Поле проблем в бизнесе примеры

1. Проблема как предмет диагностического обследования

Не раз акцентировалось внимание на выявлении проблем с целью формирова­ния проблемного поля организации. Данный раздел бу­дет непосредственно посвящен сущности понятия «про­блемное поле организации», а также подходам к его ре­шению, к которым руководство организации может прибегнуть без привлечения внешних консультантов.

Проблемы — это особого рода «мостик», связыва­ющий прошлое и будущее, ретроспективное и пер­спективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование — с другой. Попыт­ка обойтись без тщательной и точной формулировки проблем приводит к нереализуемости решений и не­эффективности управления в целом. Чтобы формули­ровать проблемы «тщательно» и «точно», нужно знать, что надо формулировать и как это делать.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определенным образом пре­образующий и оформляющий знание о реальности. Причем этот продукт создается в соответствии с определенными целями, после чего он попадает в ка­честве материала на следующую стадию мыслитель­ной работы, которая называется решением проблемы.

Как решать проблемы в бизнесе и получать нужный результат?

Проблема как предмет исследования является про­тиворечием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы воз­никают в области организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, техно­логии разработки и принятия решения, информацион­ного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

Проблемы делятся на:

• «жесткие» проблемы с хорошо опре­деленным конечным результатом исследований, но неопределенным способом перехода к этому резуль­тату;
• «мягкие» проблемы — для которых не только не определен способ перехода к новому со­стоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достиг­нуть в результате исследования.

Существует деление проблем на:

• «сходящиеся» — у которых есть решения: чем более детально их изучают, тем ближе они к истин­ному ответу (решению). В качестве примера задач тако­го вида может рассматриваться задача определения кри­тического пути изготовления изделий;
• «расходящиеся» у которых нет «верного» решения. Чем больше их иссле­дуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому. И это не зависит от квалификации исследователей, причиной такого поло­жения является природа проблем данного вида. К «рас­ходящимся» проблемам относятся, например, вопросы: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обес­печить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служа­щих организации?» и т.п.

• функциональные проблемы — проблемы, решения которых можно добиться с помощью изме­нения образа действий персонала;
• системные пробле­мы — проблемы, решение которых требуют коренной реструктуризации предприятия. Примером последних могут рассматриваться такие проблемы, как отсут­ствие стратегического подхода к деятельности пред­приятия, неготовность предприятий к изменениям спроса из-за отсутствия возможностей подготовки производства и персонала и т.п.

Проблемы могут быть:

3 проблемы собственника бизнеса при формировании отдела продаж [GeniusMarketing]

• внешними. К внешним проблемам относятся резкое и частое изме­нение внешней среды по отношению к объекту бизнеса, действия конкурентов, нестабильное законодательство и, наконец, изменение ресурсной базы. Фактически каж­дая из вышеперечисленных причин является новой ин­формационной вводной, которая в большей или меньшей степени влияет на принятие управленческого решения;
• внутренними. К таким проблемам относятся эмоционально-психологические, информационные и практические пробле­мы. Эмоционально-психологические проблемы — это эмоциональная «привязка» руководителя к собственно­му делу, возникновение устойчивого стереотипа к прави­лам ведения бизнеса, несоответствие психотипа пред­принимателя занимаемой должности, а также психоло­гические комплексы руководителя, в том числе и различные страхи.

Нередко эти проблемы оказывают се­рьезное влияние на принятие какого-либо решения. К информационным проблемам относится неточная управленческая информация и отсутствие теоретической под­готовки, необходимой руководителю для принятия управ­ленческого решения, ограниченность информации мето­дологического и методического характера, связанного, во-первых, с отсутствием свободных денежных средств для подлиски на специальные журналы, во-вторых, с непониманием необходимости участия в семинарах, конференциях, в-третьих, с неразвитостью системы обучения и т. д. Впрочем, эту проблему решить довольно просто.

Практические проблемы характеризуются отсутствием навыка или знаний технологии принятия ре­шений, недостаточным жизненным или профессиональ­ным опытом, а также отсутствием системного мышления, доведенного до автоматизма. Впрочем, эти причины но­сят временный характер, хотя их наличие замедляет процесс принятия управленческого решения.

В нынешних условиях функционирования предпри­ятия существует взаимосвязь одной проблемы с наибо­лее значимыми (или со многими) проблемами. Учитывая такую взаимосвязь, проблемы подразделяются на:

• корневые — вызывающие или обостряющие другие пробле­мы;
• узловые — зависящие от некоторых проблем, но од­новременно вызывающие и обостряющие другие про­блемы;
• результирующие — являющиеся следствием других проблем;
• автономные — достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Из данного деления следует, что все силы необхо­димо направить на поиск корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирова­ния проблемного поля. После того как проблемное поле организации сформировано и имеются данные проведенного SWOT-анализа, можно перейти к поис­ку корневой проблемы. Важно заметить, что поиск дол­жен осуществляться некоторой проблемной группой, специально созданной для этих целей, либо группой специалистов предприятия, привлеченных к данному процессу. Основные шаги определения ключевой про­блемы заключаются в следующем:

1. Каждому участнику данного процесса предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1),

Рис.1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Выделив из них наиболее, на их взгляд, важные (10 про­блем) и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой. Пример заполнения графа приведен на рис.2., рис. 3.

Puc.2. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 1

Рис. 3. Индивидуальная оценка проблемного поля организации участником № 2

где — независимая проблема.

1. Полученные на первом этапе данные обрабаты­ваются, систематизируются, строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1.

Таблица 1

Количество проблем, выбранных в качестве:

Всего выбрано коли-чество

Источник: studfile.net

Как выявить главные проблемы в бизнесе?

В любой организации имеется свой набор проблем, решение которых окажет положительное влияние на ее дальнейшую деятельность. В теории управления все множество проблем организации называется «проблемное поле», и оно является объектом изучения для специалистов по управлению. Дело в том, что поскольку невозможно решить все проблемы одновременно, нужно выбрать приоритетные, решение которых даст наибольший результат.

В первую очередь надо решать проблемы, которые являются источником возникновения других проблем, или усиливают другие проблемы. Такие проблемы называются «корневыми «. Для того чтобы их найти, требуется структурировать проблемы и установить связи между ними. Одним из хорошо зарекомендовавших себя методов для этого является метод графов.

Граф — математический объект, который изображает отношения между сущностями. Граф состоит из вершин (объектов) и рёбер (связей).

При анализе проблемного поля кружки — это проблемы, а стрелки — зависимости между ними.

Пример графа

Техника анализа проблемного поля методом графов детально описана в книге профессора А.И. Пригожина «Методы развития организации».

Техника сама по себе достаточно эффективная, но предусматривает, что в процессе надо было вручную рисовать на бумаге граф и зависимости (кружки и стрелки). Поэтому я подумал, что его неплохо было бы автоматизировать для удобства использования.

В итоге мы на пару со специалистом по программированию на PHP разработали онлайн-сервис анализа проблемного поля ProblemAnalyst. Сразу скажу – он бесплатный и не требует регистрации.

Первый шаг в структуризации проблемного поля – это фиксация проблем, проще говоря – создание их списка. Процесс напоминает проведение «мозгового штурма». Вы записываете в строку проблему, которая пришла вам в голову, затем жмете кнопку «Добавить проблему» и в появившейся строке записываете следующую.

Закончив ввод проблем, нажмите кнопку «далее» и сервис построит таблицу, в которой вы сможете определить связи между проблемами.

Установление связей между проблемами. В таблице, сгенерированной сервисом, в столбцах и в строках будут находиться ранее перечисленные проблемы.

Таблица зависимостей проблем

Клетки на пересечении столбцов и строк могут быть активными, а могут быть — неактивными. Неактивные клетки выделены серым цветом, в активных — по умолчанию стоит значение 0 (то есть проблемы не влияют друг на друга). Вы можете изменить значение, установив влияние проблем друг на друга. Для этого надо кликнуть по ячейке мышкой и выбрать из ниспадающего меню нужную стрелку, показывающую, что:

1. Проблема в строке влияет на возникновение (или мешает решить) проблему в столбце: ↑

2. Либо наоборот проблема в столбце влияет на возникновение (или мешает решить) проблему в строке: ←

3. Либо оставить 0, что будет означать, что проблемы не связаны между собой.

Закончив, нажимаем кнопку «Далее» и приложение автоматически построит граф проблемного поля (для данного примера — см. ниже). Его вершины — это проблемы (пронумерованные согласно порядку ввода), а стрелки указывают, как проблемы влияют друг на друга.

При этом красным цветом выделены проблемы, влияющие на возникновение большого количество проблем (больше трех). Это и есть корневые проблемы, их надо решать в первую очередь, и тогда многие другие проблемы исчезнут сами. После того как Вы построили граф — нажимаете кнопку «Далее» и получаете отчет о проблемном поле в формате PDF.

Как можно видеть, процесс анализа проблемного поля значительно упростился и стал высокопроизводительным. Убедиться в этом можно проанализировав свои проблемы прямо тут.

Источник: vc.ru

Техники анализа проблемного поля,

Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей. Своевременное определение проблем — важнейшая составляющая инновационного менеджмента. Существуют два подхода к определению понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или Доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения.

В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы. Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.

Аналогичная ситуация возникает и в случае с необходимостью достижения стратегических целей, которые основаны на перспективном видении и могут достаточно значительно расходиться с существующей ситуацией.

— Определение проблемы основывается на понимании ее природы.

Исходной точкой для определения проблемы является проблемная ситуация, понимаемая как видимое проявление несоответствия получаемых или ожидаемых результатов реальным или прогнозируемым. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам оценки деятельности.

Описание проблемной ситуации предусматривает следующие действия:

— фиксация проблемной ситуации

— описание проблемной ситуации

— дополнительное изучение проблемной ситуации

Проблемная ситуация возникает как неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения, сотрудника), которая не справляется с возникшим затруднением внешним по отношению к ней.

Для описания проблемной ситуации необходимо выявить:

— рамки деятельности организации и цели, которые она преследует

— систему ответственную за его преодоление

— а также определить, в чем конкретно выражается неспособность системы справиться с затруднением.

Затруднение может быть существующим (например — скорость продажи билетов в кассах вокзалов в часы пик не позволяет всем пассажирам своевременно купить билет), или ожидаемым (например: нынешнее качество стали рельсов не позволит использовать их для прокладки магистралей скоростных поездов «Сименс»).

— Формулирование проблемы.

После завершения описания проблемной ситуации и ее осмысления и окончательного формулирования проблемы необходимо пройти следующие шаги:

— структурирование проблемного поля — выявление и ранжирование всех проблем, воздействующих на рассматриваемую ситуацию

— определение связи между проблемами

— выявление корневой проблемы, от решения которой в первую очередь зависит успех достижения цели.

— выявление результирующих проблем, которые будут автоматически решены в результате решения главной проблемы

Определение проблемы позволяет точно сформулировать цели и задачи, направленные на изменения, в результате которых система (организация) получает необходимый ресурс для решения задачи (преодоления затруднения).

Определение возникающего затруднения — первый шаг на пути решения проблемы. Иногда на появление проблем указывают симптомы (индикаторы) — отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может бытъ обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Проблемные ситуации могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации.

Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза — выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

Виды решаемых проблем непосредственно связаны с осуществляемой деятельностью и могут быть подразделены на:

— стратегические — выбор пути, определение целей и задач развития организации в целом

— тактические — определение наилучшего порядка действий

— организационные — отладка (при необходимости создание или реструктуризация) систем и механизмов функционирования бизнес-процессов организации

— технические (операционные) — совершенствование инструментов исполнения, в том числе обучение персонала и техническое оснащение производства.

Если проблема относится к деятельности (предназначению) организации в целом, то ее решение потребует изменения форм собственности, характера взаимоотношений с поставщиками, изменения рыночного сектора и т.д.

Анализ проблемного поля, структурирование проблем позволяют выявить все связи, оказывающие влияние на ситуацию и определить степень их влияния, результатом анализа является выявление корневой проблемы.

Для анализа проблемного поля используются различные методы сбора информации о возникающих затруднениях. Чаще всего используется метод мозгового штурма. При необходимости исследования сложных проблемных ситуаций с участием большого количества операторов используются специальные методы, например метод критического инцидента, метод контрольного листка и др.

Выявление корневой проблемы основывается на так называемом принципе Парето, согласно которому (при переводе на современный язык систем качества) 80 % всех возможных проявлений проблемы связаны с 20% всех возможных причин. То есть имеются несколько проблем (или даже одна проблема), решение которых позволит значительно продвинуться в решении поставленной задачи.

Последовательность основных действий при анализе проблемной ситуации направлена на выявление системы ответственной за ее решение и выявление недостающего ресурса, необходимого системе для этого.

Правильная постановка вопросов позволяет точно и последовательно выйти на результаты анализа.

Что должно быть сделано?

-Все пассажиры должны иметь возможность приобрести билет до отправления электрички.

Конфликты с клиентами

Метод «Пять почему».

Следующим шагом является выявление причины, лежащей в основе проблем, и, прежде всего в основе коренной проблемы.

Используем для этого метод «Пять почему». Его суть состоит в том, что, задавая вопросы, мы постепенно углубляем понимание проблемы до тех, пор, пока не станет очевидно, что найдена коренная причина. Если проводить параллельный анализ нескольких проблем, относящихся к группе проблем-причин, то возникает возможность проводить параллельные связи и выйти на понимание причины, лежащей в основе группы проблем.

Количество вопросов может больше или меньше пяти, но опыт говорит о том, что обычно пяти вопросов достаточно, чтобы выйти на понимание причин, вызывающих проблему.

Смысл выяснения коренной проблемы и ее причины состоит в том, чтобы последовательно воздействовать на те проблемы, решение которых облегчит решение следующих проблем.

Пример для одной проблемы: Недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время

1- Почему это происходит? ( Нет объявлений по вокзалу в утренние часы, о том, чтобы люди планировали свое время и заблаговременно приезжали)

2 — Почему нет объявлений? ( Никому не поручено)

3 — Почему? ( Проблема продажи билетов не рассматривалась как информационная?)

4 — Почему? ( Не придавали значения)

5) Почему? ( А) не умеем пользоваться информационными рычагами; Б) проблема не изучена, до конца не ясно как на нее воздействовать; В) недостаточно решимости разобраться с проблемой раз и навсегда. При необходимости задавание вопросов можно продолжить.

Пример (продолжение)

Таким образом, анализ показал, что к числу причин, вызывающих проблемную ситуацию и лежащих в основе корневых проблем относятся:

— Отсутствие просчетов реальных финансовых потерь

— Низкий уровень корпоративной культуры обслуживания, который относится не только к рядовому персоналу, но и к руководителям

— Низкая зарплата и утомительная работа кассиров

— Коренной причиной является отсутствие мотивации руководства к изменениям в системе организации труда кассиров и подразделений, связанных с обслуживанием пассажиров.

Техники анализа проблемного поля,

Источник: infopedia.su