Описание и отладка бизнес-процессов вашей организации
Стратегическая сессия с вашей командой
27ой бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие»
Авторский курс «Развитие организаций в гештальт-подходе» (5ый поток)
Практический онлайн курс «Описание и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»
Онлайн курс «Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием»
Онлайн курс «Как начать свой бизнес или фриланс»
50 шагов постановки грамотного управленческого учета
Расписание всех мероприятий
Вверх Михаил Рыбаков
и Партнеры
Выпуск 093. Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе
Рассылка «Советы бизнес-консультанта» от 27.05.2009
КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕ
Михаил Юрьевич Рыбаков — бизнес-консультант. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры».
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…
Во многих статьях я буду давать практические задания. Если хотите действительно получить пользу — выполните их. Разберетесь в теме и получите реальные результаты для бизнеса. Результаты, вопросы и прочие мысли можете прислать мне для получения обратной связи.
Большинство российских компаний развивались спонтанно. И если в кормные годы их результаты устраивали собственников и руководителей, то сейчас все огрехи управления всплывают наружу. Если вы хотите сохранить бизнес, настало время разгрести тот бардак, который в нем накопился.
Российский бизнес очень молодой, и большинство компаний создавались и развивались достаточно спонтанно. И это было нормально: все росли вместе с рынком и ценой на нефть.
Сейчас рынок сильно сократился, выживают только сильнейшие компании. Если вы хотите оказаться в их числе, то самое время разгрести бардак, накопившийся за прошедшие годы.
Что такое бардак? Это когда люди толком не знают, за что отвечают. Когда в компании нет стандартов работы и/или персонал не обучен по ним работать. Когда клиента «посылают» из отдела в отдел и не только, обслуживают долго и плохо. Когда в компанию не хочется обращаться повторно.
Узнаете свой бизнес? Тогда эта статья для вас.
Бизнес-процессы
Это слово в последние годы так затаскали, что его смысл теряется под налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс – выполнение в компании той или иной работы, например выполнение заказа клиента (от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта). И у каждой работы есть некоторый алгоритм, который должен быть: а) описанным, б) оптимальным и в) действительно выполняться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Процессы протекают в компании, независимо от того, замечаете вы их или нет. Сейчас Вам важно научиться смотреть на свой бизнес через призму процессов.
Шесть самых глупых ошибок предпринимателей | Как начать бизнес правильно?
Представьте, что компания – это «клиентопровод». Чем больше пропускная способность, тем успешнее бизнес. Если же в трубе наросты и засоры, то и клиентов до «выхода» доходит немного.
Как повысить производительность и качество своей компании? Для начала понять, как в ней протекают основные процессы, то есть те, от которых ваши клиенты получают прямую пользу и за которые платят вам деньги. Другие процессы, такие как хранение запасов или бухгалтерское обслуживание, являются вспомогательными, и они не приносят клиенту прямой ценности. В компании основной процесс или один, или их несколько. Примеры:
- Оптовые продажи
- Ремонт автомобиля клиента
- Обслуживание клиента в ресторане
Рассмотрим более детально основной бизнес-процесс ресторана:
Обратите внимание: на этом рисунке нет организационной структуры, которую так любит рисовать большинство руководителей. И это правильно: она не столь важна. Клиента не волнует, кому подчиняются официанты, а также то, какой отдел виноват в том, что сегодня для какого-то блюда нет ингредиентов. Ему важно получить вкусную еду и качественный сервис за приемлемые деньги, а это зависит от того, как спроектирован и выполняется вышеописанный процесс.
Теперь к практике. Беда современных людей не в том, что они чего-то не знают, а в том, что они не используют полученные знания. Если хотите, чтобы мои статьи стали для вас не просто «бульварным романом», то рекомендую выполнять те задания, которые я даю. Будут вопросы – пишите.
Практические задания
- Выделите основные процессы своего бизнеса.
Лучше делать это в команде, включив в нее ключевых людей своей компании. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе. - Выберите один процесс для детальной проработки. Четко сформулируйте его название и цель. Определите первый и последний шаги.
- Нарисуйте схему выбранного процесса по аналогии с примером.
Схема должна быть простой и всем понятной. От сложной – пользы практически никакой – только запутывает.
Возможные ошибки:
- Нарисовать слишком общо (менее 5-7 шагов)
- Слишком углубиться в детали (везде или местами)
К чему все это?
Вы уже поняли, для чего все это? Вот именно, для наведения порядка. Потому что если вы точно знаете, как работает компания, это уже хорошо. Но еще лучше то, что вы можете ее улучшать. Уже выполняя эти задания, вы наверняка заметили как-то моменты, которые можно улучшить.
Сократить лишние шаги, упростить согласования, передать часть функций на более низкий уровень, устранить дублирование функций и т.д.
А затем и оптимизировать вашу организационную структуру: так, чтобы бизнес-процессам было в ней «комфортно». Чтобы она им помогала, а не мешала, как это часто бывает, когда отделы враждуют друг с другом.
Кто проигрывает от плохих бизнес-процессов? Клиент. А, проигрывая, он «голосует ногами» против компании, которая теряет прибыль или просто перестает существовать.
Что дальше?
То, что мы с вами сейчас сделали – основа. Именно с нее начинается то самое наведение порядка в компании. Следующими шагами станет определение целей и задач подразделений, разработка кратких и толковых, а не формальных должностных инструкций. И писать их должен отнюдь не менеджер по персоналу.
Хочу подчеркнуть, что оргструктура, должностные инструкции и т.п. – вторичны, а в основе любой компании лежат бизнес-процессы.
И это только начало. Это разгребание бардака и наведение элементарного порядка. Затем делают толковую систему мотивации, разрабатывают стандарты работы, регламенты и т.д. Но об этом в другой раз.
Что же в итоге? А то, что бизнес переходит из разряда искусства в область ремесла. Это значит, что результаты работы становятся предсказуемыми. Вы перестаете зависеть от прихотей и настроений отдельных сотрудников. Можете тиражировать свой бизнес, и быть уверенным в результатах.
Чем теперь заняться хозяину? Как что, создавать новые бизнесы, конечно! В России еще так много можно сделать…
Может показаться, что сейчас не время заниматься такими «далекими от жизни» вопросами. «Кризис на дворе. Бери больше, кидай дальше – только так можно выжить».
Все так: «брать и кидать» нужно. Но иногда важно остановиться и подумать, как это делать лучше. Вопрос этот отнюдь не праздный. Те несколько часов, которые вы на это затратите, принесут вам дивиденды, которые значительно превзойдут ваши ожидания.
Как Вам навести порядок в своем бизнесе?
- Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
- Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. - Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии — она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также — вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.
Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.
Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.
Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
Источник: mrybakov.ru
Как навести порядок в своем бизнесе
Чего вы, как владелец и руководитель, хотите от своего бизнеса? Чтобы он стабильно приносил вам достаточно денег, съедал минимум вашего времени и нервов, росла прибыль и, желательно, чтобы бизнес доставлял вам удовольствие и давал повод гордиться. Всегда ли у вас это получается?
Я постоянно встречаю бизнесменов и руководителей, которые проводят на работе по 10-14 часов в сутки, при этом денег зарабатывают немного, а порой и «кормят» свой бизнес. Симптомов множество:
- Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых;
- Трудно найти квалифицированных людей;
- Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег;
- Сотрудники безответственны и не проявляют инициативы;
- Постоянно приходится разруливать всевозможные «косяки» и т.д.
Если бороться с каждым из этих симптомов по отдельности, то не хватит и жизни. Тем более что корень у них один. Каждый бизнес проходит в своем развитии стадии зрелости:
На какой стадии находится ваш бизнес? Только честно! Первый уровень – это как машина с ручной коробкой передач, второй – с автоматической. На какой приятнее ездить? По моему опыту, большинство российских компаний находятся на уровне спонтанного бизнеса (бардака). Такой бизнес приносит мало денег.
Он не растет или растет ненадолго, и снова сжимается. Он поглощает все ваше время и силы. К тому же высоки риски: в спонтанном бизнесе технология работы не прописана и не оптимальна, ее знают только владельцы и/или ключевые сотрудники. Часто клиентская база также «принадлежит» им, а не компании.
Остальной персонал работает по наитию, качество работ низкое и нестабильное, сроки – большие и постоянно переносятся. Клиенты недовольны. Взаимозаменяемость работников очень слабая. «Старые» сотрудники часто страдают «звездной болезнью» – на работе не напрягаются, шантажируют руководство своей незаменимостью, не выполняют требований компании.
Что сделать, чтобы перейти на уровень системы? Для начала осознать свои требования к бизнесу (прибыль, затраты времени и нервов, желаемый образ жизни и т.д. – смотрите начало статьи). Затем разделить в своей голове и на практике две роли:
- «Архитектор». Занимается проектированием бизнеса и его оптимизацией.
- «Оперативный управляющий». Управляет созданной системой, решает текущие задачи. В российском варианте часто это «пожарник», который непрестанно разгребает проблемы, возникшие то там, то сям из-за кривизны системы или ее отсутствия. «Виновата голова, отвечает …»
Сколько процентов рабочего времени вы проводите в каждой из этих ролей? Если большую часть времени вы работаете в своем же бизнесе в роли «пожарного» – это путь в никуда. Как же упорядочить свой бизнес, вывести его на автоматический режим? Мы постоянно проходим эту последовательность с моими клиентами:
- Сначала вам, как владельцу, нужно создать Видение, то есть картинку, каким будет ваш бизнес через несколько лет. В первую очередь это нужно вам. А также вашей команде, чтобы двигаться в согласованном направлении.
- Потом – поставить четкие измеримые цели с разбивкой по периодам;
- Затем – разработать стратегию развития бизнеса. То есть маршрут из его нынешнего состояния к желаемому.
Внутреннее построение вашей бизнес-системы:
- Описываем и оптимизируем бизнес-процессы. Повышается стабильность работы компании и результатов, прозрачность и управляемость бизнеса, растет качество, вы получаете возможность использовать более дешевый персонал, избавляетесь от «звезд». Теперь вы можете открывать филиалы или создавать франчайзинг. Сейчас в деловой литературе, на семинарах много говорят о бизнес-процессах, но, увы, мало кто в действительности использует процессный подход. А если и используют, то часто применяют подходы, принятые в проектировании информационных систем. Как следствие – описание процессов требует много времени, схемы непросты, и лишь усложняют работу. К тому же, такие проекты по оптимизации довольно затратны. Мы в своей работе используем очень простые и наглядные средства, которые понятны каждому – от владельца бизнеса до рабочего;
- Формализуем и, при необходимости, корректируем оргструктуру, четко распределяем полномочия и ответственность. Грамотная структура создается на основе бизнес-процессов, а не наоборот;
- Внедряем управление на основе показателей эффективности. Вы получаете «приборную доску», которая позволяет видеть всю картину бизнеса и принимать обоснованные решения.
Создание системы управления персоналом:
- Определяем, кто действительно нужен компании (какие люди и сколько). Ошибки на этом этапе приводят к «кадровому голоду», переплатам сотрудникам, их низкой мотивации, увольнениям;
- Нанимаем качественных кандидатов: как правило, через конкурсы. Неподходящего человека уже не исправить, поэтому именно от грамотного найма во многом зависит успех;
- Грамотно вводим их в должность и обучаем;
- Создаем систему материальной мотивации от результатов труда, а также нематериальной мотивации;
- Наконец, мы помогаем клиенту внедрить все это в бизнес. Потому что любая система сопротивляется переменам, даже самым позитивным. От активных протестов персонала, до пассивного «ухода в кусты» под разными предлогами, ссылками на занятость и т.д. Почему так происходит? Люди боятся перемен, боятся потерять власть, привилегии, а порой и рабочие места. Боятся, что придется больше работать, что вскроются те или иные злоупотребления, серые схемы, которые позволяли им жить припеваючи.
Оптимальный бизнес нужен только его владельцу. Поэтому в малых и средних компаниях именно вам предстоит лично курировать проект по его формализации и оптимизации. И только ваша воля поможет бизнесу перейти на новый уровень. Основной принцип преобразований известен с древности: «стальная рука в бархатной перчатке».
Если рука слабая, компания подомнет вас под себя, если перчатка грубая – люди будут массово саботировать перемены, увольняться. А это прямые потери для бизнеса.
Хорошо, если на этом пути у вас есть помощник. В такой роли и выступает консультант. Грамотный профессионал не будет работать за вас – ведь он потом уйдет, а вам использовать ту систему, которая будет создана. Как тренер, работающий со спортсменом, консультант даст методики, укажет на ошибки, подбодрит в трудную минуту.
При таком режиме работы преобразования действительно внедряются: ведь в них участвуют все ключевые люди из команды клиента. Это выгоднее и по деньгам: компания выполняет значительную часть работы самостоятельно. Результат хорошего проекта по оптимизации бизнеса – показатели растут, владелец тратит на него меньше времени и нервов, занимается стратегическим развитием и иными ключевыми вопросами.
Фото в анонсе: Unsplash
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
«Как навести порядок в финансах компании»
Малый и средний бизнес в России не контролируют свои финансовые показатели, считает консультант по корпоративным финансам Снежана Манько. Это приводит к оценке всего бизнеса «на глазок», без понимания того, прибыльный проект или убыточной. В своей книге «Как навести порядок в финансах компании» Снежана Манько доступным языком объясняет, как грамотно вести финансовый учёт. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем основные её идеи.
Почему нет порядка в финансах
Бардак в финансах — не уникальный случай, а массовая системная ошибка в малом и среднем российском бизнесе (не без исключений, конечно). Почему так происходит? На мой взгляд, причин три.
1. Отсутствие базового финансового, экономического образования у владельцев и руководителей бизнеса, тогда как финансы — это одна из ключевых функций в бизнесе наряду со стратегией, маркетингом, управлением персоналом и пр.
Это не хорошо и не плохо, это просто факт. Следствие — непонимание того, что представляет собой система управления финансами в бизнесе, какие риски приносит её отсутствие, о чём говорят цифры и как управлять бизнесом через показатели. Чрезмерные затраты. Неэффективность бизнеса в целом. Отсутствие контроля. Неумение нанимать нужных финансистов и работать с ними.
В выигрышном положении те бизнесы, в которых один из партнёров разбирается в финансах. Они изначально более системные, управляемые и масштабируемые.
2. Финансисты, которых нанимают владельцы малых и средних компаний, не всегда понимают, чего от них хотят. Не знают, как управлять финансами, в силу невысокой квалификации, отсутствия опыта, желания заниматься этими вопросами.
Финансисты с необходимыми компетенциями и опытом стоят дорого. Как правило, это люди с международными квалификационными сертификатами и опытом работы в крупном бизнесе (консалтинговом или реальном секторе). Финансовый директор за 150 000-300 000 рублей — непозволительная роскошь для малого бизнеса, у которого вся прибыль за месяц может быть сопоставима с этими цифрами. Сотрудник же, который стоит столько на рынке, вряд ли пойдет работать в малый и средний бизнес.
3. Отсутствие управленческой воли, которая требуется при внедрении изменений. Если руководителю не до цифр, то и не будет их в компании. Если он не хочет вникнуть и разобраться в этой теме хотя бы базово, даже самые лучшие финансисты ему не помогут. Только выбросит деньги на ветер.
Что можно сделать? Можно ничего не делать. Работать, как и работали, и смириться с тем, что с таким подходом вы в лучшем случае не станете крупным бизнесом. Ни в одной большой компании нет бардака в финансах. Финансы под контролем, автоматизированы и управляемы. В худшем случае вас ждут финансовый кризис и банкротство.
Чем быстрее развивается бизнес, чем больше становится компания, тем выше цена ошибки, тем дороже обходятся непросчитанные «управленческие решения».
А можно начать осознанно разбираться в своих цифрах, внести эту задачу в план своего личного развития, навести порядок в финансах своего бизнеса и внедрить в корпоративную культуру учёт, отчётность и управление показателями.
Кто отвечает за финансы в компании
Одно из частых заблуждений предпринимателей: «Всё, что связано с цифрами, любой показатель, который мне нужен, должен знать и считать бухгалтер». Бухгалтер — тот финансовый специалист, с которым предприниматель (владелец или руководитель компании) сталкивается в первую очередь. Он появляется в компании на самых ранних этапах развития бизнеса и выполняет свои основные задачи по взаимодействию с контролирующими органами (налоги, отчётность, регламентированная государством). И он совсем не обязан считать, планировать, анализировать то, что не относится к его прямым компетенциям, то есть управленческую отчётность и прочие финансовые и нефинансовые показатели.
В итоге у руководителей небольших компаний возникают нарекания в адрес бухгалтера: «Мой бухгалтер некомпетентен, этот отчёт у него неправильный, тот отчёт не ведётся. Бухгалтер не справляется. Предыдущего мы уволили. Нового поставили. Ничего не поменялось».
Меняются бухгалтеры, результат не улучшается. Почему так?
Финансы — это не бухгалтерия. Финансы — это планирование, управленческий учёт, контроль и анализ реального экономического состояния компании для управления ею.
Финансы — это всё, что связано с деньгами компании (планирование, учёт, контроль, анализ). Функционал в области финансов компании довольно внушительный, сгруппировать его можно по таким направлениям:
- бухгалтерия и налоги;
- управленческий учёт и отчётность;
- финансовое планирование;
- финансовый анализ;
- финансовый менеджмент;
- финансовый контроль.
Кому из сотрудников делегировать подобные задачи? Это вопрос любого руководителя компании. Кто же отвечает за финансы в компании в целом? Не спешите с ответом. Это не бухгалтер и даже не финансовый директор.
Отвечает за область финансов (внедрение системы учёта и контроля, итоговые показатели деятельности, отчёты и результаты компании, финансовые решения) руководитель компании.
В малом бизнесе владелец компании и генеральный директор — часто одно лицо. Даже если директор наёмный, его нанимает владелец компании. Поэтому в конечном итоге в качественной финансовой информации заинтересован владелец компании, он конечный заказчик порядка в финансах. Если же в компании вы сами являетесь генеральным директором, то за все финансы и за все показатели, которые есть в компании, отвечаете вы (в том числе и юридически).
Знать — это не значит знать до копеек, но это должно быть конкретное количество, цифра с допустимой погрешностью. Руководитель должен знать показатели с определённой точностью. Недопустим ответ «то ли есть прибыль, то ли нет», допустим «прибыль есть с погрешностью (например) 100 000 рублей».
Отсутствие системы отчётности является одной из причин того, что собственник не может выйти из операционного управления, делегировав его наёмному сотруднику. Финансовые показатели — это тот язык, на котором общаются акционеры (владельцы бизнеса) с наёмным менеджментом.
Основная идея: если изначально заложить систему и порядок в финансах, то дальше она масштабируется и развивается вместе с бизнесом. Ваша цель как управленца — иметь необходимые цифры (показатели) на каждом из этапов развития бизнеса. Чем дальше вы откладываете наведение порядка, оцифровку финансовых показателей, тем сложнее потом будет и тем дороже обойдётся.
Пять финансовых «китов» любого бизнеса
Финансы компании — это не только деньги. Мыслить одним показателем «деньги в кассе» не просто неправильно, но и опасно. Деньги — лишь один из активов бизнеса (предпринимателя, человека). Помимо активов в бизнесе есть ещё:
- обязательства;
- капитал;
- доходы;
- расходы.
Управлять можно (и нужно) каждой из этих категорий. Рассмотрим их подробнее.
1. Активы бизнеса — это ресурсы, которые приносят (или потенциально могут приносить) экономическую выгоду. Понятие экономической выгоды — одно из центральных в финансовых отношениях.
Экономическая выгода — это положительный поток (приток минус отток) денежных средств от использования актива в собственных целях или от его продажи.
Например, на складе есть товары. Продажа товаров обеспечит приток денег. Но имеет место и отток денег, связанный с хранением этих товаров. Положительная разница между притоком и оттоком денежных средств и есть экономическая выгода от владения товаром. Товар приносит экономическую выгоду, значит, он актив.
Другой пример: склад затопило, часть товаров испорчена. Компания уже не сможет ни продать их, ни использовать для себя. Экономической выгоды эти товары уже не содержат, значит, они уже не активы. А их стоимость нужно списать на убытки компании.
Примеры активов: деньги, основные средства, нематериальные активы, товары, ценные бумаги и пр.
Активы можно приобрести, создать либо взять в аренду. Принадлежат бизнесу только те активы, которые он контролирует. То есть нельзя присвоить чужие активы, если у вас нет на них прав (как правило, юридических). Контроль — возможность ограничить доступ третьих лиц к получению экономических выгод от актива.
Так, квалификация сотрудников — это не актив бизнеса, это актив сотрудников. Сотрудник не принадлежит бизнесу. Другие работодатели могут законными методами получить в своё распоряжение ваших сотрудников и их квалификацию. А вот приобретённая для офиса мебель — это актив компании, принадлежащий компании по праву собственности.
Пример. Руководитель купил машину для доставки товаров клиентам, оформил на себя, а использует её компания. В управленческой отчётности (в балансе) компании этой машины не должно быть в активе — это не собственность компании. Компания, по сути, арендует эту машину и должна платить её владельцу за аренду.
Если же руководитель купил машину в лизинг на компанию, но для своих личных нужд, при этом компания выполняет обязательства по погашению лизинговых платежей, право собственности оформлено на компанию. Чья машина? Руководителя или компании? Это машина компании.
Руководитель на ней ездит, но физически она принадлежит юридическому лицу — бизнесу и должна быть учтена в активах компании. Если договор на компанию, значит, машина компании. Если придет кредитор и потребует от компании возврата средств, сможет он претендовать на эту машину? Юридически сможет, ибо это актив компании.
Активы можно либо использовать в деятельности бизнеса, либо продать, то есть получить экономическую выгоду от их использования или продажи. Активы имеют стоимость. В качестве стоимости актива можно использовать:
• цену, которую вы за них заплатили;
• цену, за которую вы можете их продать.
- Если у компании есть имущество, которое не приносит экономических выгод, это не актив.
- Если у компании есть имущество, которое она не контролирует, это не актив.
- Если у компании есть имущество, которое она не может оценить в деньгах, это не актив.
2. Обязательства — это задолженность компании своим сотрудникам, поставщикам, учредителям и пр. (назовем их общим словом «кредиторы»). Задолженность можно погасить, урегулировать, передав в качестве погашения деньги или другие активы (по согласованию сторон). Погашение задолженности приводит к уменьшению активов и, следовательно, к оттоку экономических выгод.
Если задолженность не гасить, кредиторы могут обратиться в суд для взыскания задолженности в судебном порядке, а если у компании будет недостаточно средств для погашения своих долгов, то суд признает её банкротом.
Обязательства нужно учитывать и отслеживать, чтобы в каждый момент времени знать, какую сумму необходимо погасить, и понимать, за счёт каких средств будет выполнено погашение.
3. Финансовый капитал компании — это разница между активами и обязательствами компании. Капитал ещё называют чистыми активами компании. Чем больше эта величина, тем больше балансовая стоимость вашего бизнеса. Увеличивая активы и уменьшая обязательства, вы увеличиваете капитал своей компании.
Что представляет собой капитал? Это прежде всего две основные составляющие:
• уставный капитал (средства, которые внесены в бизнес безвозвратно собственником при регистрации компании или в дальнейшем для увеличения капитала: кто-то вносит деньги, кто-то оборудование, кто-то патенты и другие активы);
• накопленная (нераспределенная) прибыль/убыток компании — это финансовый результат, который заработал бизнес и который остался в бизнесе на определённую дату. Заработанная прибыль может быть выведена из бизнеса (распределена как дивиденды собственникам). Всё, что не распределено, остаётся в бизнесе в виде денег и других активов.
Изначально капитал компании — это уставный капитал. Ну а прибыль — это доходы минус расходы.
- Чем больше в бизнесе активов и меньше обязательств, тем больше капитал.
- Чем больше капитал, тем больше стоимость бизнеса.
- Чем больше стоимость бизнеса, тем больше дивидендов может получить собственник.
4. Доходы — это увеличение экономических выгод компании, которое происходит из-за увеличения активов или сокращения обязательств в ходе деятельности компании. Доходы увеличивают капитал.
Это значит, что доходы возникают не сами по себе. Они возникают одновременно с увеличением активов или уменьшением обязательств (например, мы продаём товар — возникает актив «деньги» и доход в виде выручки).
Доходы и поступление денег — это не одно и то же. Например, вы купили недвижимость. Стоимость недвижимости начинает расти на рынке. Доход растёт, а поступление денег при этом отсутствует. Приток денег произойдёт только при продаже недвижимости.
Не путайте деньги и доходы.
5. Расходы — это уменьшение экономических выгод, которое происходит из-за выбытия активов или увеличения обязательств в ходе деятельности компании. Расходы уменьшают капитал.
Признание расходов происходит одновременно с увеличением обязательств или уменьшением активов (например, начислили зарплату: cформировали расход и задолженность перед персоналом).
Расходы и выплаты денег — не одно и то же. Например, вы купили автомобиль. С этого момента стоимость автомобиля начинает снижаться. Возникает расход, а выплат денег при этом нет. Не путайте деньги и расходы!
Активы, обязательства и капитал имеют стоимость на каждую конкретную дату. Доходы и расходы формируются за период. Прибыль — это тот результат, который заработала компания, то есть разница между доходами и расходами за период. Если у компании не все поступления — это доходы и не все выплаты – это расходы, значит, и прибыль за период не будет равна остатку денег на конец периода.
Управленческая отчётность
Финансовые результаты деятельности компании можно найти в её бухгалтерской и управленческой отчётности. Управленческая отчётность — это результат управленческого учёта (учёта операций, которые происходят в компании).
Управленческий учёт отличается от бухгалтерского и налогового тем, что отражает реальную картину событий, происходящих в бизнесе, и поэтому даёт пользователям информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Что значит учитывать операции? Это значит фиксировать их в регистрах учёта и отображать в отчётности. На начальном этапе вы можете фиксировать их в блокноте, в таблицах Excel, в автоматизированной системе, установить простейшую программу для учёта.
Когда в компании внедрён учёт, всё, что там происходит, фиксируется в цифрах и с необходимой детализацией, которую вы задали. Всё. Не выборочно, не по какому-то участку или бизнес-процессу, а всё, что происходит в компании.
Управленческая отчётность — это инструмент, который позволяет в любую минуту знать реальное состояние дел в компании, быстро реагировать на изменение ситуации, принимать обоснованные управленческие решения, объективно оценивать свой бизнес.
Информация, содержащаяся в управленческой отчетности, является коммерческой тайной компании.
Принципы управленческой отчётности
Структурность. Отчётность — это система. Система отчётности повторяет организационную схему компании. При иерархической системе вверху находится топ-менеджер, далее линейные руководители, далее линейные сотрудники. У каждого уровня информации свои пользователи, цели, детализация.
Каждая цифра, то есть каждый отчёт, который вы внедряете, должен быть встроен в каркас этой системы. Вы задаёте эту структуру один раз и далее все нововведения и детализации увязываете с ней.
Достаточность. Отчётность не должна быть избыточной. Хороший отчёт — это отчёт на одну страницу. Генеральному директору достаточно видеть три главных отчёта (баланс, деньги, прибыль), каждый по странице, — этого достаточно для понимания ситуации и управления бизнесом на верхнем уровне.
Ценность. Отчётностью нужно пользоваться. Отчётность в компании должны ждать. Её должны хотеть увидеть и использовать для выводов, решений. Тогда в ней есть смысл.
Иначе — нет.
Достоверность/правдивость. Отчётность должна быть достоверной во всех существенных аспектах. Когда руководитель говорит, что он не верит цифрам в отчётности, — значит, он не может их использовать, значит, отчётности нет.
Своевременность. Отчётность должна быть своевременной. Можно сколь угодно долго составлять детальный отчёт, но какой в нём смысл, если он нужен был «вчера» для принятия решений.
Более подробно о финансах и о том, как в них разобраться, читайте в книге Снежаны Манько «Как навести порядок в финансах компании» .
Источник: biz360.ru