Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).
СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
В литературе наиболее известны следующие подходы:
- Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
- «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
- Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
- «Матрица направленной политики» компании Шелл;
- Матрица Ансоффа;
- Матрица Абеля.
Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.
Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:
- клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
- oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
- пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.
Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.
Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды», «Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.
«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».
«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.
«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.
«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).
Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».
Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.
Менеджмент > Стратегический менеджмент > 5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.
Источник: 30n.ru
Портфельные модели анализа стратегии
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (рис. 12).
Рис. 12. Портфельная модель БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение «звезда»;
2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, — «собаки» — отверженные мира бизнеса.
Модель БКГ используется:
— для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
— при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:
1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Модель БКГ имеет следущие преимущества и недостатки:
Преимущества:
§ модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
§ модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);
§ представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).
§ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
§ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 8).
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
| Характеристика рынка (отрасли) | |
| Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок | Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей |
| Факторы конкуренции | |
| Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли | Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны новой, технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами |
| Финансово-экономические факторы | |
| Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности | Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда Юридические ограничения | Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика |
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».
Как видно из матрицы (рис. 13), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Рис. 13. Портфельная модель «Мак-Кинси»
Оценка многопрофильной портфельной модели:
• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Вопросы для контроля знаний
1. Сущность анализа разрыва.
2. Сущность динамики издержек и кривой опыта.
3. Сущность анализа динамики разрыва на основе модели жизненного цикла.
4. Сущность модели «продукт-рынок».
5. Сущность анализа на основе модели БКГ.
6. Преимущества и недостатки БКГ.
7. Сущность многофакторной матрицы «Мак-Кинси»
8. Какие факторы определяют привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы?
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.013 с) .
Источник: studopedia.org
Аналитические модели
Стратегия маркетинга каждой фирмы зависит от выбранной цели. Это:
1.завоевание (удержание) рынка;
2.формирование рыночного спроса;
3.определение товарной политики.
В зависимости от первой цели, различают:
1. стратегию наступления (атакующую), которая определяет активную позицию фирмы в расширение рыночной доли.
2. стратегию удержания (оборонительную), сохранение фирмой своих позиций на рынке.
3. стратегию отступления (вынужденную). Она предполагает постепенное сворачивание операций и ликвидацию бизнеса.
По второй цели различают:
1. Стратегию конверсионного маркетинга, заключается в том, что она предусматривает отрицательный спрос на товар. Сущность этой стратегии заключается в превращении негативного спроса на товар на позитивный.
2. Креативный маркетинг – применяется в тех случаях, если спрос отсутствует или присутствует потенциально.
3. Стимулирующий маркетинг – используется при необходимости оживления низкого спроса.
4. Ремаркетинг – меры по восстановлению снижающего спроса.
5. Поддерживающий маркетинг – поддержание спроса на оптимальном уровне.
6. Демаркетинг – предусматривает те случаи, когда спрос превышает предложение.
7. Противодействующий маркетинг – ликвидация спроса на товар, вредный с точки зрения общественной, юридической и здравоохранительной.
Стратегию отступления разделяют на:
1. стратегию интенсивного роста;
2. стратегию интеграционного роста;
3. стратегию диверсификационного роста.
Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, если фирма не до конца использовала свои возможности.
Стратегия интеграционного роста оправдана в случаях прочных позиций фирмы на рынке, но при наличии получения должной прибыли за счет продвижения в рамках отрасли вперед, назад, по горизонтали.
Стратегия диферсификационного роста может использоваться в тех случаях, когда отрасль не дает возможности фирме для дальнейшего роста.
1. Анализ разрыва, преследует следующую цель – определение разрыва между целями фирмы и ее возможностями. Разрыв определяют для того, чтобы можно было его ликвидировать за счет проведения различных мероприятий.
основной стратегический план
Рисунок 5.1 – Матрица разрыва
Анализ разрывов устанавливает определение основного интереса фирмы (увеличивает объем продаж), а также выявление реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния и предполагаемого будущего. Заполнение разрыв может осуществляться за счет роста производительности труда, проведение организационно-технических мероприятий, повышающих этот рост, в некоторых случаях, за счет уменьшения объема продаж по принятой стратегии.
2. «Продукт — рынок».
| продукт рынок | существующий | Новый связанный с существующим | Совершенно новый |
| существующий | Низкий риск (удер-жание рынка) | Большой риск | |
| Новый связанный с существующим | |||
| Совершенно новый | Большой риск | Значительный риск (завоевание и удержание рынка) |
Рисунок 5.2 Матрица» Продукт-рынок»
3.2. Портфельные матрицы. Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка, товара. Они дают возможность конкурировать бизнесу внутри рынка.
1. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа).
Рисунок 5.3 – Матрица БКГ
2. Матрица «ШЭЛ».
| Стратегии маркетинга | ||||
| Позиция конкуренции | Сильная | Привлечь прибыль или уйти | Реинвестировать производство или получить максимальную прибыль | Инвестировать или удержать позиции |
| Средняя | Медленно уходить | Извлечь максимальную выгоду или уйти | Инвестировать или реинвестировать производство | |
| Слабая | Быстро уходить | Остаться или медленно уходить | Инвестировать, реинвестировать или уходить | |
| низкая | средняя | Высокая | ||
| Привлекательность стратегической зоны хозяйствования. |
Рисунок 5.4 – Матрица «ШЭЛ
Матрица «ШЭЛ» ведет оценку по трем критериям:
1.темпы роста спроса;
Именно эти критерии дают оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования.
3.3. Матрица конкурентного анализа.
1. Матрица Юданова А. Н., поле стратегии конкурентной борьбы выглядит следующим образом:
Рисунок 5.5 – Матрица Юданова А.Н.
Силовая стратегия характерна для фирм действующих в сфере крупного стандартного производства товаров или услуг. Для нее характерны опора на имидж, осознание своей мощи и силы, такие фирмы привлекают потребителя сравнительной дешевизной и добротностью своих усилий.
Нишевая стратегия, типична для фирм вставших на путь узкой специализации. Предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу такие фирмы черпают в том, что их изделия становятся незаменимыми для определенного круга потребителей.
Приспособленческая стратегия, преобладает при обычном бизнесе в местных локальных масштабах.
Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.
2. Матрица М. Портера.
Рисунок 5.6 – Матрица М.Портера
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и которые могут быть применены в отношении одной конкурентной силы:
1. преимущество в издержках;
2. дифференциация – создание фирмой продукта с уникальными обычными свойствами;
3. фокусирование – сосредоточение влияния на одном сегменте рынка.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
