Потенциал конкурентоспособности фирмы и бизнеса это

Конкурентный потенциал предприятия: понятие и возможности реализации

Пока вы бежите, конкуренты покусывают вас сзади, но если вы остановитесь, они вас сожрут.

Под конкурентным потенциалом предприятия понимается способность предприятия производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию при рациональном использовании имеющихся ресурсов в объемах, необходимых для стабильного функционирования и развития предприятия (процесса воспроизводства) на основе обеспечения его конкурентоспособности.

Методически показатели оценки конкурентного потенциала предприятия могут быть сгруппированы в соответствии со следующими критериями:

• • имущественного состояния предприятия;
• • платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;
• • деловой активности;
• • эффективности производственной деятельности предприятия;
• • эффективности организации сбыта и продвижения товара;
• • конкурентоспособности продукции.

Хотя приведенные обобщающие критерии не претендуют на всеохватывающий анализ производственно-сбытовой деятельности предприятия, тем не менее они дают возможность оценить ресурсное обеспечение предприятия, взаимодействие ресурсов и их влияние на эффективность деятельности предприятия, т.е. позволяют дать достаточно обоснованную оценку конкурентоспособности предприятия. Конкретные показатели, входящие в названные критериальные группы, достаточно подробно описываются в экономической литературе.

Конкурентоспособность и её влияние на продажи

Конкурентный потенциал и конкурентоспособность предприятия определяются действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.

К факторам внешней среды могут быть отнесены:

• • конкурентоспособность отрасли;
• • конкурентоспособность региона (территории);
• • конкурентоспособность страны обитания предприятия;
• • организация входных материальных, финансовых и информационных потоков предприятия;
• • факторы, определяющие конкурентный рынок (состояние и структура рынка, емкость рынка, требования потребителя к продукции, условия предложения товаров на рынке, уровень развития конкуренции).

К факторам внутренней среды относятся составляющие элементы экономического потенциала предприятия, который определяется совокупностью ресурсов предприятия и эффективностью их использования.

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы. Между тем при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями.

Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации. В свою очередь, эти требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса.

Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных техникотехнологических условий производства необходимо также уделять внимание формированию адекватной данным условиям системы менеджмента на предприятии.

Реализация конкурентного потенциала предприятия формирует его конкурентную позицию, под которой понимается конкретное положение предприятия относительно его конкурентов. Следовательно, конкурентное позиционирование определяет выбор и формирование конкурентной позиции предприятия и ознакомление с ней субъектов рынка.

Конкурентное позиционирование необходимо предприятию:

• • для определения стратегических задач дальнейшего наращивания конкурентного потенциала и повышения конкурентоспособности в целях удержания и укрепления конкурентной позиции;
• • укрепления имиджа предприятия среди субъектов рынка и собственного персонала предприятия;
• • демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ и выявления конкурентных преимуществ других участников конкуренции.

Конкурентное позиционирование может быть направлено руководством предприятия на достижение следующих результатов.

Во-первых, целью конкурентного позиционирования может стать формирование конкурентной позиции предприятия на новом секторе рынка вследствие диверсификации деятельности.

Во-вторых, конкурентное позиционирование может быть нацелено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание ранее достигнутой конкурентной позиции под натиском конкурентов, а также в связи с изменением условий ведения бизнеса. Таковыми являются изменение структуры реального спроса и потребительских ожиданий, дифференциация предложения товаров и услуг, изменение законодательства.

В-третьих, конкурентное позиционирование нацеливается на укрепление собственной конкурентной позиции за счет последовательного давления или внезапного нападения на конкурентов и, следовательно, ослабления их конкурентной позиции.

Конкурентная позиция предприятия имеет качественную и количественную определенность.

В качественном отношении конкурентная позиция предприятия включает в себя предметы и направления его деятельности, конкурентный потенциал предприятия, место осуществления им деятельности, цикличность самостоятельного ведения этой деятельности, самоокупаемость и рентабельность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В количественном отношении конкурентная позиция предприятия представляет собой точный расчет числа направлений и предметов его деятельности, масштабов конкурентного потенциала и величины каждого из ее элементов, доли рынка по каждому направлению и предмету деятельности, сроков и скорости прохождения полного цикла этой деятельности, размера рентабельности (или убыточности) предприятия.

Качественная и количественная характеристики конкурентных позиций предприятия означают, что позиции предприятия на конкурентном рынке являются определенными и соизмеримыми.

Ключевое значение в процессе конкурентного позиционирования имеет оценка доли рынка, которую приобретает, может или должно приобрести предприятие. Под долей рынка понимается доля продаж одноименного товара (услуг) в сопоставимых ценах.

Размер рыночной доли предприятия является перспективой определения его конкурентной позиции.

• 1. Конкурентная позиция предприятия способна меняться под воздействием динамики его конкурентного потенциала. Размер доли рынка в определенном смысле является производной от величины ее конкурентного потенциала. Наращивание конкурентного потенциала и правильное его распределение между направлениями деятельности предприятия скажутся положительно на размере доли рынка. Напротив, ослабление конкурентного потенциала предприятия приведет к сокращению доли рынка.
• 2. Одно и то же предприятие может занимать различные конкурентные позиции на рынке. Размер доли рынка предприятия не образуется в результате суммирования соответствующих долей рынка по направлениям и предметам его деятельности. Конкурентная позиция предприятия всегда определяется исходя из доли рынка по каждому из направлений деятельности и предмету его деятельности. В первом случае речь идет о конкурентной позиции предприятия внутри отрасли, во втором случае – о его конкурентной позиции внутри продуктовой группы.

Многообразие направлений и предметов деятельности предприятия обусловливают и многообразие его конкурентных позиций по отраслям и товарным группам.

• 3. Конкурентные позиции предприятия способны меняться под воздействием динамики сроков и скорости ее деятельности. Размер рыночной доли предприятия может также находиться под воздействием сравнительных показателей скорости и сроков освоения данным предприятием полного цикла деятельности по избранному направлению. Ускорение цикла оборачивается относительным увеличением объемов предложения товаров (услуг) по сравнению с конкурентами. И наоборот, замедление цикла обязательно приводит к относительному сокращению объемов предложения.
• 4. Конкурентные позиции предприятия могут меняться под влиянием изменения величины рентабельности данного предприятия. Размеры рыночной доли предприятия существенно зависят от величины рентабельности (убыточности) соответствующих направлений его деятельности. Увеличение рентабельности предприятия способствует увеличению объемов предложения одноименных товаров (услуг) либо началу диверсификации деятельности и тем самым освоению новых рынков, какие-то доли которого приобретает данное предприятие. И наоборот, попадание предприятия в зону убыточности оборачивается сокращением его рыночных долей внутри отрасли или товарной группы.

Предприятие, приступая к конкурентному позиционированию, ставит перед собой задачу и сверхзадачу. Задачей является выбор и приобретение (или формирование) конкурентной позиции, которая может быть признана наилучшей. Сверхзадачей конкурентного позиционирования является приобретение доминирующей позиции на рынке. Вместе с тем конкурентное позиционирование предприятия сопряжено с определенными конкурентными рисками.

Под конкурентным риском понимается состояние относительной неопределенности, присущее конкурентным действиям, результативность которых не представляется очевидной и имеет вероятностный характер.

Действуя в состоянии относительной неопределенности, предприятия вынуждены рисковать, так как они не уверены в благоприятном для себя исходе конкуренции. Вероятностный характер результатов конкурентных действий обусловлен следующими причинами конкурентного риска:

• • объективным техническим, технологическим, предметным развитием областей бизнеса, выбранных предприятием и его конкурентами, параметры которого следует держать под постоянным контролем;
• • объективными параметрами динамики потребительских ожиданий и потребительских предпочтений, в том числе хронической неуверенностью потребителей в правильности своего собственного выбора;
• • несовпадением потребительской, функциональной и общественной оценок деятельности и результатов деятельности предприятия руководством данного предприятия и представителями его внешнего окружения; несовпадением аналогичных оценок, выносимых конкурентной средой и руководством предприятия действиям и продукции (услугам) конкурентов этого предприятия;
• • невозможностью полного заблаговременного выявления содержания барьеров конкурентного позиционирования, воздвигаемых внешним окружением организации, масштабов конкуренции и силы конкурентных действий, осуществляемых против данного предприятия его окружением, включая законодательные, надзорные и правоохранительные государственные органы; невозможностью полного учета масштабов аналогичных трудностей, которые могут возникнуть у конкурентов указанного предприятия;
• • отсутствием у руководства и сотрудников организации необходимого опыта и знаний в области конкурентного соперничества на избранных секторах и сегментах рынка; аналогичными недостатками конкурентов, которые могут быть обнаружены, проанализированы, а их наличие полностью подтверждено лишь в процессе непосредственного конкурентного взаимодействия;
• • форс-мажорными обстоятельствами.

К индикаторам конкурентного риска относятся:

• • динамика (темпы и масштабы) изменения рыночных долей организации в традиционных д ля рассматриваемого предприятия секторах и сегментах рынков товаров и услуг; аналогичная динамика конкурирующих предприятий;
• • динамика рыночных долей предприятия на новых рынках товаров и услуг; аналогичная динамика конкурирующих организаций;
• • динамика изменения объемов продаж в абсолютном выражении и размеров массы прибыли предприятия, формирующихся раздельно на традиционных для него и новых рынках товаров и услуг; аналогичная динамика конкурирующих организаций;
• • сравнительная динамика степени проникновения деятельности и продукции (услуг) предприятия и его конкурентов на международные рынки товаров и услуг;
• • сравнительная динамика степени зависимости ее конкурентов от действий и продукции (услуг) их партнеров по цепочке ценностей;
• • сравнительная динамика величины заемных ресурсов и собственных финансовых активов предприятия и его конкурентов;
• • сравнительная динамика величин z-счета Альтмана, являющегося обобщающим показателем финансового состояния предприятия и его конкурентов, характеризующим степень вероятности наступления банкротства каждого из них;
• • сравнительная динамика упущенной выгоды предприятия и его конкурентов в абсолютном и относительном выражениях в течение фиксированного периода времени, обеспечивающего должную степень репрезентативности сравнений.

Значения индикаторов конкурентного риска позволяют представить реальную динамику нарастания, ослабления либо стабилизации риска конкурентных действий.

Конкурентные риски могут быть подразделены на очевидные и неочевидные. Очевидными являются риски, характер и степень влияния которых на изменение конкурентных позиций предприятий представляются понятными для менеджмента данных предприятий. Неочевидными являются риски, характер и степень влияния которых на изменение конкурентных позиций предприятия пока не получилось распознать.

Уровень очевидности и неочевидности конкурентных рисков зависит от следующих факторов конкурентного риска:

• • опытности и компетентности руководства организации;
• • меры освоения данным предприятием соответствующих секторов и сегментов рынка в сравнении с достижениями конкурентов;
• • степени интенсивности своих действий и действий конкурентов;
• • степени интенсивности изменений в конкурентных позициях предприятия и его конкурентов.

К методам прогнозирования рисков относятся экспертные, в том числе интуитивные, оценки, оценки вероятности рисков с помощью эконометрических методов, балловые оценки рисков.

Корректировка коэффициентов устойчивости организаций к внешнему окружению может быть проведена с помощью следующего показателя совокупного конкурентного риска субъектов бизнеса:

Риск описывается определенным числом п i-х факторов. Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступления риска и нормируются. Каждому присваивается определенный ранг (Ri), как правило, от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад каждого фактора в совокупный риск (Wi), он используется в качестве веса при расчете совокупного риска. Чем ближе (R) к 1, тем меньше риск, а чем он ближе к 10, тем выше.

Относительная неопределенность результатов конкурентных действий, обусловленная причинами и факторами риска, оказывает влияние на вероятное изменение конкурентных позиций организаций. Чем выше степень риска результативности конкурентных действий, тем выше вероятность ухудшения их конкурентных позиций.

В соответствии со степенью влияния совокупного риска на вероятное ухудшение конкурентных позиций организации выделяют:

• • риски, не влияющие на ухудшение конкурентных позиций; ранг совокупного риска равен 1;
• • риски, слабо влияющие на ухудшение конкурентных позиций, – риски вялотекущего воздействия; ранг совокупного риска равен от 2 до 4;
• • риски, определенно влияющие на ухудшение конкурентных позиций, – риски эластичного воздействия; ранг совокупного риска равен от 5 до 8;
• • риски, предопределяющие ухудшение конкурентных позиций, – риски катастрофического воздействия; ранг совокупного риска равен от 9 до 10.

Для обеспечения пороговых значений индикаторов конкурентного риска руководству предприятия необходимо иметь в виду и отслеживать значения соответствующих параметров деятельности, в частности:

• • обеспечение 2–3% прироста объема продаж традиционных товаров в месяц;
• • вывод на рынок не менее двух-трех принципиально новых товаров в течение каждого квартала года;
• • поддержание на уровне не более чем 5% общей себестоимости готовой продукции предприятия доли комплектующих изделий, получаемых по кооперации от одного поставщика;
• • поддержание величины Z-счета Альтмана на уровне не ниже 2,823.

В 1968 г. Э. Альтман разработал с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа индекс кредитоспособности (Z-счет), который позволяет выделить среди хозяйствующих субъектов потенциальных банкротов. Исследование финансового состояния 33 обанкротившихся американских компаний с помощью 22 аналитических коэффициентов и сравнение их с соответствующими показателями процветающих предприятий тех же отраслей и аналогичных отраслей позволило экономисту выявить пять основополагающих показателей и определить их весовые значения, от которых зависит определение вероятности банкротства.

Пятифакторная модель Э. Альтмана имеет следующий вид:

где Z – надежность, степень отдаленности от банкротства; х1 – собственные оборотные средства / всего активов (показывает степень ликвидности активов);

х2 – чистая прибыль / всего активов (показывает уровень генерирования прибыли);

х3 – прибыль до уплаты налогов и процентов / всего активов (показывает, в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли); х4 – собственный капитал (рыночная оценка) / привлеченный капитал;

х5 – выручка (нетто) от реализации / всего активов.

Отнесение организации к определенному классу надежности производится на основании следующих значений индекса Z:

Источник: studme.org

ЛЕКЦИЯ 3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Пример1. Проведите расчет необходимых средств для формирования фондового и оборотного потенциала ПБП «АБЦентр», если: — среднегодовая стоимость основных производственных фондов 160 000 тыс. грн.; — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений 0,18; — нормируемые оборотные средства 400000 тыс. грн.; — коэффициент выдержки продукции из оборотных средств 0,8.

Используя соответствующие формулы рассчитаем суммы необходимых средств для формирования фондового и оборотного потенциала ПБП «АБЦентр»:

1. ФП = 160000*0,18 = 28800 тыс. грн.;

2. ОП = 400000*0,8 = 320000 тыс. грн.

Сумма необходимых средств составляет: для фондового потенциала — 28800 тыс. грн., для оборотного — 320000 тыс. грн.

Пример 2. Проведите расчет необходимых средств для формирования потенциала технологического персонала ОАО «Максимум». Имея следующие данные в базовом и отчетном периоде соответственно: — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений: 0,18 и 0,17; — середнесписочная численность промышленно производственного персоналу: 8900 и 8700 чел.; — производительность труда на 1-го работника ПВП: 16 000 грн. и 18 000 грн.;

— фондовооруженность в расчете на 1-го работника ПВП: 13 000 грн. и 15 000 грн.

Имея приведенный формульний инструментарий сделаем следующие расчеты:

1. А = 18*(15,0 — 13,0)/(18,0 — 16,0) = 18 тыс. грн.;

2. ПТП = 18*8700*0,17 = 26622 тыс. грн.

Следовательно, сумма средств необходимых для формирования потенциала технологического персонала ОАО «Максимум» составляет 26622 тис. грн.

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

3.2 Диагностика конкурентных сил

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

Конкурентоспособность потенциала предприятия – это комплексная сравнительная характеристика потенциала, которая отображает степень преимущества совокупности индикаторов качества использования ресурсов и организации взаимосвязей между ними, которые определяют эффективность потенциала на определенном рынке в определенный промежуток времени, относительно совокупности индикаторов предприятий-аналогов.

Уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

I. Руководство заботится только о реализации производственного потенциала, не учитывая проблем конкурентоспособности и удовлетворения потребностей потребителей; считаются лишними повышение технического уровня продукции, усовершенствование служб маркетинга и сбыта.

II. Выпускаемая продукция полностью отвечает стандартам, установленным основными конкурентами; руководство не уделяет внимания потенциальным возможностям бизнеса, которые бы обеспечили конкурентное преимущество.

III. Система управления предприятием начинает активно влиять на производственные системы, способствует их развитию и совершенствованию.

IV. Успех в конкурентной борьбе достигается не столько производством, сколько качеством и эффективностью управления; потенциал предприятия существенно опережает потенциал конкурентов.

3.2 Диагностика конкурентных сил

По М. Портеру состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничество среди конкурирующих продавцов; конкуренция со стороны товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.

Существует три фактора удержания конкурентного преимущества (по М. Портеру):

I. Определяется источником преимущества: преимущества низкого ранга преимущества более высокого порядка (патентованная технология, репутация фирмы, тесные связи с клиентами и др.) можно удерживать более длительное время.

II. Удержание конкурентного преимущества определяется количеством явных источников преимущества перед конкурентами.

III. Постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

Классификация ключевых факторов успеха в отрасли:

· Технологии (использование инноваций в производстве; высокое качество научных достижений; наличие прогрессивных технологий; разработка новых товаров и услуг).

· Кадры (наличие высококвалифицированных кадров; опыт персонала в определенной области; способность разработки и внедрения инноваций; наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров).

· Производство (надежность материалов и комплектующих изделий; низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокий уровень фондоотдачи; наличие развитой транспортной инфраструктуры в месте расположения предприятия; высокая продуктивность труда; возможность выполнения индивидуальных заказов на производство; наличие дешевых источников энергии).

· Маркетинг и сбыт (высокий уровень обслуживания; низкий уровень возвратов заказов покупателей; широкий ассортимент продукции; высокое качество рекламы; привлекательный дизайн; гарантийное обслуживание покупателей; широкая сеть дилеров; наличие собственных единиц розничной торговли; низкие затраты реализации; высокая скорость доставки).

· Организационные возможности (совершенные информационные системы; высокая скорость выведения новых товаров на рынок; высокая скорость прохождения управленческих решений; использование сети Internet и совершение электронной коммерции).

· Другие элементы (наличие позитивного имиджа; общий низкий уровень затрат; привлекательное место размещения; доступность ссудных ресурсов).

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

Классификационные признаки методов оценки конкурентоспособности:

1) направление формирования информационной базы: К – критериальные, Э – экспертные;

2) возможность разработки управленческих решений: Г – графические, М – математические, Л – логистические;

3) способ отображения конечных результатов: О – одномоментные, С – стратегические;

4) способ оценки: И – индикаторные, М – матричные.

Табл. 3.1 Классификация методов оценки конкурентоспособности

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

Методы стратегического анализа:

1) STEP-анализ (общество, технология, экономика, политика) – средство исследования внешней среды; направлен на минимизацию влияния негативных факторов на возможности использования позитивных.

2) SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) – исследование группы факторов, на основании которого можно определить приоритетные сферы деловой активности и сформировать управленческие акценты.

3) SPACE-анализ – продолжение SWOT-анализа; в основе анализа лежит идея, что стратегическая конкурентная позиция предприятия является функцией стойкости (силы) предприятия и конкурентоспособности продукции.

4) GAP – анализ, направленный на ликвидацию расхождений между желательной и прогнозируемой конкурентоспособностью.

5) LOTS-анализ – включает последовательное обсуждение проблем бизнеса на разных уровнях и разной степени сложности; результатом анализа является разработка позиции, которая позволит предприятию правильно строить взаимоотношения с внешней средой, тем самым увеличивая свою конкурентоспособность. Включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей, методов и объектов анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации менеджмента, отчетности.

6) PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль; модель состоит из 30 переменных, позволяет обнаружить около 67% факторов успеха предприятия. Модель состоит из базы данных, которая насчитывает около 3000 предприятий. С ее помощью можно сравнивать данные, которые характеризуют деятельность предприятий в конкретной отрасли, с данными эмпирического материала модели.

7) Метод изучения профиля объекта предусматривает анализ суммы характеристик, благодаря которым объект известен целевой группе потребителей; характеристики численно измеряются от 0 (min) до 100 (max). Основным преимуществом метода является возможность отделения значительного количества конкурентных преимуществ и их численного измерения.

8) Mc-Kinsey 7S – предусматривает выделение факторов, влияющих на развитие фирмы и их оценку по 5-бальной шкале; анализируют: стратегию, навыки, ценности, структуру фирмы, системы, штат, стиль поведения. Недостатки метода состоят в том, что при оценке факторов большое значение имеет субъективность оценивания.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru