похожий пример связан с показателем «доля участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для оценки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» может быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, которые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.
Во многих проблемах введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.
Можно дать некоторые рекомендации по выбору показателей качества управления процессами. Величины, выбираемые в качестве показатели достижения цели процессов, должны отвечать следующим требованиям:
— Отражать требования потребителей (следующих процессов) и других заинтересованных сторон.
— Отражать меру достижения поставленной цели, т.е. характеризовать результат процесса (например: число дней отставания от планового срока, объём невыполнения планового задания, количество неудовлетворенных требований и пр. При этом плановый срок, объём выпуска продукта и т.п. являются целью, к которой стремимся).
— Отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения) (например: для измерения цели «улучшение микроклимата в подразделении», стремление к которой повысит управляемость подразделением, организацией в целом, повысит качество деятельности, показателем могут быть итоги анкетирования сотрудников: доля сотрудников, положительно оценивающих микроклимат в подразделении и т.п. Хотя с другой стороны «улучшение микроклимата в подразделении» всего лишь средство (инструмент) для достижения другой цели основного процесса).
— Быть количественно измеряемыми; одним из вариантом измерения может быть количество работников, положительно ответивших на вопросы анкеты.
— Могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности (чем показатель больше/меньше, тем лучше проводится процесс).
— Отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью. Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: «Отсутствие дефектов при сборке», «Выполнение заказа точно в срок», «Отсутствие несчастных случаев на производстве» и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться.
А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: «Количество дефектов при сборке» (чем их меньше — тем лучше управляем процессом), «Количество дней (или часов) отставания от планового срока» (чем меньше – тем лучше управляем процессом), «Количество несчастных случаев» (чем меньше – тем лучше управляем процессом обеспечения безопасности труда) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю). Количество показателей должно быть минимально необходимым для оценки качества работы процесса: лишние показатели только усложняют оценку качества процесса.
На рисунке 9 приведена схема, поясняющая сущность и назначение показателей. Изменяя ресурсы и стремясь попасть из начального состояния в цель, мы в силу множества причин («благодаря» наличию которых нам и нужно управление) все же не попадаем в неё, а лишь приближаемся к ней. Значение показателя и является мерой такого приближения, мерой результативности нашего управления деятельностью (процессом). Область, к границам которой мы подошли, выделена на рисунке эллипсовидной сферой.
Нередко вводят понятие «критерий». В различных областях знаний этому термину придают различные значения, в том числе и близкое по смыслу термину «показатель качества процесса управления». Однако «критерий» чаще используется (и этот вариант трактовки термина можно рекомендовать для использования в менеджменте) как уровень (величина) приемлемого отклонения от цели. Т.е. если показатель качества управления как мера приближения к цели менее наперед заданного значения – критерия, то такое отклонение можно считать допустимым, приемлемым. В данном случае критерий – как мера для сравнения с пороговым заданным отклонением с целью принятия бинарного («да» -«нет», «приемлемо» — «неприемлемо») решения.
Управление процессом
Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе : организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов.
Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления.
Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.
Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться «траекторией» достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления — закон (принцип) управления.
Простейшим законом управления является программное управление . Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс («запланировано – сделано»).
Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли «возмущения», не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. («Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его»). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. («Проверь: если выполнено – делай дальше»). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.
Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.
Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция ( Act ) наступает только тогда, когда что-то запланированное ( Plan ) не получено на стадии выполнения ( Do ), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата ( Check ).
Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.
Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т.е. они так или иначе «затягивают» процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.
Контрольные точки необходимы:
— Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).
— Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.
— Для выявления причин несоответствий.
Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.
Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на «боковую ветвь» алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на «боковую ветвь» (см. рис. 10) необходима регистрация этого перехода (запись).
Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.
Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD — Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда «всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними» (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение «несметное количество» – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).
Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.
Выводы
Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами (SPC) любой природы.
Недостаточное внимание к проблемам управления процессами (как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением) делает неэффективными системы менеджмента, не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: 6 сигм, TQM , бережливого производства и т.п., которые опираются на эффективное управление процессами на низшем оперативном уровне.
Источник: megaobuchalka.ru
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
18 ноября 2014
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
Показатели качества процессов
Директор по качеству «Челябинского тракторного завода – УРАЛТРАК»
Несмотря на солидный возраст концепции менеджмента качества (она появилась в 50-е годы прошлого столетия), в России лишь немногие предприятия сознательно применяют систему менеджмента качества в своей деятельности. Большинство российских руководителей не понимают, о чем идет речь и какую пользу можно получить от СМК. В этом цикле статей мы попытаемся объяснить, что такое СМК и в чем ее отличие от применяющихся в организациях систем управления. В первых четырех статьях цикла и мы определили и описали, что такое система менеджмента качества, кто должен заниматься управлением качеством, как выделять, описывать и документировать процессы. Этой частью мы завершаем цикл статей по системе менеджмента качества, в ней речь пойдет о показателях качества процессов.
Что такое KPI?
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» написано: «организация должна определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении процессов, так и при управлении ими». Такими критериями могут быть показатели, называемые KPI.
KPI это аббревиатура слов «Key Performance Indicator», часто это переводится как «ключевой показатель эффективности». Я считаю этот перевод неточным. «Performance», в первую очередь переводится как «производительность». С учетом того, из СМК ушло понятие оценки эффективности и осталась оценка результативности выполнения процессов, то правильнее KPI называть «ключевой показатель результативности».
В свою очередь эффективность (efficiency) — это показатель, означающий отношение финансового результата процесса к затратам не его реализацию. Например, таким показателем может являться прибыль. Назначать этот показатель как KPI какому либо процессу (например, продаж или финансов) бессмысленно, поскольку на его значение оказывают влияние многие процессы и если они результативны (KPI равны заданным), то и показатель прибыли будет достигнут. Такие показатели я бы предложил называть индикаторами. Например, низкое (или высокое) значение индикатора должно быть сигналом к тому, чтобы разобраться, какой процесс (процессы) привел к данной ситуации и правильно ли для него установлены KPI.
Наконец отмечу, что KPI являются инструментом совершенствования бизнеса, поэтому связывать их напрямую с оплатой труда нельзя. Я знаю многочисленные примеры, когда работа на цели бизнеса подменялась работой на показатели. Показатели выбирались заведомо выполнимыми, их значения занижались, а в отдельных случаях и подделывались. О том, что KPI это инструмент управления говорит и стандарт IRIS: «Все процессы должны быть объединены в систему менеджмента бизнеса, ими следует управлять при помощи ключевых показателей деятельности (KPIs) и постоянно улучшать». Об этом же говорит Деминг сразу в трех принципах (принципы 10, 11 и 12, см. часть 1 цикла).
Как установить цели в области качества?
К выработке целей стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» предъявляет определенные требования: «Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая необходимые для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества».
Термин «соответствующих» означает, что стандарт 9001 изначально не требует обязательности наличия целей в области качества для всех подразделений. Цель — это желаемый результат, к которому стремится организация в своей деятельности в определенные периоды времени. Как правило, это некоторое событие, которое должно совершиться или состояние, которое должно быть достигнуто.
Цели в области качества — это совокупность согласованных целей, направленных на повышение удовлетворенности потребностей и других заинтересованных сторон. Ключевое понятие здесь — согласованность целей между собой, иначе мы можем получить «субоптимизацию», не приводящую к повышению результативности СМК в целом («лебедь, рак и щука»). Именно поэтому цели должны быть развернуты сверху вниз. Если цели формулируются снизу (подразделениями), то нет гарантии, что они согласованы, поскольку цели подразделений могут не совпадать. Схема развертывания целей и установления показателей приведена на рис. 1.
Рис.1. Схема развертывания целей и установления показателей.
Цели в области качества на уровне организации охватывают всю организацию. Эти цели являются составляющими стратегических целей наряду с другими целями, такими как цели развития, цели, связанные с окружающей средой, охраной труда, безопасностью и др. Цели и показатели в области качества на уровне организации устанавливаются по процессам, как правило, на один год (порядок устанавливается «Руководством по качеству»).
Эти цели должны быть развернуты до уровня подразделений. Обязанность развертывания целей лежит на владельцах (руководителях) процессов (подпроцессов) в соответствии с матрицей ответственности. В филиалах для централизованных процессов цели и показатели устанавливаются владельцами процессов, для децентрализованных процессов — директорами филиалов.
В части 1 мы писали, что СМК и система управления предприятием это по сути одно и то же. Следовательно, цели в области качества и цели в области бизнеса практически совпадают.
Как мотивировать выпуск качественной продукции?
Обычно, мотивация на качество заключается в стимулировании снижения количества рекламаций потребителей, или объеме деталей, сданных с первого предъявления и т.п. Это мотивация за результат. Такой тип мотивации предусматривает, что руководители в состоянии правильно построить процесс. Однако сплошь и рядом мы этого нет, а руководство отыгрывается на исполнителях.
Один из принципов фирмы Toyota звучит так: «Правильный процесс дает правильные результаты». С точки зрения мотивации это означает, что должны использоваться в большей степени процессные показатели и в меньшей — показатели результата.
Примеры процессных критериев приведены в таблице 3. Приложите эти показатели к вашим работникам, и представьте, что все написанное в правой колонке ими выполняется. Надеюсь, вы согласитесь, что качество вырастет, а надобность в наказаниях отпадет.
Наконец, на мой взгляд, мотивационный (премиальный) фонд должен делиться на 2 неравные части: за процесс — 80%, за результат — 20%. Показатели результата организация определяет сама, поскольку результатом может быть и товар и услуга.
Таблица 3. Примеры процессных критериев.
Критерии оценки
Точное выполнение плановых заданий, способность успевать к сроку
Источник: upr.ru
