Портфель бизнес процессов это

Вы когда-нибудь путали этап с процессом? Или портфель сконечным результатом? Возможно, нет, но терминология управления проектами может запутать, и эта статья поможет вам отсортировать ее.

В этой статье

• Получение сведений о фазах, процессах, портфелях и продуктах
• Выходные данные: конечные результаты проекта
• Как Microsoft Project соответствует системе управления проектами?
• Недостаточно? Хотите узнать больше?

Получение сведений о фазах, процессах, портфелях и продуктах

Проект — это просто набор действий, которые выполняются в соответствии с расписанием и создают определенные выходные данные. Некоторые проекты изолированы, не связанные с другой работой в организации. С другой стороны, некоторые проекты являются частью более крупных задач, таких как этапы, процессы, программы и портфеля.

Этапы

Проекты можно планировать поэтапно, чтобы управлять несколькими проектами, связанными с одной и той же целью, одновременно. Например, каждый год в организации, которая занимается сбором средств, создается сбор средств. Для управления всеми проектами, связанными с функцией, они группируются в три этапа: планирование, день события и дальнейшие действия. Каждый этап содержит несколько проектов.

Бизнес-процессы: что это, зачем нужны, как использовать на практике.

Выходные данные этапа

• Резервирование объектов
• Определение и упорядочение гостевых докладчиков
• Приглашение участников

Завершенный документ плана событий

• Настройка объекта
• Помощь гостевым докладчикам
• Предоставление служб участников

Запуски событий в запланированном виде

• Участники опроса
• Компиляция дополнительных заметок

Завершенный документ после анализа

Процессов

Действия в двух разных проектах могут быть связаны с процессом. Например, предположим, что у вас есть два проекта: один содержит действия, необходимые для создания системы отправки запросов в центр обработки вызовов, а другой проект содержит действия, необходимые для найма и обучения сотрудников службы поддержки для центра обработки вызовов.

Деятельности:

• Разработка системы запроса
• Тестовая система запроса
• Система запроса на выпуск

Деятельности:

• Сотрудники службы поддержки для собеседований
• Наем сотрудников службы поддержки
• Обучение сотрудников службы поддержки

Выход:
Система обработки запросов в центре обработки вызовов

Выход:
Сотрудники службы поддержки центра обработки вызовов

Объединенный набор действий из двух проектов образуют процесс настройки центра обработки вызовов. Этот процесс содержит выходные данные полностью работоспособного центра обработки вызовов.

Действия проекта 1:

• Разработка системы запроса
• Тестовая система запроса
• Система запроса на выпуск

Действия проекта 2:

• Сотрудники службы поддержки для собеседований
• Наем сотрудников службы поддержки
• Обучение сотрудников службы поддержки

Выходные данные процесса:

Формирование инвестиционного портфеля в текущих условиях

Полностью работоспособный центр обработки вызовов

Программ

Программа — это группа проектов, которые управляются вместе, чтобы максимально эффективно использовать их взаимосвязанные состояния. Например, компания, которая работает над новым подразделом, управляет каждым домом в подразделе как отдельным проектом. Группирование проектов в программу для всего подраздела может легко отслеживать ход выполнения подраздела в целом и планировать использование сторонних ресурсов, таких как конкретные грузовики или ландшафтные компании.

• 530 Диск Contoso
• 531 Диск Contoso
• 532 Contoso Drive
• 533 Диск Contoso

Портфелей

Некоторые руководители проектов могут использовать портфеля для связывания проектов и программ с соответствующими стратегическими бизнес-целями. Например, компания по разработке программного обеспечения определила три стратегические бизнес-цели: «Внедрение инноваций в отрасли», «Разработка безопасного программного обеспечения» и «Предоставление поддержки клиентов с наиболее важной точки зрения». Организация настраивает портфеля для каждой из этих целей (инновации, безопасность и поддержка) и согласовывать текущие проекты и программы в этих портфелях.

Проекты и программы

• Проекта: Анализ конкурентов
• Программа: Отраслевое
  обучение (включает три проекта: «Определение внешних ресурсов», «Обучение менеджеров по продуктам» и «Участие в конференциях».

Безопасность

• Проекта: Тестирование безопасности
• Программа: Реализуйте серверную систему регистрации
  (включает два проекта: «Ферма серверов сборки» и «Разработка кода регистрации»).

• Проекта: Развертывание системы обработки запросов в центре обработки вызовов
• Проекта: Найм и обучение сотрудников центра обработки вызовов
• Программа: Сетевые ресурсы клиентов
  (включает два проекта: «Создание клиентского интерфейса для системы запросов» и «Разработка и выпуск ресурсов электронного обучения».)

Выходные данные: конечные результаты проекта

Все проекты, этапы и процессы создают выходные данные, которые называются конечными. Как правило, конечный результат — это реальный элемент, например документ или завершенный продукт. Конечными результатами могут быть продукты или товары, но они также могут быть результатами или службами. В следующей таблице приведены некоторые примеры этих конечных типов.

Конечный тип

Реальный элемент, который является выходом проекта, этапа или процесса. Продукты могут быть автономными конечными продуктами или компонентом более крупных конечных результатов.

Документ, программная программа, дома

Выходные данные завершенного проекта, этапа или процесса.

Изменен процесс рассмотрения ошибок, новая структура организации, рекомендации по зеленой конструкции

Выходные данные проекта, этапа или процесса, позволяющие организации выполнять бизнес-функции.

Полностью работоспособный центр обработки вызовов, таблица с персоналом на конференции, служба радионаправления

Как Microsoft Project соответствует системе управления проектами?

Пошаговое выполнение еще дальше означает, что система управления проектами относится к интегрированному набору процессов, методов, методологий и средств, используемых для планирования и отслеживания проектов. Microsoft Project — это средство в более крупной системе управления проектами. Проекты, также называемые планами проектов, сохраняются как отдельные файлы в Project 2010 и могут быть объединены в более крупные усилия, такие как этапы, процессы, программы и портфеля.

Недостаточно? Хотите узнать больше?

• Новые возможности Microsoft Project 15 Technical Preview
• Планирование задач в Microsoft Project: в фоновом режиме
• Выбор подходящего представления календарного плана проекта

Источник: support.microsoft.com

Портфель бизнес процессов это

В статье рассматриваются задачи планирования портфеля проектов и анализа узких мест бизнес-процессов. Современные методы анализа и динамического моделирования бизнес-процессов часто сталкиваются с объектами, в которых количество элементов составляет сотни, а то и тысячи.

Производственные и бизнес-процессы, организационно-технические системы, проекты относятся к процессам преобразования ресурсов. Для моделирования таких объектов требуется все больше вычислительных ресурсов и машинного времени. В связи с этим является актуальным выявление и использование новых принципов построения и анализа мультиагентных моделей процессов преобразования ресурсов. Метод мультиагентного планирования портфеля проектов и анализа узких мест бизнес-процесса основан на интеграции мультиагентной модели процесса преобразования ресурсов, операционного анализа вероятностных сетей, метода критического пути.

критический путь
портфель проектов
планирование
мультиагентное моделирование

1. Аксенов К.А., Аксенова О.П., Ван Кай. Задачи свертки и развертки мультиагентной модели // Теория графов и приложения. – Екатеринбург : УрФУ, 2012. — С. 4-16.

2. Аксенов К.А., Антонова А.С. Применение имитационного моделирования и технологии интеллектуальных агентов для решения задачи управления проектами // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Информатика. Телекоммуникации. Управление. — 2011. — № 4 (128). — С. 27-36.

3. Аксенов К.А., Неволина А.Л., Аксенова О.П., Смолий Е.Ф. Мультиагентное моделирование и планирование логистики // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4. — URL: www.science-education.ru/110-9744 (дата обращения: 16.08.2013).

4. Аксенов К.А. Теория и практика средств поддержки принятия решений : монография. — Germany, Saarbrucken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH Goal, Res, Mech, Order, Op, Agent >, где Goal – множество целей модели; Res – множество ресурсов; Mech – множество средств; Order – множество заявок; Op – множество операций модели; Agent – множество агентов модели, содержащих AgentGoal (множество целей агентов) и AgentSolution (база знаний).

Мультиагентный подход также нашел свое развитие в имитационном моделировании (ИМ). Так, система ИМ AnyLogic поддерживает моделирование реактивных агентов. Для формализации поведения агентов в AnyLogic используются диаграммы состояний (State Chart) расширения UML-RT.

В контексте ИМ происходит трансформация понятия агента в направлении уменьшения значимости свойств коммуникации (на уровне сетевых протоколов) и возможности перемещения по сети в сторону интеллектуальности (учет большего объема данных и знаний, сложности реализации машины логического вывода – как это развивается в системах G2 и BPsim) и социальности (моделирования социального поведения, внутренних убеждений, намерений и целей агентов) [3]. В G2 используется продукционная модель представления знаний. В BPsim для формализации агентов используются продукции и фреймы.

Метод планирования портфеля проектов и анализа узких мест бизнес-процесса

Основными этапами метода планирования портфеля проектов / принятия решений задачи реинжиниринга (применения процедур свертки/развертки) модели мультиагентного процесса преобразования ресурсов (БП / ОТС) являются:

1. Анализ структуры и параметров модели (по результатам имитационного эксперимента).

2. Поиск «узких мест» в модели процесса (с точки зрения задачи планирования к узким местам относятся операции процесса (работы) не имеющие резерва времени и относящиеся к критическому пути).

3. Осуществление синтеза модели, т.е. применение процедур свертки/развертки.

4. Применение алгоритмов балансировки средств.

5. Построение плана, сетевого графика.

6. Анализ характеристик новой модели процесса по результатам экспериментов.

В качестве теоретической основы метода анализа узких мест взят операционный анализ вероятностных сетей [5; 7-8]. При поиске узких мест анализируются следующие параметры мультиагентной модели:

1) коэффициент использования операции UOp_ср, средства UMech_ср, агента UAgent_ср;

2) среднее время заявки в очереди к операции, агенту;

3) простой операции из-за отсутствия средств PMechOp, простой операции из-за отсутствия входных ресурсов PResOp.

Для оценки динамики работы операции Op и агента Agent также анализируется средняя очередь заявок к операции QOp_ср, и к агенту QAg_ср. Аналогично оценке очереди проводится оценка среднего состояния ресурсов.

Разработан алгоритм проведения реинжиниринга модели МППР (анализа и структурного синтеза модели). Применение операционного анализа вероятностных сетей к мультиагентной модели позволяет также решить задачу уменьшения количества экспериментов, проводимых с моделью МППР [5], путем построения модели системы массового обслуживания (СМО) на основе результатов экспериментов модели МППР, с целью быстрого решения задачи нахождения среднего количества работающих устройств (средств, согласно терминологии МППР).

Принципы построения имитационной модели портфеля проектов

Определены следующие принципы построения имитационных моделей для предметных областей управления проектами, строительства и бизнес-процессов:

• при построении ИМ проекта или портфеля проектов необходимо классифицировать все операции по трём типам приоритетов: 1) наивысший — для операций критического пути; 2) средний — для операций, предшествующих операциям критического пути; 3) низший — для остальных операций;
• применение моделей субподряда позволяет снять узкие места на средствах;
• если предметная область допускает использование прерываний операций, то при построении модели у операций могут быть использованы относительный и абсолютный приоритет, иначе — у операций устанавливается запрет прерываний;
• применение «выталкивающей» стратегии при моделировании проектных работ (FIFO) и алгоритмов балансировки средств.

Данные принципы построения ИМ и требования предметной области также хорошо согласуются с выводами Дэйвиса [6, с. 293]: «… правило упорядочения, в соответствии с которым первой выполняется работа с наименьшим резервом (или эквивалентное правило минимизации самого позднего времени начала), в среднем дает наилучший результат».

Сравнение предлагаемого метода и классического сетевого метода

Для анализа узких мест в управлении проектами и строительстве наиболее часто применяется сетевая модель (сетевой график), которая вместе с методом критического пути (англ. CPM [6]) позволяет определить резервы времени выполнения отдельных работ. Применение ИМ субподряда приводит к эффекту наискорейшего «проталкивания» работ. Результаты применения метода CPM и МППР на примере цепочек параллельно-последовательных работ показаны на рис. 1.

Рис. 1. Применение методов CPM и ИМ субподряда

Рассмотрим ситуацию параллельного выполнения во времени двух проектов, когда имеется 3 ресурса для выполнения проектов (каждая работа захватывает 1 ресурс), объект 2 начинается в 24-й день (рис. 2). Для случая, когда параллельно во времени могут выполняться 2 работы и наивысший приоритет назначается работам, относящимся к критическому пути (причем эти приоритеты для разных проектов (объектов) одинаковы).

Рис. 2. Сетевой график проектов с выровненной потребностью в ресурсах (суммарная длительность портфеля 52)

Если для случая, представленного на рис. 2, допустимо начать объект 2 раньше (на 12-й день) и не вводятся штрафные санкции за задержки в выполнении проекта, а также допустимо использовать прерывания операций, то можно минимизировать длительность портфеля проектов с 52 до 43 дней (рис. 3).

Рис. 3. Сетевой график проектов для трех ресурсов с началом объекта 2 на 12-й день и возможностью прерывания операции О2.Op1 (суммарная длительность портфеля 43)

Для случая трех ресурсов, с возможностью смещения сроков работ объекта 2 на 12-й день, сетевые графики для одного из возможных вариантов и функции потребления ресурсов представлены на рис. 5: при условии запрета прерывания работ (вариант «окно» запуск операции O2.Op1, длительность портфеля проектов 40 дней).

Важно сделать замечание о разнице понятия «ресурс» сетевой модели и модели МППР. Так, в сетевой модели под «ресурсом» понимаются трудовые ресурсы и технические средства, что в терминологии МППР соответствует «средству». Сетевая модель не описывает работу с «потребляемыми» ресурсами и не позволяет описать модель управления запасами ресурсов и модель поставок, что в свою очередь оказывает существенное влияние на ход строительных работ. Новая модель позволяет, кроме графика использования средств, построить график потребления ресурсов для всего портфеля проекта.

Также стоит отметить существование для строительства специфических потребляемых ресурсов с очень коротким сроком полезного потребления, к которым относится бетон, обладающий высокой скоростью схватывания. С целью учета ограниченности средств (как собственных, так и субподрядных) оба подхода поддерживают решение задачи балансировки ресурсов (сглаживания функции потребления средств). Результаты сравнения методов представлены в таблице 1.

Рис. 4. Сетевой график проектов для трех ресурсов, с возможностью смещения объекта 2 на 12-й день и запретом прерывания работ (вариант «окно» запуск операции O2.Op1, суммарная длительность 40 дней)

Источник: science-education.ru

Инструмент совершенствования процессов

Особое внимание многие менеджеры уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, однако это не дает ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.

07.11.2014 Андрей Коптелов

• Ключевые слова / keywords:
• BPM
• Change management
• Project Management
• бизнес-процессы
• Интеграция информационных ресурсов
• Управление бизнес-процессами
• Управление изменениями

Многие менеджеры особое внимание уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, внедряя элементы процессного управления, однако их инициативы часто разрозненны и потому не дают ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.

Инициативы по повышению операционной эффективности бизнеса должны давать кумулятивный эффект в первую очередь благодаря отладке и совершенствованию межфункционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов, а не только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных направлений. Стремление повысить эффективность внутренних бизнес-процессов часто приводит к тому, что фокус внимания управленцев и способ выполнения работ смещается в направлении от традиционной функциональной структуры, сосредоточенной на иерархии управления, к кросс-функциональному управлению сквозными процессами, в рамках которых и создается ценность для клиентов.

Для успешной реализации проектов и программ по совершенствованию бизнес-процессов, организации создают специальный орган управления, осуществляющий руководство и фиксирующий права на принятие решений. Фактически в компании создается дополнительная подсистема управления, которая берет на себя решение вопросов внедрения процессного управления с целью повышения клиенто-ориентированности и операционной эффективности. Такой структурой, призванной синхронизировать активности разных подразделений по управлению бизнес-процессами, и является процессный офис, или офис управления бизнес-процессами — Business Process Management Office (BPMO), не только синхронизирующий все активности, но и задающий им единую методологию, инструментарий и стандарты.

Необходимость организации специализированных структур для координации внедрения элементов процессного управления закреплена в своде знаний в области управления бизнес-процессами — BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK) [1], разработанном Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP). Помимо процессного офиса, в своде знаний речь также идет и о центре компетенции по управлению бизнес-процессами (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), но если центр компетенции чаще имеет виртуальную структуру, то процессный офис обычно закрепляется организационно в виде отдельного подразделения. Структуры BPMO и BPMCOE играют важную роль в установке приоритетов и распределении дефицитных ресурсов компании по работам, связанным с совершенствованием процессов, а также при мониторинге и построении отчетности по метрикам производительности бизнес-процессов для соответствующих владельцев процессов и высшего руководства компании.

Над процессным офисом в управленческой иерархии часто создается комитет по бизнес-процессам, в который входят представители высшего руководства, руководители подразделений, а также ответственные за бизнес-процессы. Данный комитет предназначен для формирования общего подхода к управлению процессами и обеспечивает согласование бизнес-процессов со стратегией предприятия, целями и задачами. Также на комитет по бизнес-процессам может быть возложена ответственность за идентификацию и разрешение проблем интеграции процессов, возникающих между ответственными за процессы и владельцами функциональных областей.

Аналитики Forrester и Gartner подчеркивают, что успешные компании организовали центры компетенции по управлению бизнес-процессами, процессные офисы или комитеты по бизнес-процессам как раз для того, чтобы решать вопросы, связанные с повышением операционной эффективности на уровне всего предприятия.

Многие процессные офисы выстраивают свою работу по аналогии с офисами по управлению проектами (Project Management Office, PMO), собирая и консолидируя данные по различным проектам, связанным с совершенствованием процессов в организации, а также формируя отчеты по ним. Процессный офис может выполнять такие функции, как установление стандартов моделирования и регламентации процессов, предоставление общих инструментов анализа и методов оптимизации процессов, обучение и повышение квалификации по принципам и практикам процессного управления, общее управление разработкой процессов, процедуры интеграции бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Процессные офисы имеются в 70% крупных российских компаний независимо от отрасли или региона, и хотя данные структуры могут иметь различные названия: департамент организационного развития, департамент управления бизнес-процессами, департамент описания бизнеса и регламентации отношений, — все они по функциям относятся к процессным офисам. Где-то процессный офис располагается внутри ИТ-подразделения, и тогда его ключевыми задачами являются описание и анализ бизнес-процессов, сбор требований к информационным системам и анализ их возможностей.

Если такой офис нацелен на задачи организационного развития, то тогда результатом его деятельности, как правило, являются регламенты целевых бизнес-процессов по ключевым направлениям деятельности. Есть случаи, когда процессный офис находится в подчинении подразделений управления персоналом, и тогда к регламентам бизнес-процессов добавляются положения о подразделениях и даже должностные инструкции. При этом явно выделяются отрасли, где процессные офисы имеют больше полномочий, — это финансовый сектор, розничная торговля и телекоммуникационные компании. В этих отраслях процессные офисы обычно работают на оптимизацию бизнес-процессов, тогда как процессные офисы в нефтегазовой сфере и производстве чаще занимаются описанием и регламентацией процессов. Логика здесь проста — чем сильнее конкуренция на рынке, тем больше полномочий у процессного офиса по повышению операционной эффективности.

Процессный офис может иметь различные конфигурации. Например, консультативный — обеспечивает руководителей проектов в подразделениях и функциональных экспертов лучшими практиками в области процессов и экспертизой решений. Если процессный офис является централизованным, то тогда он имеет в своем штате руководителей проектов, полноценные команды функциональных бизнес-экспертов, реализующих проекты самостоятельно. Процессный офис, построенный по смешанному принципу, обеспечивает поддержку моделирования и методологии управления процессами централизованно, при этом управление процессами, моделирование процессов и их оптимизация осуществляются децентрализованно.

Плюсы централизованной схемы заключаются в концентрации компетенций и информации, а также в высокой специализации сотрудников. Минусы такие: риск отдаления от реальных задач компании; постановка легко выполнимых, но неактуальных задач; незнание детальной информации о процессах и задачах бизнес-подразделений.

В случае децентрализованной организации процессного офиса приближенность к бизнесу и владение детальной информацией по процессам сопровождаются дублированием схожих функций в масштабах всей компании, отсутствием единой методологии описания процессов и, как результат, отсутствием «единого языка» в компании. Именно поэтому наиболее эффективен процессный офис, построенный по смешанному принципу, — небольшое выделенное подразделение хранит методологии и стандарты, а основная масса бизнес-аналитиков находится в штате бизнес-подразделений. Положительным фактором такой схемы является приближенность к бизнесу, владение детальной информацией по процессам и понимание существующих проблем и путей их решения. Минусами могут быть сложности при решении «сквозных» задач из-за политических барьеров, которые должны сниматься подразделением верхнего уровня.

Процессный офис может находиться как внутри компании, так и вне ее, работая на аутсорсинге, однако на практике чаще встречается смешанный способ организации, когда имеется небольшое внутреннее подразделение, знающее специфику предприятия, а для решения отдельных задач привлекаются внешняя экспертиза и ресурсы. В западных компаниях можно встретить виртуальные центры компетенции по бизнес-процессам, которые часто называют сообществами по интересам.

На этапе становления это может быть простой список рассылки электронной почты, например, для объединения всех бизнес-аналитиков внутри компании, либо это могут быть устойчивые, организационно оформленные группы. Такие виртуальные центры компетенции могут назначать наставников, отвечающих за поддержку навыков на местах на должном уровне и их дальнейшее развитие. Подобные центры компетенции предлагают программы обучения и повышения квалификации, а также возможности общения в профессиональной среде для обмена опытом. Некоторые организации используют такие центры компетенции как точку входа персонала в организацию — центр набирает сотрудников и направляет на работу в процессные команды.

Так или иначе, ключевым элементом организации процессного офиса является не только его конфигурация, но и уровень организационной иерархии, на котором он находится. Задачи, которые часто ставятся перед процессным офисом, требуют непосредственного контроля со стороны первого лица компании, иначе функциональные руководители могут саботировать деятельность по совершенствованию, что сведет на нет все усилия по повышению операционной эффективности. Фактически внедрение элементов процессного управления под руководством процессного офиса в том или ином виде ограничивает полномочия функциональных руководителей. В простейшем случае на них накладываются определенные правила взаимодействия по бизнес-процессу, а в более сложных случаях перестраивается вся система мотивации подчиненных им сотрудников.

Таким образом, организация процессного офиса позволяет осуществить переход от партизанщины к непрерывному совершенствованию процессов, что позволяет: получить поддержку высшего менеджмента в работе по оптимизации кросс-функционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов; установить цели и критерии успеха для проектов и программ по повышению операционной эффективности деятельности, а также определить структуру и конфигурацию подсистемы управления процессами в компании с закрепленными правами и ответственностью за бизнес-процессы.

Первоочередными задачами, которые ставятся перед сотрудниками процессного офиса, являются построение архитектуры бизнес-процессов и закрепление единых стандартов и методологий их описания, анализа и оптимизации. Далее проводятся инвентаризация существующих в компании процессов и их ранжирование по критичности — фактически формируется портфель бизнес-процессов для их дальнейшего планового совершенствования, при этом ключевые решения по портфелю процессов утверждаются на уровне топ-менеджмента. После утверждения приоритетов, силами экспертов от бизнес-подразделений и при активной поддержке процессного офиса формируется детальное описание существующих и целевых бизнес-процессов, и в этих работах должны принимать участие специалисты в области ИТ, ведь именно информационные технологии позволяют обеспечить сегодня совершенствование процессов. На первых этапах описания процессов часто используются офисные пакеты для упрощения работы экспертов от бизнес-подразделений [2], а затем созданное описание процессов может быть перенесено в профессиональные инструменты.

После того как сформировано понимание целевых бизнес-процессов, при поддержке проектного офиса и подразделения ИТ проводится трансформация существующих бизнес-процессов — либо через внедрение ИТ-систем, либо, в наиболее простом варианте, через закрепление усовершенствованных процессов в регламентах. Именно трансформация процессов занимает основное время, поскольку изменения затрагивают множество людей и требуется уделять особое внимание их адаптации к новым процессам.

Как только в компании появляются понятные всем «правила игры», закрепленные в регламентах и информационных системах, процессному офису совместно с ИТ-подразделением необходимо обеспечить гибкость процессов через построение процесса управления изменениями, в рамках которого проводится дальнейшее непрерывное совершенствование процессов.

На заключительных этапах трансформации процессный офис обеспечивает получение фактических показателей операционной эффективности по результатам совершенствования бизнес-процессов, что позволяет не только оценить изменения в операционной эффективности, но и понять, насколько эффективно работает сам процессный офис.

В целом отдача от инвестиций в проекты у компаний, которые имеют структуры для управления процессами, может оказаться существенно выше, чем у не имеющих таких структур (см. рисунок).

Отдача от инвестиций в проектах при наличии структур процессного управления. Источник: Survey of Business Process Initiatives 2013, Business Process Trends and Transformation + Innovation.

При организации процессного офиса в первую очередь важна поддержка высшего менеджмента компании и наличие внутри компании сотрудников, способных осуществлять изменения. Для процессного офиса особо важны сотрудники, имеющие навыки не только моделирования и регламентации бизнес-процессов, но и внедрения оптимизированных процессов в ежедневную практику. Следует стремиться к самодостаточности процессного офиса, не полагаясь на внешних консультантов, которых лучше использовать для передачи знаний и лучших практик процессного управления и для организации процессов в других компаниях.

Процессный офис может стать стратегически значимым для предприятия, помогая решать проблемные вопросы и поддерживая трансформацию ключевых бизнес-процессов, создавая союзы с проектным офисом и подразделением ИТ. Таким образом, в конечном итоге задача процессного офиса состоит в консолидации данных, приложений поддержки бизнеса и собственно бизнес-процессов.

Литература

1. Наталья Дубова. Все о BPM // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 31–34. URL: http://www.osp.ru/os/2013/07/13037349 (дата обращения 12.11.2014).
2. Борис Зинченко, Ханс-Юрген Шерер. BPM для всех // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 8. — С. 34–36. URL: http://www.osp.ru/os/2013/08/13037855 (дата обращения 12.11.2014).

бизнес-процессы,Управление бизнес-процессами,Управление изменениями,BPM, Project Management,Change management

Источник: www.osp.ru