Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.
Регламентирование бизнес-процессов.
Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.
Изменение процедур поставки и отгрузки.
Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.
Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.
Курс: Создаем бизнес-процессы в Битрикс24. Формализация и редактор бизнес-процессов (1/8)
Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.
После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 4.
Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.
Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.
Заключение.
Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.
Пример процесса BPMN «Заказ пиццы Business-to-Business»
Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.
Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:
Список используемой литературы.
1. М.В. Новиков. «Моделирование бизнес-процессов управления».
2. Ф. Котлер «Основы маркетинга», Москва, «Бизнес-книга», 1995.
3. КИА центр – логические решения для бизнеса.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
2.4. Разработка to-be модели процесса подбора персонала
В данном исследовании модель процесса подбора персонала to-be включает в себя все функции из модели as-is, а также добавляется новый подпроцесс «Создание объявления о вакантной должности» и расширяется дополнительными функциями подпроцесс «Поиск кандидата на вакантную должность», который теперь называется «Подбор кандидата на вакантную должность».
Необходимость добавления подпроцесса «Создание объявления о вакантной должности» обусловлена тем, что при обращении руководителя структурного подразделения в отдел кадров с потребностью комплектования кадров специалист отдела кадров будет создавать объявление о вакантной должности в системе, которое будет сохраняться в централизованной базе данных. Необходимость создания подпроцесса «Подбор кандидата на вакантную должность» обусловлена тем, что ввиду наличия кандидатов на трудоустройство и объявлений о вакансии, необходимо сначала прикрепить кандидатов к объявлениям о вакансиях, а затем отобрать среди них тех, кто будет соответствовать требованиям руководителя структурного подразделения.
Усовершенствованный процесс подбора персонала выполняют те же участники, что и для модели as-is. Единственное отличие состоит в том, что в to-be модели существует разделение на внешнего и внутреннего кандидата, влияющее на ведение работы с ними. Кандидат называется внутренним, если является сотрудником предприятия. Внешним кандидатом является любое физическое лицо, желающее трудоустроиться на предприятии. Департамент по работе с кадрами также контролирует выполнение процесса, но не принимает непосредственного участия в его реализации
Модель to-be верхнего уровня процесса подбора персонала представлена на рисунке 2.4.1.
Особенность усовершенствованного процесса состоит в том, что большинство функций будут автоматизированы в системе SAP E-Recruiting. Функции, которые будут реализованы в системе SAP E-Recruiting, показаны в моделях подпроцессов процесса подбора персонала с использованием специального символа .
Рисунок 2.4.1. Модель to-be верхнего уровня процесса подбора персонала
В «Приложении 6. Модель to-be процесса подбора персонала» на рисунке 7 детально представлена функция «Обращение кандидата в отдел кадров и сохранение его анкеты». Выполнение функции «Обращение кандидата в отдел кадров и сохранение его анкеты» начинается либо при обращении внешнего кандидата, заинтересованного в трудоустройстве, либо при обращении внутреннего кандидата, заинтересованного в изменении места работы или должности.
Внешний кандидат обращается в отдел кадров структурного подразделения или к внешнему сайту предприятия. При обращении кандидата в отдел кадров специалист проверяет документы кандидата и заполняет электронный формуляр анкеты, который сохраняется в базе данных внешних кандидатов.
Если внутренний кандидат заинтересован в изменении места работы или должности, то он обращается к внешнему сайту предприятия или к внутреннему порталу и самостоятельно заполняет формуляр анкеты, и его анкета сохраняется в базе данных внутренних кандидатов. Работа внешнего кандидата с внутренним порталом невозможна, так как при входе на внутренний портал каждому сотруднику необходимо авторизоваться, введя персональный адрес корпоративной электронной почты и пароль. Так как в систему SAP E-Recruiting данные загружаются из системы SAP ERP HR, то формуляр анкеты кандидата заполняется автоматически на внутреннем портале с использованием уже существующих данных о кандидате.
Очевидно, что внутреннему кандидату проще обратиться к внутреннему порталу, чем к внешнему сайту, так как анкета на внутреннем портале автоматически заполняется, что облегчает процесс внесения персональных данных. Однако у 70% сотрудников нет доступа к компьютеру на рабочем месте ввиду выполняемых функций рабочих, поэтому сотрудники вынуждены обращаться к внешнему сайту.
При обращении к внешнему сайту предприятия последующие функции и события одинаковы и для внешнего, и для внутреннего кандидата. После того, как кандидат заполняет формуляр анкеты, специалист отдела кадров структурного подразделения проверяет предоставленные сведения.
Анкета кандидата сохраняется в базе данных внешних кандидатов, если она соответствует требованиям и содержит достоверную информацию. Если кандидат предоставляет ложную информацию в анкете, то такая анкета удаляется. Если по итогам проверки оказывается, что анкету кандидата заполнил сотрудник предприятия, то данные, указанные в анкете, сопоставляются с данными активного сотрудника. Таким образом, при завершении процесса анкета внешнего и внутреннего кандидата сохраняется в базе данных кандидатов, и выполняется следующий процесс «Подбор кандидата на вакантную должность».
В «Приложении 6. Модель to-be процесса подбора персонала» на рисунке 8 детально представлен процесс «Создание объявления о вакантной должности». Процесс начинает выполняться, если руководитель структурного подразделения сообщает о необходимости комплектования кадров. Специалист отдела кадров создаёт признак «Вакансия» на вакантной единице в системе SAP ERP HR, на основе которой в SAP E-Recruting создаётся заявка на поиск кандидата, она анализируется, согласовывается и публикуется. При публикации заявка на поиск кандидата приобретает статус объявления о вакансии. После того, как объявление о вакансии опубликовано, оно сохраняется в базе данных объявлений о вакансиях, процесс «Создание объявления о вакантной должности» считается выполненным, за ним следует процесс «Подбор кандидата на вакантную должность».
Процесс подбора кандидата на вакантную должность (см. «Приложение 6. Модель to-be процесса подбора персонала» рисунок 10) выполняется различно для внешнего и внутреннего кандидатов.
Рассмотрим первый случай, касающийся трудоустройства внешнего кандидата. При обращении внешнего кандидата по вопросу трудоустройства в структурное подразделение специалист отдела кадров предлагает внешнему кандидату рассмотреть и выбрать одну из имеющихся вакансий в рамках структурного подразделения. Если внешнего кандидата заинтересовала вакансия и он соответствует указанным требованиям, то специалист отдела кадров прикрепляет его анкету в системе SAP E-Recruiting к объявлению о вакансии. Таким образом, специалист отдела кадров формирует в базе данных внешних кандидатов список кандидатов на конкретную вакансию. Процесс считается завершенным, если внешнего кандидата не заинтересовали имеющиеся вакансии или он не соответствует требованиям.
Рассмотрим второй случай, касающийся внутреннего кандидата. Внутренний кандидат самостоятельно ищет вакансии, размещённые на внутреннем портале. Кандидат самостоятельно прикрепляется к заинтересовавшим его объявлениям о вакансиях. Специалист отдела кадров структурного подразделения проверяет, соответствуют ли прикреплённые кандидаты требованиям.
Если кандидат не соответствует требованиям, то работа с данным кандидатом считается завершённой. Если кандидат соответствует требованиям, то следует подбор кандидатов из прикреплённых анкет.
После того, как анкеты внутреннего или внешнего кандидата прикреплены к объявлению о вакансии, руководитель структурного подразделения проводит предварительный анализ и мониторинг анкет, прикреплённых к объявлениям о вакансиях. Кроме того, руководитель структурного подразделения может самостоятельно начать поиск кандидатов на вакантные должности.
Если кандидат не соответствует требованиям, указанным в объявлении, то его кандидатура отклоняется, он удаляется из списка кандидатов, прикреплённых к объявлению. Затем на предварительный анализ и мониторинг анкеты руководителем и специалистом кадровой службы попадает следующая анкета кандидата. Если кандидат не найден среди имеющихся в базе данных кандидатов, то процесс подбора кандидата на вакансию считается завершённым. Если кандидат найден и соответствует требованиям, указанным в объявлении, то кандидат одобряется для дальнейшего рассмотрения. Следующим процессом является «Организация собеседования».
Процесс «Организация собеседования», представленный в «Приложении 6. Модель to-be процесса подбора персонала» на рисунке 9, выполняется, если кандидат одобрен. Специалист отдела кадров структурного подразделения проверяет документы кандидата. Если документы не соответствуют требованиям, то кандидатура отклоняется.
Если документы соответствуют требованиям, то руководитель структурного подразделения организовывает и проводит собеседование. Если результаты собеседования не удовлетворительны, то специалист отдела кадров структурного подразделения отклоняет кандидатуру, и рассматривается следующий кандидат. Если результаты собеседования удовлетворительны, то кандидата оповещают о приёме на работу. Специалист отдела кадров структурного подразделения удаляет признак «Вакансия» на вакантной единице и объявление о вакансии. Процесс «Организация собеседования» заканчивается, затем выполняется процесс «Ведение мероприятий по персоналу (приём, перевод, увольнение,…)», заключающийся в ведении приёма на работу кандидата.
Департамент по работе с кадрами контролирует процесс и анализирует предоставленную отделами кадрами структурных подразделений отчетность за отчетный период (месяц, квартал, год).
Источник: studfile.net
Jobs To Be Done
При создании продуктов команда всегда ориентируется на пользователей. Метод персон хорошо справляется, когда вы работаете с уже известной аудиторией продукта. Но когда нужно придумать новый продукт и привлечь новых пользователей, есть более эффективный способ.
Анна Булдакова, продакт-менеджер Intercom и автор канала No Flame No Game рассказывает о новом подходе к работе с аудиторией продукта — Jobs To Be Done.
Смотрите также:
Jobs To Be Done
Бесплатный видеокурс, где вы узнаете о дизайн-процессе и научитесь применять подход на практике
Каждый час в мире открывается около 11 тысяч стартапов — это более 100 миллионов в год. 90% из них ждет провал. Почему? По мнению Fortune, ключевая причина: «они создают продукты, которые никому не нужны».
В век Big Data и бесчисленных инструментов для аналитики, кажется, проще простого понять, кто твой пользователь. Однако проблема не в этом.
Долгое время Nokia и Motorola работали над тем, чтобы удовлетворить потребность своих покупателей: иметь недорогой мобильный телефон с хорошей связью и физической клавиатурой. Потребность взяли не с потолка, а сформулировали по результатам многочисленных исследований. Пользуетесь ли вы таким телефоном спустя 15 лет после бума?
А это Facebook* 10-летней давности. В то время такой дизайн считался достаточно передовым, но что бы вы сказали сегодня, открыв подобную страничку?
Невозможно строить продукты будущего, ориентируясь только на запросы и ожидания пользователей от текущего продукта. Люди любили «Нокию» и Facebook* 2007 года. Цифры показывали, что все хорошо, аудитория и продажи растут. Но любые данные — это лишь верхушка айсберга.
На какие цифры смотрела Apple, когда убирала кнопки клавиатуры из своих смартфонов? Какие показатели подсказали Facebook*, что пора добавлять новые функции?
Data-driven дизайн выигрывает в краткосрочной перспективе, но для долгой и счастливой жизни компаниям не обойтись без design-driven подхода.
Одна из самых эффективных концепций в этом контексте — Jobs To Be Done.
Data-driven дизайн
Проектирование продукта на основе данных
Design-driven подход
Проектирование продукта, который приносит пользователю ценность
Что такое Jobs To Be Done
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, определяет концепт Jobs To Be Done следующим образом:
«Большинство компаний делят свою целевую аудиторию на сегменты по пользовательским или продуктовым характеристикам. Но у пользователя другой взгляд на рынок. У него просто есть задача, которую надо выполнить (job to be done), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом».
Продукт, который вы создаете, решает проблему пользователя — «выполняет работу». Пользователи покупают, то есть «нанимают на работу» ваш продукт, чтобы он сделал свою работу — и сделал жизнь пользователя немного счастливее.
Условная Агриппина Иванова покупает не подписку на конструктор сайтов, а возможность для развития своего бизнеса, а если копнуть глубже — лучшую жизнь для себя и своих детей. Потребности пользователей меняются не так быстро, как технологии, поэтому для инновационных компаний имеет смысл сосредоточиться на проблеме и только потом на решении.
Помимо философии (начинать с проблемы, а не с решения), концепция Jobs To Be Done предлагает набор принципов и инструментов, которые помогают лучше понимать мотивацию пользователя для его привлечения. Придумано это было не за один день, а постепенно эволюционировало и приобретало форму в течение почти 75 лет.
Краткая история подхода JTBD из книги Алана Клемента «Когда кофе и кейл становятся конкурентами»:
Йозеф Шумпетер «Созидательное разрушение»
- Новые решения приходят на смену текущим
- Потребители пользуются только одним средством в один момент времени, чтобы решить свою задачу
- Твоим конкурентом может стать кто угодно
Уильям Деминг «Система глубинных знаний»
- Изучение взаимосвязей и взаимодействий
- Понимание мотивации потребителя как системы
- Процесс инноваций не должен останавливаться
- «Выбросы» и нормальное отклонение
- Корреляция не значит, что между объектами есть причинно-следственная связь
Джордж Лоуенстайн
Тревога, вызванная необходимостью выбора и действия
Энн Грейбил
Покупатели подчиняются своим привычкам
Амос Тверски, Дэниэль Канеман «Совокупная теория перспектив»
- Предпочтения зависят от контекста
- Потребители переоценивают потери и недооценивают выгоды
- Количество ценностей, которое может быть у потребителя, ограничено
Гэри Кляйн «Естественное принятие решений»
Симуляция прогресса при использовании продукта
Джон Палмер, Боб Моэста, Ричард Педи и сообщество JTBD:
- У потребителей есть «работа», которую они хотят видеть «сделанной»
- Потребителям нужен не продукт, им нужна помощь, чтобы сделать жизнь лучше
- Потребителям нужен прогресс
Началось все с Йозефа Шумпетера, австрийского экономиста, и его теории созидательного разрушения. Шумпетер заметил, что новые инновационные продукты «крадут» пользователей у существующих продуктов и в итоге заменяют их. Когда-то лошади были основным средством передвижения — затем их заменили машины.
Эту идею развивал Уильям Деминг, ученый в области статистики и менеджмента. Он отмечал, что:
Компании стремятся улучшить свой продукт, но этого недостаточно. В итоге кто-нибудь изобретет новый способ решения проблемы, и пользователи просто переключатся на другой продукт.
В основе Jobs To Be Done также лежат работы Даниэла Канемана, Амоса Тверски, Гэри Кляйна и других ученых, которые исследовали процесс принятия решения: почему пользователи принимают нерациональные решения, не всегда действуют в своих интересах и бывают непоследовательны, высказывая мнение о продукте.
Все это начало превращаться в методологию в конце 80-х годов благодаря предпринимателю Бобу Моэста и профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену.
В статье для Harvard Business Review и книге «Дилемма инноватора» Кристенсен пишет, что растущее количество данных о пользователях не помогает компаниям, а уводит в неправильном направлении.
Данные показывают взаимосвязи (68% пользователей страница А нравится больше, чем страница Б), но ничего не говорят о причинах.
Фокусироваться надо на том, чего стремится достичь пользователь в определенных обстоятельствах. Это и называется job to be done — «работа, которую надо выполнить».
Познакомьтесь с Петей. Пете 32 года, у него жена и двое детей. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в бассейн, а раз в месяц встречается с друзьями в баре.
5 минут назад Петя купил подписку на Dropbox. Повлияла ли одна из характеристик выше на факт покупки? Нет. Петя купил подписку на Dropbox не потому, что ему 32 года, а потому что ему нужно поделиться документом с коллегой. «Поделиться документом» — это и есть job to be done.
«Работы» возникают постоянно: убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда человек начинает пользоваться продуктом, он «нанимает» его, чтобы тот помог выполнить конкретную «работу». Человек решает, пользоваться ли этим продуктом дальше, в зависимости от того, насколько успешно тот ему помог.
Продукт не соответствует особенностям человека, он соответствует его проблемам.
Вторая составляющая JTBD — контекст. Попробуйте ответить на вопрос: «Что вам больше нравится — Instagram* или YouTube?». Скорее всего, как и большинству людей, вам будет сложно дать ответ.
Сам по себе продукт не имеет ценности, он приобретает ценность, когда мы его используем для прогресса в определенной ситуации. Переформулируем вопрос: «Когда вы предпочтете Instagram* YouTube — и наоборот?». Так проще? Instagram* будет очевидным выбором, чтобы скоротать время в метро или в очереди за заказом в кафе, а YouTube — чтобы показать друзьям мем на вечеринке. Продукт не меняется, меняется контекст.
Job To Be Done = задача + контекст
- Срочно оплатить счет (онлайн-банкинг)
- Развеселить друзей на вечеринке (видео из YouTube)
- Скоротать время в метро (Instagram*)
Кому будет полезен JTBD
У Jobs To Be Done нет ограничений по области применения или по роли использующего: он будет полезен топ-менеджеру в девелоперской компании, дизайнеру мобильного приложения и фотографу на фрилансе.
JTBD можно применить даже к планированию жизни и карьеры. Главное, не слепо следовать инструкциям, а учитывать, какие из инструментов привлечения подойдут именно вам.
В 2002 году Apple продала 376 тысяч iPod. В 2008 продажи достигли отметки в 55 миллионов. iPod был признан одним из самых успешных и быстрорастущих продуктов в мире. Однако в 2004 году Apple начала разработку другого девайса, который должен был «убить» iPod — iPhone.
Почему компания решилась на такой шаг? В 2004 году продажи iPod росли, не было причин, почему они могут упасть (и дальнейшие 4 года это подтвердили).
Но в Apple понимали: рост не может продолжаться вечно. Можно было наслаждаться лидерством и ждать, пока на смену MP3-плеерам придет новая технология, и кто-то другой захватит рынок. А можно было сыграть на опережение и взять контроль в свои руки.
Для многих компаний такое мышление нетипично. Кроме того, в Apple еще ничего не знали про разработку телефонов и должны были с нуля построить процесс. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали — почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение.
Если вы занимаетесь разработкой продуктов или хотите построить бизнес, который будет успешен в течение долгих лет, вам нужно учиться мыслить схожим образом.
Jobs To Be Done дает инструменты, чтобы двигаться в этом направлении:
Правильно определить ваших конкурентов.
Понять мотивации пользователей.
Решить, в каком направлении двигаться дальше.
1. Правильно определить ваших конкурентов
Когда мы начинаем смотреть на продукт с точки зрения проблемы пользователя, то открываем дивный новый мир конкурентов, о которых раньше не задумывались.
Например, вы хотите открыть онлайн-сервис по доставке цветочных композиций в красивых коробках. Стоит ли опасаться интернет-магазина Мосцветторга? Если вы решаете проблему «быстро купить цветы», вероятно. Но если Jobs To Be Done вашего пользователя — «устроить сюрприз девушке на день рождения», то, скорее, надо волноваться из-за магазина воздушных шаров или сервиса по организации свиданий на крыше.
Классический пример — кейс сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи молочных коктейлей. Они провели детальное исследование своих покупателей и, основываясь на их демо- и психографических характеристиках, сделали изменения в меню. Продажи не выросли даже на процент.
После этого они обратились за консультацией к Клейтону Кристенсену, который предложил им узнать, для какой «работы» покупатели «нанимают» молочные коктейли (как бы странно это ни звучало). Как оказалось, их цель — не проголодаться в пробке по пути на работу. Коктейль — густой и питательный, его хватает надолго, он калорийный и дает много энергии, чтобы по приезду на работу сразу приняться за дело. Настоящими конкурентами молочных коктейлей были бананы, кофе и батончики мюсли.
Как только компания поняла, какие преимущества могут быть у молочных коктейлей по сравнению с этими продуктами, она внесла изменения, и продажи пошли вверх.
Коктейль сделали гуще, и его можно было купить через окошко прямо с улицы, что удобно, когда покупатель на машине (раньше нужно было зайти внутрь кафе). Кроме того, у коктейля была и другая «работа» — родители покупали его детям, чтобы почувствовать себя хорошими мамой и папой, но дети пили коктейль очень долго, и родителям приходилось их ждать. Сеть сделала детские коктейли более жидкими, что также положительно повлияло на рост продаж.
Источник: tilda.education