Стратегическое планирование в бизнесе тесно увязано с динамикой внешней среды. При этом важны не столько высокие темпы изменений, сколько их неравномерность и непредсказуемость. За интеграцию внешних факторов с внутренней средой компании отвечает маркетинговая стратегия, а потому маркетинговая функция приобретает особое значение в ситуациях турбулентности и около точек бифуркаций.
Макроанализ как основа маркетинговой стратегии на нестабильном рынке
Практики от бизнеса за редким исключением не любят анализировать макрофакторы, считая это делом неблагодарным с точки зрения слабой применимости к конкретным управленческим решениям. Такой подход имеет под собой основу, когда компания функционирует в относительно устойчивой среде и может ориентироваться по рыночным факторам – тактическому поведению конкурентов, клиентов, поставщиков и т.д. То есть принимая во внимание анализ так называемой внешней микросреды ведения бизнеса – круга непосредственных или опосредованных, но близких контактов. Кроме стабильности рынка важно, чтобы он характеризовался ростом или хотя бы стагнацией, но не сжимался резко, нанося урон большинству его игроков.
связь бизнеса и политики на примере празднования 2023 года
В противном случае для поддержания эффективности бизнеса макроанализ станет безальтернативным, что объясняется достаточно просто.
Во-первых, рассмотрим, как происходят изменения на рынке. Сначала отмечается качественное изменение макрофакторов, что дает основания для коррекции поведения наиболее чувствительных и пассионарных игроков рынка (которыми, как правило, являются так называемые инноваторы ), то есть внешняя макросреда влияет на внешнюю микросреду.
Постепенно пассионарии (это не только конкуренты, но и, например, покупатели, выработавшие новые запросы и модели поведения) формируют новые течения, приводящие к изменениям рынке, на которые уже нельзя не реагировать остальным игрокам, если они хотят сохранить, тем более нарастить эффективность своей работы. Так изменения проникают во внутреннюю среду любой или почти любой компании на рынке.
Тем самым, наблюдается последовательность изменений: макросреда –микросреда – внутренняя среда.
Если динамика слишком высока и неравномерна на падающем рынке, то многие его игроки уже не могут быть уверены в том, что они могут подождать пока эффективные решения станут массовыми и заметными, чтобы внедрить их. Банально, можно обанкротиться или, как минимум, существенно ухудшить свое рыночное положение, не повысив пассионарность, чутко реагируя на макрофакторы.
Во-вторых, это то, что можно назвать термином «оправданный риск». Когда бизнес работает на стабильном рынке, тем более растущем, то риски от опережающих стратегических решений могут быть слишком велики. Конечно, если такие решения будут неверны. Поэтому вполне резонно, что менеджмент компаний, который оправданно оценивает свою внутреннюю среду негативно с точки зрения компетенций анализа макрофакторов, не стремится усердствовать в «инновационности».
Понижающаяся эффективность решений, принимаемых как реакция на поведение игроков рынка , и чувство необходимости «оправданного риска» подталкивают менеджмент стратегического уровня смотреть шире в попытках выработать более совершенную модель поведения на нестабильном рынке. Но принятие любых решений, даже тех, что мы называем интуитивными, основывается на обработке большого объема вводных данных. Значительная часть которых теперь собирается на макроуровне.
Факторы, влияющие на продажи
Чтобы упростить и систематизировать данный процесс (а также повысить его скорость, что немаловажно на волатильном рынке) можно применять готовые стратегические маркетинговые инструменты и практики.
Пожалуй, наиболее известным в этой связи выступает знакомый многим, такой простой и одновременно весьма сложный SWOT-анализ. Однако не стоит забегать вперед. Макроанализ не может начинаться со SWOT, он должен им заканчиваться, выступая связующим звеном между анализом и целеполаганием как универсальными этапами выработки стратегии компании.
Если менеджмент компании впервые использует данный инструмент, то можно остановиться и на PEST. Кратко об этой аббревиатуре.
P – политические факторы макросреды, куда входит в том числе и законодательство, выделенное в модели PESTLE отдельно в L. Если до недавнего времени представители бизнеса, особенно не системообразующего, часто считали, что анализ политической системы государства и законодательство (можно сюда еще добавить и правоприменение) – это не про них и не для них, то события последнего времени четко обозначили важность упреждающих действий в ответ на те или иные решения властей всех уровней (в том числе и зарубежных стран).
Е – экономические факторы макросреды, которые характеризуют структурно-динамические параметры развития экономической системы в целом и отдельных ее элементов (отраслей, рынков, территорий и т.д.), которые особенно важны в том или ином виде бизнеса.
S – социальные факторы макросреды, начиная с демографических процессов, влияющих на перспективное количество потребителей, и заканчивая культурно-поведенческими аспектами развития общества и тех его сегментов (например, детей или людей пенсионного возраста), которые оказывают сильное влияние на бизнес-модели предпринимателей.
T – технологические факторы макросреды, куда можно отнести, по сути, все виды технических решений, в том числе инженерные, управленческие, инструменты анализа информации и передачи данных и т.д. Здесь крайне важно уметь видеть перспективные технологии не только внутри своей отрасли или рынка, но и в иных сферах, если они могут быть успешно (с коммерческим эффектом) адаптированы под задачи бизнеса.
При анализе информации о макросреде стоит подходить в нему с позиций принципа необходимости и достаточности. Не стоит сильно углубляться в специфику (на данном этапе), но принципиально обеспечить достаточно широкий охват, далеко выходящий за отрасль и рынок присутствия. Когда все важное учтено и зафиксировано, рекомендуется проранжировать факторы по каждому типу (P, E, S, T), а затем отобрать не более 5 самых значимых в каждом блоке, при этом они могут быть должны быть оценены как положительные или как отрицательные. В таком виде их можно использовать для формирования матрицы SWOT.
Выбор приоритетных рыночных целей в условиях неопределенности
Когда информация о макросреде собрана и систематизирована, можно начинать задумываться о постановке целей. Но если идти по отработанному механизму стратегического целеполагания , то лучше использовать готовый инструмент – SWOT.
Внешняя среда в нем – это только половина исходных данных, необходимо заполнить поля S и W – то есть сильные и слабые стороны компании (ее внутренней среды). Эта задача сравнительно легче, чем анализ внешних факторов, потому что все исходные данные «есть под рукой» — отчетности разных видов, мнения лиц, управляющих организацией, оценки контрагентов и пр. Основная сложность здесь – это отобрать те факторы, которые на самом деле важны (как в положительном, так и отрицательном контексте) для будущего развития компании. Также необходимо честно говорить и фиксировать слабые стороны, так как переоценка своих ресурсов не позволит поставить достижимые цели.
После отбора и систематизации факторов внутренней среды основа SWOT готова. Но на этом модель не заканчивается (как часто пишут в Интернет), а только начинается самое интересное. Необходимо сопоставить каждый фактор внешней среды с каждым фактором внутренней среды и определить степень их связи – сильный, слабый или отсутствие взаимосвязи.
Например, возьмем один фактор внутренней среды – слабое финансовое плечо (как следствие, работа преимущественно в предоплату). Разные факторы внешней среды будут иметь с ним разный характер связи. Так, рост доли госзаказов на рынке – сильная связь, повышение налоговой нагрузки – слабая связь, ужесточение нормативного регулирования технических регламентов – отсутствие связи.
Конечно, интерес для дальнейшего целеполагания представляют выявленные сильные зависимости внешних и внутренних факторов, которых должно быть значимое количество. В противном случае анализ проведен неэффективно – не выявлены важные внутренние и внешние факторы бизнеса.
Все эти зависимости следует внимательно изучить. При этом они могут быть четырех типов: S-O, S-T, W-O, W-T. Наиболее приоритетно рассмотрение комбинаций первого (S-O) и четвертого (W-T) типа сильной связи, так как они дают представление о потенциальных «прорывах» в развитии и критических неудачах, которые может потерпеть организация. Если дополнительный анализ подтверждает, что так оно и есть и выводы корректны, то здесь мы и переходим к целеполаганию. По каждой такой ситуации (комбинации) должны быть поставлены цели и намечены рамочные пути решения.
Как мы рассматривали выше – слабая сторона компании (работа преимущественно в предоплату) наложилась на негативный фактор внешней среды (рост доли госзаказов на рынке, предусматривающих постоплату). Компания не может игнорировать эту комбинацию – должна быть поставлена цель и намечены пути ее достижения. Например, привлечение внешних финансовых ресурсов для заключения объема госконтрактов на такую-то сумму. Иначе компания потеряет долю на рынке, не реагируя на новые вызовы, связанные с изменением его структуры.
Если базовые комбинации S-O и W-T проработаны с точки зрения целей и задач, то при наличии свободных ресурсов и возможностей можно перейти к целеполаганию по комбинациям S-T и W-O. В них потенциальные положительные эффекты не так велики, а риски не так опасны, потому эти варианты интересны в большей степени на устойчивых рынках. В условиях внешней турбулентности критически важно оперативно реагировать хотя бы на базовые комбинации, которые могут с высокой скоростью меняться. При этом совершенствуя внутреннюю среду ведения бизнеса посредством такой работы, компания повышает и свою конкурентоспособность и устойчивость в целом.
Возможные маркетинговые стратегии на российском рынке
Обоснованные и принятые к исполнению цели и задачи присутствия на рынке в их единстве (а они могут быть как сонаправлены, так и конкурировать) де-факто и составляют маркетинговую стратегию компании. В зависимости от результатов целеполагания ее можно тем или иным образом классифицировать (атакующая или оборонительная, дифференциации или ухода в нишу и т.д.), но это больше интересно теоретикам, чем бизнесменам, тем более, что в современных условиях все больше гибридных стратегий, сочетающих в себе элементы различных классических.
На какие же факторы во внешней среде следует обратить внимание для поиска наиболее релевантных целей в актуальной действительности? Этот вопрос занимает любого сколь-либо ответственного топ-менеджера.
Если говорить об универсальных процессах, которые воздействуют на все или большинство отраслей и товарных рынков, то конечно, в первую очередь, следует присмотреться к валютному курсу. В настоящее время он является выгодным для бизнесов, которые привязаны к импорту, и плохо сказывается на экспортерах. Однако при уходе в импортную ориентацию нужно принимать во внимание возможности внутреннего потребления, а они не растущие. Скорее сейчас время для подготовки к экспортной экспансии, так как в среднесрочной перспективе (6-12 месяцев) рубль ослабнет, что также положительно повлияет на импортозамещающие отрасли .
Продолжая говорить о компаниях ориентированных на внешние рынки, нужно особо внимательно отслеживать политическую группу факторов. Это позволит с минимальным потерями, а иногда и с ростом доходности оптимизировать как финансовые, так и логистические потоки. В перспективе ожидается ужесточение санкций, в том числе развитие системы вторичных санкций, которые снизят пропускные возможности традиционных коридоров, а также повысят риски крупных компаний, особенно выступающих официальными партнерами и дистрибьюторами производителей из недружественных стран. Немногочисленные европейские страны, сохраняющие активную торговую деятельность с Россией, как Сербия , будут испытывать нарастающее давление. Также эффективными могут стать бартерные системы «расчетов» между российскими и иностранными компаниями, особенно при работе с такими специфическими географическими рынками как Иран .
Что касается внутренних рынков товаров и услуг, то здесь в среднесрочной перспективе будут прирастать как низкий, так и высокий сегменты при существенном сокращении среднего. Это потребует совершенствования ассортиментной политики . В высоком сегменте могут стать успешными стратегии импортозамещения, так как параллельный импорт не восполнит всех потерь, а сокращение доходов верхних страт общества не ожидается, по крайней мере в рамках обеспечения их потребительских расходов. Для низкого сегмента цена станет еще более важным фактором успеха на рынке, а потому есть смысл инвестировать в сокращение себестоимости товаров тем производителям, которые не планируют уходить с рынка Российской Федерации, а будут и дальше наращивать здесь свое присутствие.
На отдельных рынках товаров и услуг будут ярче, чем характерно для стабильных времен, проявляться специфические факторы и модели поведения. Их отслеживание находится в сфере компетенций отраслевых маркетологов. Также для маркетинговых исследований будет целесообразным и аутсорсинг , особенно для рынков В2В, где требуются особые инструменты анализа. Поиск интересных возможностей и преактивная ориентация на нестабильном рынке – обязательное, хотя и недостаточное условие эффективной маркетинговой стратегии.
Источник: www.henrymr.com
Управление конкурентоспособности
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 2
«КАКИМ БИЗНЕСОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВАША ФИРМА» 4
МАКРОФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ 5
АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЛОВОГО ОКРУЖЕНИЯ 7
Состояние и прогноз изменения факторов конкуренции на рынке компании 7
Типология конкурентов 11
Состояние и прогноз изменения внешних факторов, влияющих на уровень конкуренции на рынке 12
ОЦЕНКА РЫНОЧНОЙ ДОЛИ ФИРМЫ И ИНТЕНСИВНОСТИ КОНКУРЕНЦИИ 14
Позиционные карты. 17
Многоугольник конкурентоспособности 17
АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ 19
Дайте краткую характеристику основным анализируемым товарным сегментам 19
Существуют ли перспективные сегменты? Опишите. 20
Описание и характеристики потребителей 21
Матрица потребителя. 24
Измерение и прогнозирование спроса. 26
Анализ узнаваемости торговой марки 30
Работа содержит 1 файл
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
Таврический национальный университет
им. В.И. Вернадского
Институт последипломного образования
г. Симферополь
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Наименование предприятия:
В каком году было основано ваше предприятие:
(речь идет именно о первой регистрации, а не о перерегистрации, внесении изменений в учредительные документы, в т.ч. в связи со сменой собственника. Если предприятие образовалось в результате отделения или слияния, назовите, год этого события)
2010 год ______________________________ ___________________________
К какой сфере (по основному роду деятельности) относится ваше предприятие:
Сфера услуг, услуги в области информатизации.
Перечислите другие виды деятельности:
Назовите, приблизительно, списочную численность работающих на вашем предприятии в настоящее время:
Как было создано ваше предприятие
- как абсолютно новое предприятие
- предприятие создано в результате отделения подразделения (филиала, цеха, отдела и пр.) от другого предприятия (организации)
- предприятие создано в результате объединения предприятий (подразделений, организаций)
- другое (как именно?) ______________________________ __________
Отобразите организационную структуру предприятия
«КАКИМ БИЗНЕСОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВАША ФИРМА»
2 Частные лица, желающие настроить компьютер «под себя», иметь регулярную быструю техническую поддержку по телефону или по вызову.
3 Мелкие компании и частные предприниматели, имеющие компьютерную технику, но не имеющие необходимости содержать в штате инженера-системотехника и инженера-программиста для обслуживания и профилактики компьютерной техники, программного обеспечения и структурированной кабельной сети предприятия.
4 Открывающиеся компании, интернет-клубы и интерактивные клубы, нуждающиеся в расчете, проектировании, построении локальной сети и настройке компьютерной техники.
2 Консультации по телефону;
3 Оперативный выезд на место специалиста для решения вопроса;
4 Регулярное обслуживание, профилактика компьютерной техники, структурированных кабельных сетей по расписанию согласно договора (без напоминания от клиента, ведение учета их техники и мониторинг состояния);
5 Установка, настройка «под пользователя» программного обеспечения;
6 Индивидуальный подход;
7 Возможность индивидуального обучения работы на компьютере;
8 Выполнение каких-либо «индивидуальных заданий» любой сложности, как то подача объявлений в интернете, поиск какой-либо информации, поиск программного обеспечения, помощь в освоении ПО, консультации относительно работы ПО, компьютерной техники и сетей.
МАКРОФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ
1. В столбце 1 письменно сформулируйте макрофакторы, влияющие на деятельность фирмы, по соответствующим группам.
2. Оцените степень влияния факторов внешней среды на бизнес фирмы на моменты начала (2 ст.) и окончания (3 ст.) периода планирования. Для этого проставьте ответы по шкале: 1 — не влияет; 2 — слабо влияет; 3 — умеренно влияет; 4 — сильно влияет; 5 — очень сильно влияет.
| Макрофакторы | Влияние на бизнес | |
| для индивидуального заполнения | текущее | прогноз |
| Политические факторы | ||
| 1. Политическая нестабильность в стране | 4 | 4 |
| 2 Общеполитический климат | 4 | 4 |
| 3 Состояние и развитие международных отношений | 2 | 2 |
| 4 Военно-политические конфликты в различных регионах мира | 1 | 1 |
| Правовые факторы | ||
| 1 Меняющееся законодательство в сфере налогообложения | 3 | 3 |
| 2 Правовая нестабильность в стране | 3 | 3 |
| 3 Меняющееся законодательство в сфере предпринимательской деятельности | 5 | 5 |
| 4 Законодательство в области авторского и смежного права. | 4 | 4 |
| Экономические факторы | ||
| 1 Динамика экономического развития страны | 3 | 3 |
| 2 Инфляционные процессы | 3 | 3 |
| 3 Общехозяйственная и отраслевая конъюнктура рынка Украины | 2 | 2 |
| 4 Развитие малого и среднего бизнеса | 5 | 5 |
| Технологические факторы | ||
| 1Уровень техники и технологии | 4 | 4 |
| 2 Динамика научно-технического прогресса | 3 | 3 |
| 3 Динамика ассигнований в НИОКР | 3 | 3 |
| 4 Внедрение достижений НТП | 4 | 4 |
| Социальные факторы | ||
| 1 Уровень жизни населения | 4 | 4 |
| 2 Уровень образования населения | 3 | 3 |
| 3 Социальная среда в стране | 4 | 4 |
| 4Динамика социальных процессов | 3 | 3 |
| Природные факторы | ||
| 1 Требования экологического законодательства | 2 | 2 |
| 2 Взаимосвязь производственно-экономической деятельности предприятия с состоянием окружающей естественной среды | 1 | 1 |
| Международные факторы | ||
| 1 Состояние и развитие международных отношений | 1 | 1 |
| 2 Военно-политические конфликты в различных регионах мира | 2 | 2 |
| 3 Политики стран по отношению к Украине | 2 | 2 |
АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЛОВОГО ОКРУЖЕНИЯ
Состояние и прогноз изменения факторов конкуренции на рынке компании
1. Оцените силу проявления факторов конкуренции на рынке продукта по 4-балльной шкале: 1 — не проявляется; 2 — слабо проявляется; 3 — умеренно проявляется; 4 — четко проявляется.
2. Оцените динамику изменения фактора в краткосрочной перспективе по 3-балльной шкале: 1 — определенно ослабевает; 2 — остается стабильным; 3 — определенно усиливается.
| Факторы конкуренции | Признаки проявления фактора на рынке | Оценка силы проявления фактора | Прогноз изменения фактора |
| 1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке | Имеется группа равных по мощности фирм или одна или более фирм, явно превосходящих нашу по мощности | 2 | 2 |
| 2. Изменение платежеспособного спроса | Платежеспособный спрос на товар падает | 1 | 1 |
| 3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке | Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара | 4 | 2 |
| Наш товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы | 2 | 2 | |
| 4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого | Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность перехода клиентов к конкурентам (и наоборот) велика | 3 | 2 |
| 5. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли | Набор сервисных услуг фирм-конкурентов нашей отрасли по товару в целом идентичен | 2 | 3 |
| 6. Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) | Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.) | 3 | 3 |
| 7. Барьеры проникновения на рынок | Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. | 4 | 3 |
| Товар на рынке стандартизирован | 3 | 2 | |
| 8. Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) | Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.) | 4 | 3 |
| 9. Стратегии конкурирующих фирм (поведение) | Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов | 3 | 2 |
| 10. Привлекательность рынка данного продукта | Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности | 3 | 3 |
Перечислите и коротко охарактеризуйте основных конкурентов вашей фирмы
1 Магазин «Кипарис», СПД-ФЛ – основной вид деятельности: продажа компьютерной техники, программного обеспечения, гарантийное и постгарантийное обслуживание техники, обслуживание предприятий в области конфигурирования и программирования ПО 1с. Ориентированы на индивидуальные покупки.
Имеют небольшой сервисный центр. Не осуществляют выезды к клиентам на место. Не обслуживают предприятия по договору, не производят обучение людей.
На рынке города более 10 лет.
2 ООО «Аск». Основной вид деятельности: продажа компьютерной, сетевой техники, телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения. Имеют полноценный сервисный центр, являются сертифицированным сервисным центром нескольких основных производителей компьютерной и оргтехники. Ориентированы на предприятия больше, чем на индивидуального потребителя. Занимаются обслуживанием техники, установкой, наладкой программного обеспечения, регулярным обслуживанием техники предприятий по договору.
На рынке города более 15 лет.
3 Частные лица, обслуживающие пользователей «на дому». Оказывают разнообразные услуги по ремонту и наладке компьютерной техники, установке различного программного обеспечения.
3 ООО «Вит». Основной вид деятельности: интернет-провайдер, кабельный оператор. В виду своей деятельности производит частичную настройку компьютерной техники пользователей при подключении к сети интернет. Ориентирован на индивидуальных пользователей.
4 «Фотон-сервис». Основной вид деятельности: интернет-провайдер. Производит частичную настройку компьютерной техники пользователей при подключении к сети интернет. Дополнительно может оказывать некоторые консультационные услуги пользователям в области программного обеспечения и лечения компьютеров от вирусов. Ориентирован как на предприятия, так и на индивидуальных пользователей.
Типология конкурентов
| Товары | |||
| Схожие | различные | ||
| Потребители | схожие | Прямые конкуренты | Косвенные конкуренты |
| Различные | Товарные конкуренты | Неявные конкуренты | |
Источник: www.stud24.ru
Задачи по менеджменту. Часть 33 (внутренняя и внешняя среда)
- Привлечение и удержание квалифицированных специалистов.
- Увеличение доли компании на рынке.
- Внедрение новых информационных технологий в управление компанией.
- Создание сплоченной управленческой команды.
- Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций.
- Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции.
- Повышение качества обслуживания клиентов.
- Контроль экономии на затратах.
- Развитие корпоративной культуры.
- Создание эффективной системы для обмена информацией внутри компании.
Внутренняя среда организации – это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т.д.
- Привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Издавна известна истина: «Кадры решают все!». Квалифицированные специалисты – одно из главных условий работы любой организации. Кроме того, эти специалисты – важнейший элемент внутренней среды, поскольку на данный элемент организация может оказывать влияние.
- Увеличение доли компании на рынке. Доля компании на рынке показывает положение организации на рынке, т.е. во внешней среде.
- Внедрение новых информационных технологий в управление компанией. Информационные технологии в управлении – это, конечно ресурсы, представляющие собой элемент внутренней среды организации.
- Создание сплоченной управленческой команды. Управленческая команда – группа управленцев организации, объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представления о способах их достижения. В основе формирования управленческой команды лежат корпоративные ценности, корпоративная культура.
- Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций. Обычно такие инвестиции осуществляются за счет внешних инвесторов, действующих во внешней среде организации.
- Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции. Конкуренция представляет собой соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности. Следовательно, конкуренция – это фактор внешней среды организации.
- Повышение качества обслуживания клиентов. Клиенты – это часть внешней среды организации, поскольку они действуют вне ее и организация лишь частично имеет возможность воздействовать на них.
- Контроль экономии на затратах. Затраты формируются внутри организации, следовательно, система контроля экономии – это часть внутренней среды. Для осуществления указанной функции необходима специально созданная структура или наличие службы, на который возложено указанная работа.
- Развитие корпоративной культуры. Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
- Создание эффективной системы для обмена информацией внутри компании. Такая система реализуется в рамках организационной структуры предприятия. В свою очередь, организационная структура – это часть внутренней среды организации.
Обновить
# Задача №8273 (оценка факторов макросреды фирмы) — Администратор 16.07.2020 18:57
Любая фирма действует в окружении определенной внешней среды, которую можно разделить на макро- и микросреду. Наиболее существенными параметрами внешней среды фирмы, влияющими на ее стратегическое поведение, являются факторы макросреды, на которые фирма не может оказывать прямого влияния. Она должна постоянно следить за их изменением и учитывать в своей деятельности.
Задание. Выберите из таблицы 1 один из предложенных вариантов двух видов бизнеса.
Таблица 1 – Варианты видов бизнеса
В столбце 1 таблицы 2 впишите в соответствующие позиции макрофакторы, влияющие на деятельность фирмы, добавив их к уже имеющимся.
Проставьте ранги важности факторов макросреды для каждого из перечисленных производителей. Ранги проставлять по одному для группы факторов, сумма рангов должна равняться единице. (Например, политические факторы – 0,2; экономические – 0,3; культурные – 0,05 и т.д.).
Оцените степень влияния факторов внешней среды на бизнес фирмы (сформулированных вами). Для этого проставьте ответы по шкале: 1 – не влияет; 2 – слабо влияет; 3 – умеренно влияет; 4 – сильно влияет; 5 – очень сильно влияет.
Сумму баллов по каждой группе факторов умножьте на ранг и получите оценку фактора макросреды фирмы. Выявите, какие факторы оказывают наибольшее, а какие наименьшее влияние на каждый вид бизнеса. Объясните, почему для каждого предприятия результаты оценки могут быть разными.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
# Задача №7525 (анализ факторов окружающей среды музея) — Администратор 07.07.2020 21:22
Хохловка – архитектурно-этнографичес кий музей в район Пермского края основанный в 1969 г. Открыт для посетителей 17 сентября 1980 г. Музей расположен на живописном берегу реки Камы в 43 км от Перми, около с. Хохловка. Это первый на Урале музей деревянного зодчества под открытым небом. В его составе 23 уникальных памятника конца XVII – первой половины XX в. Представляет собой территорию, площадью, по разным источникам, 35-42 гектара, на которой размещены различные деревянные здания и сооружения, привезённые сюда из других мест и представляющие собой лучшие образцы народной строительной и художественной культуры региона. Во многих памятниках размещены этно-стилизованные интерьеры и выставочные комплексы. АЭМ «Хохловка» является филиалом Пермского краевого музея.
В последние годы огромную популярность приобрели различные этнические и культурные фестивали и праздники, которые проходят на территории музея.
Музей «Хохловка» является одним из крупнейших центров притяжения туристов в Пермском крае. За последние годы в музее проведено укрепление берегов залива, благоустройство набережной территории, установка мачт освещения. Однако в музее не появляется новых памятников, а существующие объекты стремительно ветшают. Также недостаточно развита туристическая инфраструктура в зоне музея.
Задание: Вы руководитель службы маркетинга Музея Хохловка. Вы провели анализ окружающей среды организации, выявили факторы среды прямого и косвенного воздействия, оказывающие влияние на деятельность музея. На основании этого анализа Вы готовы предложить руководству несколько мероприятий для формирования маркетинговой части бизнес-плана. Обоснуйте целесообразность проведения этих мероприятий.
Ваш ответ должен звучать в виде доклада.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Источник: vipreshebnik.ru