Понятие инжиниринга и реинжиниринга бизнеса

Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (total quality management, TQM), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес- процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э.

Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя — постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)».

Патрусова А.М. Тема 1. Основы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекции 1, 2.

Концепцию непрерывного управления качеством развили:

• • А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM — всеобъемлющее управление качеством в практику функционирования предприятий;
• • Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду, состоящую из планирования, контроля и совершенствования;
• • К. Ишикава, сформулировавший качество как результат взаимодействия участников процесса по типу «заказчик — поставщик»;
• • Ф. Кросби, определивший стандарт качества — соответствие требованиям заказчика на продукцию.

Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулировать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые лежат в основе TQM:

• • непрерывное улучшение процессов (continuous process improvement, CPI), направленное на наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов;
• • определение стандарта, в котором фиксируются требования как к продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и распространение продукции (в качестве стандартов могут использоваться международные и национальные стандарты, специально разработанные внутрифирменные стандарты, стандарты лучших предприятий своей и близкой отрасли);
• • организационное перепроектирование процессов, в основе которого лежит командный принцип работы над процессом разработки продукции и ее производства;
• • передача ответственности исполнителям за качество исполняемой работы, которыми могут быть внутренние производители, внешние поставщики и субподрядчики (система производственных и договорных отношений заказчиков и исполнителей должна быть так построена, что контроль за качеством выполняется на выходе работы, а не на входе нового процесса);
• • стимулирование работников и подразделений к постоянному совершенствованию знаний методов и приемов повышения качества продукции;
• • создание специальных групп и служб повышения качества выполняемых процессов.

Основные положения управления качеством с использованием процессного управления, в настоящее время закреплены в международном стандарте ИСО 8402:

Практика | Реинжиниринг бизнес-процессов

• • качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности;
• • качество обеспечивается соблюдением строгой последовательности операций бизнес-процесса, закрепленной в документации;
• • система управления качеством основана на документировании организации обязательных на любом предприятии процессов и проверке реализации требований документации.

В стандарте ИСО 9000 в соответствии с технологическим принципом изготовления продукции выделены следующие бизнес-процессы:

• • идентификация продукции;
• • приобретение;
• • изготовление;
• • сопровождение;
• • управление документооборотом;

• • перемещение;
• • хранение;
• • упаковка и отправка.

Требования к составу операций основных бизнес-процессов и документальному оформлению закреплены в международных стандартах:

• • ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
• • ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»;
• • ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».
• • В соответствии с этими стандартами предполагается следующий состав документации, который должен обеспечить поддержку качества продукции:
• • справочник управления качеством (QM), в котором отражаются принципы, организация структуры и процессов, производственные взаимосвязи, ответственность и компетенция подразделений (организационное ноу-хау);
• • методологические инструкции, подробно описывающие административные процессы (организационное и техническое ноу-хау);
• • рабочие и контрольные инструкции, представляющие технологическую и нормативно-техническую документацию, стандарты предприятия, производственные инструкции, программы испытаний (техническое ноу-хау);
• • документирование процессов в соответствии с международными стандартами обеспечивает полное и наглядное описание обязанностей исполнителей процессов и их взаимодействия.

С позиции управления всем предприятием в результате документирования бизнес-процессов достигаются:

• • предупреждение дефектов (в случае возникновения нарушений достигается быстрая идентификация проблем качества) и, следовательно, снижение затрат на обеспечение качества, быстрая самоокупаемость системы управления качеством;
• • вовлечение всех служб предприятия в реализацию системы управления качеством, согласованность и разграничение ответственности исполнителей при выполнении бизнес-процессов;
• • улучшение процессов, устранение «холостых» работ, упрощение внесения изменений вследствие стандартизации процессов;

• • упрощение взаимодействия предприятий-партнеров на основе общих стандартов;
• • повышение конкурентного преимущества на основе получения в результате внешнего аудита Международного сертификата качества, который свидетельствует о способности предприятия проектировать, производить и поставлять продукцию, соответствующую предъявляемым требованиям.

Системы всеобщего управления качеством породили логистическую концепцию поставок по принципу «точно-в-срок» (just-in- time, JIT) и «бережливое производство» (leaning production) с минимальными запасами. Примеры внедрения таких логистических систем прежде всего характерны для автомобильной промышленности: «Тойота», «Дженерал Моторе», «Вольво» и др. Постановка задачи работы без физических запасов обнажает все проблемы и недостатки организации бизнес-процессов и требует их совершенствования, повышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых участвующими в процессе исполнителями, включая поставщиков.

Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ делает революционным переход от крупносерийного производства к мелкосерийному и единичному. Мелкосерийность и единичность производства, на первый взгляд, неминуемо приводят к увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудования, планированием и обслуживанием. Но применение современных технологий, основанных на универсальном оборудовании, информационных системах и телекоммуникациях, стандартизации комплектующих деталей, опровергает старое представление о затратности мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков выполнения заказов при улучшении качества становится существенным фактором повышения конкурентоспособности предприятий и оборачиваемости капитала.

Современные системы планирования и управления ресурсами включают в свой состав подсистему управления качеством и модуль планирования производства на основе ЛТ-технологии.

Внедрение систем управления качеством и систем поставок «точно в срок» в основном ориентируется на совершенствование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации производства. В настоящее время этого уже недостаточно. Сокращение жизненного цикла продукции до нескольких месяцев диктует необходимость еще более динамичной организации бизнес-процессов, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным потребностям, оперативного принятия стратегических решений по освоению новых видов деятельности. Задачам динамической адаптации производства соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая получила широкое развитие в 1990-е годы.

Согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи, реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, В PR) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе».

Реинжиниринг, по своей сути, предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает:

• • определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
• • оптимизациию использования ресурсов в различных бизнес- процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
• • построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
• • определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
• • синхронизацию и координацию одновременно выполняемых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5—7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя периодический реинжиниринг и непрерывное совершенствование бизнес-процессов в промежутках между реструктуризациями. Реинжиниринг бизнес- процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

• • диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
• • работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
• • внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
• • многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
• • нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов считают: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».

К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Важнейшие принципы реинжиниринга бизнес-процессов следующие:

• • несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие» процесса. В результате достигается многофункциональность рабочих мест;
• • исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется «вертикальное сжатие» процесса. Следствием является повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника;
• • шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается «распараллеленность» процесса. В этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
• • процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменению внешней среды;
• • уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований;
• • менеджер процесса обеспечивает единую точку контакта с клиентом;
• • преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий «сверху-вниз».

Источник: bstudy.net

Концепции инжиниринга и реинжиниринга

В процессе проведения стратегических изменений многие компании стремятся провести полную реорганизацию своей деятельности, используя новые управленческие технологии — инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.

Инжиниринг — это общее управление бизнес-деятельностью на основе непрерывного проектирования унифицированных процессов, в том числе их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т. п.

Реинжиниринг, в отличие от инжиниринга, предполагает перепроектирование деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности организации. Концепция реинжиниринга как «перестройка бизнес-процессов» достаточно нова, она сложилась в начале 80-х гг. XX в. Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи написал ставшую популярной в деловых кругах книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг основывается на идее начала делового процесса как бы с «чистого листа», что означает отказ от устаревших правил и догм, а также радикальное изменение сложившейся системы, структуры и процедур организации. Здесь суть в следующем: если невозможно переделать деловую среду, то нужно переделать свой бизнес, т. е. создать новую его модель.

Реинжиниринг необходим в случаях очень существенных изменений, ориентированных на значительные изменения показателей деятельности организации, на порядок отличающихся от предыдущих. Можно выделить три типовые ситуации, когда применение реинжиниринга является целесообразным.

• 1. Организация находится в состоянии глубокого кризиса, который, например, может быть связан с неконкурентным уровнем издержек, массовым отказом потребителей от продукции фирмы и т. п.
• 2. Текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы в долгосрочном периоде ее деятелыюсти неблагоприятны. Например, когда хозяйственный портфель диверсифицированной фирмы несбалансирован из-за избытка на малопривлекательных рынках сильных, с точки зрения конкурентной позиции, стратегических бизнес-единиц.
• 3. Организация в своей стратегии стремится к быстрому наращиванию отрыва от ближайших конкурентов и созданию уникальных конкурентных преимуществ, что характерно для быстрорастущих и агрессивных организаций.

Реинжиниринг можно представить как процесс разработки и внедрения новой модели бизнеса, в основе которой основные хозяйственные процессы организации рассматриваются во взаимодействии с деловой средой фирмы. При этом рекомендуется брать деловые процессы, непосредственно связанные с генерированием и получением доходов. Такой подход позволяет определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость ее перестройки. В настоящее время радикальной реструктуризации процессов способствуют достижения в области информационных технологий.

Упрощенно процесс реинжиниринга включает четыре взаимосвязанных этапа, которые также могут рассматриваться как отдельные процессы (рис. 9.2). Это формирование желаемого образа организации, создание модели существующего (реального) бизнеса, разработка модели нового бизнеса и его внедрение.

На первом этапе процесса реинжиниринга, в рамках разработки стратегии, ее основных ориентиров и способов их достижения, должен формироваться необходимый, с точки зрения выживания и развития, желаемый образ фирмы.

В основе второго этапа — анализ существующей организационной среды, достаточно подробно описанный в главе 3. Он включает описание системы действий и работ, а также основных операций хозяйственных процессов и их эффективность. Этот процесс еще называют ретроспективным или обратным реинжинирингом.

Третий этап является ключевым в данном процессе. Он предполагает:

• • перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, когда создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;
• • формирование новых функций персонала, что связано с переработкой должностных инструкций, определением оптимальной си-

Рис. 9.2. Основные этапы процесса реинжиниринга

стемы мотивации, организацией рабочей команды, разработкой программы подготовки и переподготовки специалистов;

• • создание информационной системы, что включает определение аппаратных средств и программного обеспечения и на этой базе формирование специализированной информационной системы бизнеса;
• • тестирование модели нового бизнеса в виде эксперимента, включающего предварительное применение данной модели в ограниченном масштабе.

Заключительным этапом процесса реинжиниринга является внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Эффективность перестройки деловых процессов во многом определяется участниками реинжиниринговой деятельности. К ним следует в первую очередь отнести лидера проекта — одного из топ-менеджеров организации. Его основными функциями являются: идеологическое обоснование проекта; организация реинжиниринга; создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Такой лидер должен обладать высокой личной креативностью (творчеством) и пас- сионарностью (внутренней энергией).

Координирующую и согласительную роль в процессе проведения перестройки может играть командная группа (управляющий комитет), состоящая из членов высшего руководства организации, лидера реинжиниринга, руководителей процессов (производства, маркетинга и т. п.). Такая группа осуществляет следующие основные функции: согласование целей и стратегии реинжиниринга, а также интересов различных рабочих групп; решение конфликтных ситуаций; наблюдение за ходом перепроектирования. При отсутствии командной группы (в определенных ситуациях она не является обязательным участником процесса изменений) ее функции выполняет лидер реинжиниринга.

Еще одним участником реинжиниринговой деятельности является помощник лидера изменений, по образному определению М. Хаммера, — «царь» реинжиниринга, который осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Его задачи: разработка методик и инструментов реинжиниринга; обучение и координация деятельности руководителей процессов; содействие в организации рабочих групп.

Руководители процессов — это менеджеры, каждый из которых отвечает за обновление отдельного делового процесса. Чаще всего эту роль выполняют функциональные менеджеры, формирующие команды для перестройки конкретного процесса и обеспечивающие условия для их работы. Руководители процессов также осуществляют наблюдение и контроль над ходом реинжиниринга делового процесса.

К рабочей группе реинжиниринга относятся: совокупность работников фирмы во главе с руководителем процесса, а также внешние участники реинжиниринговой деятельности (консультанты, разработчики и т. п.), которые осуществляют непосредственную работу по перепроектированию данного процесса.

Вопросы для самопроверки

• 1. В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким последствиям оно приводит?
• 2. Что относится к ключевым характеристикам сопротивления изменениям?
• 3. Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных работников и руководителей?
• 4. В чем особенности группового сопротивления переменам?
• 5. С какой проблемой связано организационное сопротивление изменениям?
• 6. Какие три важных компонента можно выделить в ходе стратегических изменений?
• 7. На что влияет последовательность действий в процессе организационных изменений?
• 8. Дайте краткую характеристику методам проведения изменений.
• 9. Опишите последовательность этапов процесса реинжиниринга.
• 10. В каких ситуациях применение реинжиниринга целесообразно?

Источник: studme.org

Бизнес-инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Опыт создания ИС и IT в управлении экономическими объектами показал, что эффективность функционирования организации зависит не столько от уровня автоматизации информационных процессов, сколько от аналитической целеустремленности процедур самой управленческой деятельности и в обоснованности принятых специалистами решений. В основе этого лежит системно технический, инженерный подход, получивший название бизнес-инжиниринга [9].

Под бизнес-инжинирингом понимается выполнение комплекса проектных работ по разработке методов и процедур управления бизнесом, когда без изменения принятой структуры управления в организации (предприятии, фирме) достигается улучшение ее финансового положения.

Целью бизнес-инжиниринга является обеспечение специалисту наиболее благоприятных условий работы при повышении прибыльности организации (за счет достижения эффективности производства), снижении себестоимости проектируемых работ, сокращении внутренних расходов, повышении профессиональной подготовки, ответственности, производительности труда персонала, увеличении объема продаж, предоставление широкого спектра услуг на рынке.

При создании ИС и ГГ бизнес-инжиниринг применяется для совершенствования управления производственными и хозяйственными процессами. Бизнес • инжиниринг использует системно-техническое и структурно-функциональным подходы в проектировании, которые позволяют результативно использовать преимущества новых IT и человеческих ресурсов. Это ведет к достижению успеха и избежания рисков от управленческой деятельности.

Инжиниринг бизнеса ввел обязательный набор приемов и методик, которые организация должна использовать для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Деятельность организации рассматривается как процесс, который может быть спроектирован, смоделирован, и если необходимо, то перепроектированный согласно инженерных принципов и учета поставленных целей.

Реализация инжиниринга строится на компьютеризации рабочих мест специалистов и применении ими для проектирования бизнеса ряда методик:

1) выделение пошаговых процедур проектируемого процесса;

2) внедрение систем обозначений, описывающих процедуры;

3) использование эвристических и прагматических решений, позволяющих описывать степень соответствия спроектированного варианта бизнеса заданным целям.

Внедрение инжиниринга открыло возможность объединять в единый процесс проектирования благоустройства управленческих процедур, разработку новых информационных технологий и системы поддержки принятия решений.

ИС управления и IT с помощью компьютерного моделирования создают специалисту, экономисту, менеджеру наиболее благоприятные условия для выбора, анализа и внедрения рационального по финансовым показателям варианта. Тем самым достигается значительное улучшение организации управленческой деятельности и информационного обслуживания работников управления, руководителей соответствующих подразделений организации, принятия ими обоснованных решений.

Развитие рыночных отношений, как за рубежом, так и в нашей стране заставляет постоянно пересматривать технологию выполнения производственных и финансовых процессов, использовать новые IT для повышения качества продукции, а также (услуг), искать резервы повышения эффективности, как правило, нетривиальными методами.

Реальным стало создание и внедрение в повседневную практику управленческой деятельности методики формирования бизнес-процессов [6]. Бизнес процесс — это целостное описание основных видов деятельности организации и их проекция на организационные структуры экономического объекта с учетом взаимодействия между ними.

Не только проектирование, но и функционирования бизнес-процессов полностью зависят от использования специалистами (экономистами, менеджерами, руководителями среднего и верхнего уровней управления организацией) достижений в области новых IT (использование корпоративных ИС, Интернет — технологий для активизации бизнеса и др.). Работа специалистов в среде автоматизированных IT дает большой экономический эффект.

Создание такого сложного организационно комплекса методических решений, направленного на кардинальное улучшение управления бизнесом получило название реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов — это развитие методов инжиниринга, в частности, системно-технического и информационного подходов к проектированию бизнес-процессов. Объектами изучения и проектирования реинжиниринга бизнес-процессы, протекающие в организации. Основная задача реинжиниринга — перепроектирование системы управления действующего и создание на базе интегрированной информационной системы новой технологии управления бизнесом. Благодаря этому должны быть реализованы поставленные цели и полученные результаты, имеющие

ценность для потребителя, а для организации достигнут желаемый экономический эффект — коренное улучшение таких показателей деятельности организации, как стоимость, качество, услуги, темпы развития. Достигается это тем, что реинжиниринг предусматривает замену иерархического (структурного), строго функционального принципа управления внутри организации на процессный (межфункциональные), который должен обеспечивать повышение качества; производимой продукции (услуг) за счет формирования потока задач, переходят от одного исполнителя к другому или от одного подразделения к другому. Под процессным подходом понимается формализация деятельности экономического объекта в виде бизнес-процессов. Системное управление предприятием направлено как на каждый бизнес-процесс отдельно, так и на взаимодействием процессов между собой, обеспечивая при этом качество технологий бизнес-процессов в рамках существующей или пересмотренной организационной структуры предприятия. Проект по реинжинирингу бизнеса, как правило, включает этапы: разработку образца будущей организации; анализ существующего бизнеса; разработку нового бизнеса и внедрение нового бизнеса.

Таким образом, при проектировании ИС новые IT должны служить технологической платформой реального реинжиниринга в организации.

При моделировании бизнес-процессов, проектирование потоков работ основывается на системном и информационном подходах. Построение процессной модели предприятия предусматривает выделение на верхнем уровне следующих видов бизнес-процессов с последующей их декомпозицией:

1) основные бизнес-процессы (производство продукции, услуг);

2) вспомогательные бизнес-процессы (обеспечение материальными, финансовыми, техническими, информационно-технологическими и другими ресурсами)

3) бизнес-процессы управления предприятием (стратегическое, тактическое, оперативное управление).

Используя декомпозиции исследуемого процесса анализируются и уточняются факторы, определяющие качество выполнения управления, формируются фундаментальные цели функционирования организации, выявляются ключевые факторы успеха, которые необходимы и достаточны для достижения желаемых результатов. Для анализа и проектирования новой IT управления организацией применяются объектный и функционально-технологический методы, позволяющие создать процессно-ориентированный подход, который отвечает требованиям достижения поставленных перед организацией проблем и обеспечивает реальные возможности информационного сопровождения управленческих процессов [6].

Источник: studbooks.net