Портфельный анализ бизнеса это

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Для проведения портфельного анализа организация описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность. При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Портфель организации или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу [5, с. 90].

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты [5, с. 90].

Портфельный анализ

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель организации должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности организации. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри организации. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации и оптимизации деятельности организации с целью использования открывающихся возможностей как внутри организации, так и вне её.

Методы портфельного анализа деятельности организации разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт организации, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности организации и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

Стратегический маркетинг. Лекция 13. Портфельный анализ (введение)

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

1. согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
3. анализ портфельного баланса;
4. установление исполнительных задач;
5. проведение реструктуризации организации.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее организации [4, с. 40].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений организации.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности организации (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Считается, что бизнес-единица должна:

1. обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации;
2. иметь своих потребителей и конкурентов;
3. руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

1. привлекательность отрасли;
2. конкурентная позиция;
3. возможности и угрозы организации;
4. ресурсы и квалификация кадров.

При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы [2, с. 52].

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ в организации проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа [1, с. 205]:

Первая составляющая – вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности организации. Компоненты вектора роста – продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных организаций на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов организаций-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения организаций-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, организация оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход организации со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель – увеличение сферы их сбыта. При этом организация отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
4. Важное стратегическое направление – диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Организация должна принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа – конкурентное преимущество организации. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек организации важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов.

Для успешной реализации этой стратегии организация должна определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями организация может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки организации -лидера.

Третья составляющая портфельного анализа – синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда организация диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая – это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у организации таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания [3, с. 70].

Портфельный анализ – удобная, наглядная модель, демонстрирующая возможности той или иной бизнес-единицы, продукта или товарной линии и дающая возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность организации увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность организации путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / И. Ансофф. – М.: Питер, 2009. – 343 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995. – 145 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995. – 93 с.
4. Дихтль Е., Хергшген Х . Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х . Хергшген. – М.: Экономика, 1995. – 233 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.

Источник: nsportal.ru

Портфельный анализ

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство компании анализирует направления своего бизнеса, выявляет наиболее перспективные и перераспределяет ресурсы для повышения прибыли.

Содержание

Давайте узнаем, зачем нужен этот инструмент.

Для чего нужен портфельный анализ

Предприятия используют портфельный анализ для достижения следующих целей:

• согласовать маркетинговые стратегии;
• распределить инвестиционные ресурсы между подразделениями согласно приоритетам компании;
• грамотно распределить кадры между подразделениями;
• улучшить взаимодействие и коммуникацию подразделений на предприятии;
• сформировать задачи для подразделений;
• достичь наиболее устойчивого финансового положения компании;
• облегчить анализ бизнеса и выбор стратегий;
• реструктуризировать предприятие или отдельные его подразделения.

Давайте рассмотрим принципы работы по методу портфельного анализа.

Как работает портфельный анализ

Использование этого инструмента подразумевает набор следующих действий.

1. Разделите деятельность компании на стратегически важные единицы.
2. Определите уровни организации, которые требуют портфельного анализа.
3. Определите конкурентоспособность бизнес-единиц и их перспективы на рынке, проанализируйте привлекательность ниши, позицию на рынке, возможности роста и риски, а также имеющиеся ресурсы и квалификацию кадров в компании.
4. Поставьте маркетинговые цели, которые вы хотите достичь с помощью портфельного анализа.
5. Постройте и проанализируйте портфельные матрицы (о них в следующем разделе).
6. Разработайте стратегии на основании выводов из портфельных матриц для каждой единицы бизнеса.
7. Сгруппируйте подразделения со схожими стратегиями для экономии времени и ресурсов.

Давайте узнаем, что такое портфельные матрицы.

Портфельные матрицы

Это двухмерная схема, на которой бизнес-единицы или продукты стравнивают между собой по разными критериям, например, доля рынка, конкурентоспособность, стадия жизненного цикла товара и прочее.

Существуют следующие виды портфельных матриц:

• портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• матрица «Экран бизнеса», разработанная компанией General Electric;
• матрица консалтинговой компании Артура Д. Литтла;
• матрица направленной политики, разработанная компанией Shell;
• матрица Ансоффа;
• матрица Абеля.

Выбор портфельной матрицы зависит от целей предприятия и ситуации на рынке.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое портфельный анализ и для чего он нужен.

Также искали с «Портфельный анализ»

• SaaS
• Тизерная реклама
• ARPPU
• Ценовой диапазон
• Директ-мейл
• Ситуативный маркетинг
• Маркетинговая кампания
• Послепродажное обслуживание
• Управление маркетингом
• Дистрибьютор

Источник: sendpulse.com

Базовая аналитика компании: портфельный анализ

Продвижение услуг любой компании будет отличаться низкой эффективностью без определения правильных приоритетов в маркетинговой политике, а также получения рекомендаций касательно используемых и разрабатываемых стратегий. Одним из базовых инструментов является портфельный анализ. В этом материале будем разбираться, что это и из чего он состоит?

Приблизительное время чтения 7 минут
Пост опубликован 26.05.2020
Марк Косаткин

Портфельный анализ без лишних терминов

Метод активно применяется для сравнительного анализа так называемых бизнес-единиц или более понятным языком – подразделений компании. Конечными же целями анализа являются:

• Получение рекомендаций по оптимальному перераспределению ресурсов между структурными единицами, реструктуризации, расформированию неэффективных юнитов и созданию перспективных.
• Формирование, целей и исполнительных задач для подразделений.
• Определение оптимальных маркетинговых стратегий и методов продвижения, выделение кадровых и материальных ресурсов, необходимых для их реализации.

Азы проведения портфельного анализа

Классическим приёмом является формирование двухмерных матриц портфеля. С помощью этого простого инструмента можно оценивать структурные единицы по следующим критериям:

• текущая доля на рынке и перспективы её роста;
• конкурентная позиция;
• степень привлекательности отрасли в целом;
• темпы роста показателей (конверсия, продажи и т. д.);
• стадия жизненного цикла.

Наиболее распространённой разновидностью двухмерных графиков считается так называемая матрица БКГ. Её название происходит от Бостонской консалтинговой группы, разработавшей метод более полувека назад.

Матрица БКГ предполагает оценку деятельности подразделений по принципу: чем выше доля бизнес-единицы (БЕ) на рынке, тем ниже удельные затраты на выпуск одной единицы продукции. По результатам анализа для исследуемой БЕ выбирается одна из четырёх стратегий:

• «Звёзды» – увеличение или поддержание текущей доли на рынке;
• «Дикие кошки» (иногда называется «Знак вопроса») – резкое повышение прилагаемых усилий по продвижению продуктов или уход из рынка;
• «Дойные коровы» – поддержание имеющихся показателей на протяжении длительного времени;
• «Собаки» – ликвидация или ослабление инвестирования в БЕ.

Если вы хотите больше узнать о портфельном анализе, поставьте лайк. И тогда в следующий раз мы расскажем о других популярных методах оценки бизнес-единиц.

Другие популярные методы

• «Матрица направленной политики» – детище нефтегазовой компании Shell. Методика отлично подходит для оценки капиталоёмких бизнес-единиц в условиях нестабильных рыночных условий. По результатам анализа выбирается стратегия, ориентированная на денежный поток и его освоение, либо жизненный цикл.
• Матрица «McKincey» является логическим развитием метода БКГ. Она позволяет провести более точную оценку текущих показателей с использованием большего количества данных по сравнению с классической БКГ. При этом модель не включает построение взаимосвязей между уровнем конкурентоспособности оцениваемых единиц и финансовыми потоками.
• Матрица Д. Абеля считается одним из наиболее удобных способов описания оптимальных стратегий в условиях быстроразвивающегося рынка. Она выгодно отличается своей простотой, однако неприменима в условиях стагнации и кризисных явлений.

Преимущества и недостатки

Портфельный анализ позволяет эффективно выявлять и упорядочивать проблемные явления, которые присутствуют в деятельности практически каждой компании. Он даёт наиболее наглядные результаты. А также предполагает поиск оптимальных путей решения выявленных проблем ещё на этапе оценки деятельности бизнес-единиц.

При немалых преимуществах этот метод базовой аналитики требует серьёзных ресурсных и временных затрат. Кроме того, полученные результаты не всегда удаётся использовать при планировании будущего развития бизнес-единиц.

Источник: kosatka-marketing.ru