Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технологический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, рассказал vc.ru, чем плохи проявления корпоративной политики и как с ними бороться.
Между тем обитатели большой коммунальной квартиры номер три, в которой обитал Лоханкин, считались людьми своенравными и известны были всему дому частыми скандалами и тяжёлыми склоками. Квартиру номер три прозвали даже «Вороньей слободкой». Продолжительная совместная жизнь закалила этих людей, и они не знали страха.
Квартирное равновесие поддерживалось блоками между отдельными жильцами.
Иногда обитатели «Вороньей слободки» объединялись все вместе против какого-либо одного квартиранта, и плохо приходилось такому квартиранту.
Центростремительная сила сутяжничества подхватывала его, втягивала в канцелярии юрисконсультов, вихрем проносила через прокуренные судебные коридоры и вталкивала в камеры товарищеских и народных судов. И долго ещё скитался непокорный квартирант, в поисках правды добираясь до самого всесоюзного старосты товарища Калинина.
И до самой своей смерти квартирант будет сыпать юридическими словечками, которых понаберется в разных присутственных местах, будет говорить не «наказывается», а «наказуется», не «поступок», а «деяние». Себя будет называть не «товарищ Жуков», как положено ему со дня рождения, а «потерпевшая сторона». Но чаще всего и с особенным наслаждением он будет произносить выражение «вчинить иск». И жизнь его, которая и прежде не текла молоком и мёдом, станет совсем уже дрянной.
ЭТО НЕ ПОЛИТИКА, ЭТО ШОУ-БИЗНЕС — Михаил Задорнов | Лучшее
Илья Ильф и Евгений Петров, «Золотой телёнок»
Опять вынужден признать свою неправоту. Когда-то я написал заметку «О наших достоинствах и о политике», где довольно резко и категорично (каюсь, грешен) критиковал распространённое мнение о засилье «политики» в больших организациях. Кто-то воспринял мои слова как полное отрицание существования политики. Я остаюсь при своём мнении: политики в больших организациях меньше, чем принято думать.
Остаюсь и при мнении, что политика не является атрибутом исключительно больших организаций, она существует и в маленьких стартапах. В последнее время я много размышлял об этом вопросе, встречал рассуждения о политике в разных книгах. Попробую суммировать мысли о том, что такое корпоративная политика, откуда она берётся, как и зачем с ней бороться. Перечислю основные, по моему мнению, признаки наличия политики в организации.
1. Личный интерес важнее общего
Первопричина любой политики в организации — нарушенный баланс интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Предприниматель Бен Хоровиц много рассуждает о правильных и неправильных амбициях, ссылаясь на Энди Гроува:
- Правильные амбиции: когда руководитель достигает успеха посредством успеха своего дела. Успешно дело — успешен его руководитель.
- Неправильные амбиции: когда успех достигается за счёт дела и вместо его успеха.
Большинство примеров ниже — частные случаи такого подхода.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно.
Как бороться: брать на работу людей с правильными ценностями, а людей с неправильными ценностями без сожаления увольнять, невзирая на прошлые заслуги. Иначе никак. Не идти на компромиссы («ну и что, что он больше о себе думает, работает же хорошо»). Другого способа я не знаю.
Это правило универсально и помогает от всех случаев проявления политики. К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно.
2. Лицемерие
О лицемерии я написал отдельную заметку. Здесь скажу кратко: лицемерие в корпоративной политике — это когда вместо реальных аргументов используются специальные красивые слова и разговор в итоге идёт на эзоповом языке. Например, два руководителя спорят о том, кому должен подчиняться какой-то отдел. Реальный интерес обоих руководителей — увеличить свою команду и забрать в свою зону ответственности побольше людей. Но такой аргумент использовать нельзя, поэтому в ход идут слова про «синергию», «стратегию», growth mindset и прочий bullshit.
Чем это плохо: лицемерие любого вида подрывает доверие в организации и снижает качество коммуникаций.
Как бороться: руководитель должен сам называть вещи своими именами и пресекать любые попытки использования эзопова языка.
3. Важность отчёта против важности работы
Лучше всего эту проблему описал Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»: в плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа, становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это про вашу компанию — увольняйтесь сразу же.
Действительно, если дела идут плохо, можно представить ситуацию так, будто на самом деле всё не так плохо. Или будто виноваты все вокруг, кроме того, кто отвечает за проваленный участок работы и пишет отчёт. Или сказать, что на самом деле всё не так плохо, и в таких трудных условиях хорошо ещё, что таких результатов достигли.
Чем это плохо: организация занята написанием отчётов вместо реальной работы. Большую ответственность и ресурсы получают не те, кто хорошо работает, а те, кто красиво пишет отчёты. От отчётов пользы для дела нет. Чем больше отчётов, тем меньше пользы.
Как бороться: руководитель должен не провоцировать распространение «писем счастья» и не ругать за плохие новости. Руководителю нужно глубже вникать в то, что происходит, и не доверять красивым отчётам. Да, это требует времени и усилий, но иначе никак.
4. Лояльность начальнику важнее лояльности компании
Работу каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Часто у сотрудника возникает соблазн удовлетворить интересы и пожелания этого человека, а не компании в целом. Конечно, идеально, когда они совпадают. А если нет? Это довольно часто бывает в матричных организациях, а любая организация больше определённого размера — уже матричная.
Чем это плохо: если сотрудники стремятся быть лояльными руководителю, а не компании в целом, это чревато ошибками (все совершают ошибки, и если руководитель ценит лояльность больше независимости, то у него не будет альтернативной точки зрения, необходимой, чтобы принять взвешенное решение).
Оппозиция всегда будет: все люди разные, с разным опытом, знаниями и точками зрения. Поэтому реальный выбор делается между конструктивной и неконструктивной оппозицией, а не между её наличием и отсутствием. Если оппозицию зажимать — она рано или поздно прорвётся революцией.
Как бороться: всё зависит от руководителя, его ценностей и способности работать со «строптивыми» несогласными сотрудниками, которые будут находиться к нему в «конструктивной оппозиции».
5. «Кто ты» становится важнее, чем «Что ты делаешь»
Опять начну с цитаты, на этот раз из Бена Хоровица (книга «Легко не будет»). «В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасывать».
Когда-то я читал об интересном психологическом опыте. Человеку предлагают представить, что он находится в машине вдвоём с близким родственником. Родственник сел за руль нетрезвым и по дороге сбил человека. Насмерть. У преступления есть только два свидетеля: вы и ваш родственник (он же преступник), больше никто о нём не знает и не узнает.
Жертве уже не поможешь, она мертва. Ваш выбор — донести на близкого родственника в полицию (и тогда он сядет в тюрьму на длительный срок) или промолчать. Сам он ужасно раскаивается в содеянном.
Представьте в такой ситуации действительно близкого человека. Как вы поступите?
Ответы на этот вопрос сильно меняются при движении с Востока на Запад. Если в Китае чуть ли не 90% людей (не помню точных данных) промолчат и спасут родственника от тюрьмы, то в Швейцарии чуть ли не 90% донесут, каким бы близким родственником ни был преступник. Напоминаю, жертве уже ничего не поможет.
Это яркий вырожденный пример того, как человека можно оценивать по его личности или его поступкам — в данном случае это преступление. В организации так же. Давать ли важную позицию близкому другу? Как быть при сокращении людей? Как уволить друга?
Всё это проявления политики.
Чем это плохо: решения в организации принимаются не объективно, как полезно для дела, а субъективно — как лучше близкому человеку, то есть в конечном счёте как лучше мне (смотрите первый пункт).
Как бороться: Бен Хоровиц в своей книге дал хороший ответ на этот вопрос. Если вы не сможете донести до друга неприятную критику или уволить его, когда придётся сокращать людей — не берите его на работу. Если понимаете, что сможете — берите. Всё просто.
6. Отсутствие решения поощряется больше, чем риск
Очень хорошо эта проблема была показана в фильме «Квартета И» «День выборов 2», где в нескольких эпизодах звучала одна и та же мысль: если что-то сделать — может оказаться, что сделано не то, и тебя за это накажут. А вот если не делать ничего, то и наказывать не за что. Очень соблазнительно. И многие уступают этому соблазну: всячески откладывают принятие решений, не берут на себя ответственность и риск, поэтому чётко выполняют все присланные инструкции, несмотря на их нелогичность.
Чем это плохо: результат работы организации под таким руководством будет весьма далёк от оптимального.
Как бороться: всё зависит от того, поощряет руководитель риск или наказывает за него.
7. Manage up важнее, чем Manage down
Я не нашёл в русском языке подходящего простого перевода этих терминов. Manage down — это «управление вниз», то есть управление своими сотрудниками. Manage up — «управление вверх», то есть управление руководителями. У любого руководителя есть вышестоящие руководители (если только он не владелец частной фирмы, так как у главы публичной компании есть совет директоров).
Каждый руководитель выбирает, сколько времени и внимания он уделяет своим сотрудникам, а сколько руководителям. Естественно, нужно делать и то, и другое.
Проблема возникает, когда кто-то начинает много внимания уделять налаживанию отношений с руководителями всех уровней и красивому представлению результатов своей работы. Если результаты работы плохие — такой человек заблаговременно подстилает соломку и спихивает ответственность «на смежников», а то и на собственных сотрудников.
Это как футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют.
А уж судьи… Думаю, идея понятна.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно. Такой руководитель постепенно разваливает и демотивирует свою команду. Это приводит бизнес к плачевным результатам, но сам руководитель оказывается «на коне», так как вовремя уходит от ответственности. А то и получает повышение, так как руководители им, естественно, довольны.
Как с этим бороться: как и с любым другим проявлением политики, с этим нужно бороться сверху. Руководитель должен получать информацию о работе подчинённых подразделений не только от начальников, но и от их сотрудников. И нужно всегда прилагать усилия к тому, чтобы за красивыми отчётами увидеть реальную картину.
Уверен, что список неполный. Буду рад увидеть в комментариях дополнения, которые обязуюсь объединить и выпустить продолжение заметки. Как видно, вреда корпоративная политика приносит много, и бороться с ней непросто, так как сложно распознать такие случаи. Всё зависит от руководителя: борется он с политикой или нет.
Источник: vc.ru
14. Понятие «Политика организации»
Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы.
В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации. Виды кадровой политики Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.
Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее. Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.
15.Понятия «персонал», «коллектив», «команда»
- Карьера в организации
- Понятие «лидерство»
- «игроки»;
- «открытые».
- Формальное и неформальное лидерство в организации
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Что такое политики, стандарты и процедуры
Что общего и чем отличаются политики, стандарты и процедуры работы? Далеко не каждый может ответить на этот вопрос. Общее понимание вроде как присутствует, но дьявол кроется в деталях, а именно детали в итоге формируют разницу в понимании. Разность понимания, в свою очередь, оборачивается неоправданными ожиданиями и потерянным временем.
Политики, стандарты и процедуры. В чем разница?
Политики
Политика — это собрание принципов, которым следует компания в своей деятельности. Принципы — это фактически правила поведения, принятые в компании. Надеюсь, вы понимаете, что наличие выраженного принципа вовсе не означает, что его неукоснительно соблюдают? Потому как иногда я наблюдал ситуацию, когда создание политики и её выполнение считалось тождественным.
Но это совсем другая история. Сейчас мы разберёмся только с тем, что из себя представляют политики, стандарты и процедуры.
Впрочем, я отвлекся. Вернемся к политике.
Правила поведения и принятия решений, прописанные в политике, могут касаться разных областей деятельности. Например:
- Политика внутренних коммуникаций
- Политика качества
- Политика обслуживания клиентов
- Политика информационной безопасности
- Политика управления финансами
- Политика управления бизнес процессами
- и т.д.
Каждый из вышеперечисленных примеров определяет желаемое поведение компании в рамках конкретной области.
Получается, что у компании может быть множество политик — по политике на каждую область деятельности. Хорошо, а сколько их должно быть в таком случае? Для каких областей деятельности нужно создавать политики? Ответить на данный вопрос однозначно не получится. Дело в том, что политики создаются для тех областей, которые являются ключевыми с точки зрения стратегии компании.
А стратегия у каждого своя. Так что только вы можете определить набор и состав политик.
Вовсе необязательно создавать политику для каждой ключевой области. Вполне допустимо использовать одну, которая вберет в себя необходимые принципы из разных областей деятельности. Таким образом, вы можете просто составить список ключевых с точки зрения операционной деятельности вопросов, сформулировать ответы на них и собрать их в виде корпоративной политики.
Хорошая политика помимо ответа на вопрос «как поступать в том или ином случае» даёт ответ на вопрос «почему так следует делать».
В успешных компаниях политики пишутся и принимаются советом директоров или собранием руководителей исполнительного звена, т.к. именно они в конечном счете отвечают за всю компанию и каждого сотрудника в отдельности.
Вопросу управления политиками уделяется довольно много внимания. И это вполне обосновано.
Кстати, если уж вы используете политики в компании, убедитесь в том, что существует соответствующая политика, регулирующая внесение изменений во все остальные. В противном случае, изменение политик станет хаотичным и сведёт на нет все усилия по их созданию. Помните, изменение политики в обязательном порядке должно быть согласовано и подписано каждым, кто принимал политику ранее.
Стандарты
Если политики охватывают вопросы в рамках всей компании, то стандарты задают правила и процедуры контроля, которые помогают политикам выполняться на постоянной основе. Стандарты — это то, что должны делать все сотрудники, чтобы реализовывать политики. Стандарт регулирует какой-то конкретный вопрос, так что стандартов в компании может быть (и скорее всего будет) множество.
Например, ГОСТы. Один ГОСТ регулирует лишь один вопрос. Например, существует целый блок ГОСТов, касающийся рабочей документации строительства. Но на каждый конкретный вопрос существует свой стандарт:
- Система проектной документации для строительства. Основные требования к проектной и рабочей документации.
- Система проектной документации для строительства. Общие данные по рабочим чертежам.
- Система проектной документации для строительства. Спецификации.
- Система проектной документации для строительства. Условные обозначения трубопроводов санитарно-технических систем
Для вышеуказанного примера политика будет касаться общих вопросов управления проектной документацией для строительства, а стандарты — конкретизировать отдельные вопросы.
Есть, правда, и исключение в российской действительности. Компании, ведущие международную деятельность, зачастую вынуждены соблюдать два стандарта в области финансовой отчетности — РСБУ и МСФО. Но это исключение.
Технические стандарты содержат спецификации, которые разные производители используют для того, чтобы компоненты или устройства могли использоваться вместе или были совместимы друг с другом.
Стандарты могут быть очень специфичны и применяться только в одной компании. Но каждый стандарт формируется на основании лучшего опыта — опыта компании или отрасли. Нередко стандарты из одних отраслей и направлений адаптируются для других. Например, стандарты по технике безопасности.
Зачастую стандарты направлены на обеспечение безопасности сотрудников и защиту физических и информационных активов компании.
Соблюдение стандартов обязательно.
Как и политики, стандарты должны управляться группой экспертов в области действия стандарта. Поэтому совершенно неправильно, когда, к примеру, отдел кадров управляет стандартом по безопасности труда на производстве. И это ещё не самый «жесткий» пример.
Внесение изменений в стандарты также должно регулироваться явным и понятным образом.
Процедуры
Можно сказать, что процедуры — это инструкции, которые рассказывают о том, как нужно выполнять действия. Правильные стандарты и процедуры являются сквозными, т.е. отражают то, как должны пошагово выполняться определённые операции в рамках более широкого представления политик и стандартов.
Процедуры могут применяться и управляться локально, например, в рамках одного подразделения или даже одной должности. Правда, это не означает, что изменение процедур может происходить по другим принципам, нежели изменение политик и стандартов. В любом случае процедура изменения должна включать в себя комплексный анализ влияния на результаты и ход процедуры.
Процедура как часть процесса имеет определенный результат, у которого есть клиент. При управлении ими необходимо помнить об этом. Также необходимо помнить о соблюдении интересов участников выполнения процедуры.
Для управления процедурами не надо привлекать верхние органы управления, такие, как совет директоров. Однако заинтересованные представители среднего менеджмента должны участвовать в утверждении процедур. Напомню, процедуры связаны с вышестоящими стандартами и политиками, поэтому изменение процедур может затронуть интересы в оба направления.
Процедура с процессной точки зрения
В управлении бизнес-процессами понятие процедуры немного отличается от общепринятого. С нашей точки зрения, процедура — это линейная последовательность операций. Процедура позволяет отобразить последовательность действий в виде простого списка и тем самым упростить описание бизнес-процесса.
Общие элементы
Общие требования к документации позволяют увеличить вероятность правильного понимания и исполнения документов.
Ясность
Политики, стандарты и процедуры должны быть написаны ясным, понятным для всех языком. Это обязательное и основополагающее требование. Несмотря на то что разные люди по-разному понимают информацию, необходимо стремиться к тому, чтобы документы были доступны для понимания широкому кругу пользователей.
Лично я формулирую требование таким образом: документ должен быть понятен для условного человека с улицы. Это означает, что специалист, имеющий набор базовых знаний в предметной области, должен легко понять, что написано в документе и что с этим делать.
К этому требованию также относится использование максимально простого и живого языка. Чем проще написано, тем проще воспринимается. Только не забывайте о соблюдении грамматических правил.
Единообразие
Не стоит превращать документы в комиксы. Когда от разнообразия картинок, шрифтов, цветов и стилей оформления начинает рябить в глазах. Выбирайте простые стили и единообразно оформляйте элементы. Если жирный шрифт используется для выделения определений, значит, он не подойдёт для подчёркивания ключевых мыслей.
Размер заголовков должен быть одинаковым для соответствующего уровня заголовка. Не делайте заголовки одного уровня разноцветными и т.д.
Взаимосвязь
Связь между документами должна прослеживаться в каждом документе. Иными словами, если процедура поддерживает выполнение определённого стандарта, который, в свою очередь, отражает действие политики, это должно быть понятно из документа. Изменение процедуры повлечет за собой в конечном счете изменения в политике и наоборот. В документации должна быть иерархия. Использование интерактивных ссылок существенно упрощает процесс работы с документацией.
Единое хранилище
На сегодняшний день многие компании страдают от одного недостатка, связанного с хранением информации — отсутствием единого онлайн-хранилища. Все политики, стандарты и процедуры должны находиться в одном месте, к которому есть доступ у заинтересованных сотрудников. Доступ должен быть открыт для чтения, но не для редактирования. Да, можно (а порой и нужно) разграничивать права по чтению документации.
Важно помнить, что редактирование документации может быть открыто только для ответственных. Также должны быть настроены права изменения документа на основании маршрута согласования. То есть документ может быть изменён в онлайн-хранилище, только если его согласовали все ответственные.
Обязательно должен работать поиск по названиям документов и их содержанию. Система тегов приветствуется. Карта документации — высший пилотаж.
Наличие вспомогательной документации
Об этом типе документов часто забывают. К ним относятся инструкции, чек-листы, описание методик расчётов и т.д. Эти документы предназначены для того, чтобы помогать сотрудникам выполнять определённые процессы, процедуры и т.д. Очень часто отсутствие технических инструкций является весьма серьёзным препятствием в успешном внедрении и эффективном использовании того или иного инструмента.
Управление бизнес-процессами
Документы бизнес-процесса
Если вы решили разобраться в вопросе, какие документы бизнес процесса существуют. Если для вас не очевидна разница между регламентом и описанием бизнес процесса. Если вы считаете, что политика в области управления бизнес процессами и положение об управлении бизнес-процессами — одно и тоже.
Источник: deep-vision.one