#Tetra_blog
Как мы объединяем потребности пользователей и бизнеса при создании дизайна
#Tetra_blog
Как мы объединяем потребности пользователей и бизнеса при создании дизайна
В этой статье мы расскажем, как выявить потребности бизнеса и пользователей, чтобы создать продукт, нужный каждому.
Как мы выявляем проблемы и задачи бизнеса
На первый взгляд все очевидно. Создание лендинга заказывают, чтобы продать товар или услугу, разработку платформы для корпоративного обучения — чтобы сотрудники легче, удобнее и быстрее получали знания, которые которые помогут улучшить показатели компании. Но иногда бизнес может не до конца осознавать свои истинные потребности.
Например, компания создала лендинг для продажи своего b2b продукта. Структура у лендинга была типовой: описывала преимущества сервиса перед конкурентами, объясняла выгоду, которую получит клиент. Вполне стандартная история. Но с этим лендингом возникло много проблем: приходили нецелевые клиенты и закидывали службу поддержки типовыми вопросами, цикл сделки растягивался на несколько месяцев. В итоге компания решила, что проблема в лендинге и захотела полностью его переделать.
Экономика простыми словами. Серия 1. (Потребности и блага)
После небольшого интервью мы выяснили, что у продукта много нюансов и подводных камней, а у компании нет ресурсов вести каждого клиента «за руку» и отвечать на бесконечный поток вопросов по имейлу. Им нужно максимально автоматизировать процесс подключения клиента к своему сервису. А для этого нужен не только лендинг, но еще и полноценный онбординг.
Потребности и требования
Обычно потребность бизнеса конкретизирует стратегию организации в одном из аспектов или направлений.
В России редко пользуются термином «потребность» и редко разделяют «потребность» и «требование». В большинстве случаев имея в виду «Business need» в России говорят бизнес-требование (или жаргонно — хотелка), а процесс преобразования хотелок в бизнес-требования называют как «конкретизацией бизнес-требований» так и бизнес-анализом.
С точки зрения бизнес-анализа, важно выделить потребность, не имеющую достаточную степень детализации и для которой ещё не выполняются строгие условия формулирования так, чтобы считать её требованием, однако, которая несёт фундамент требований, стартовую точку на пути их выявления и контекст всего требуемого изменения.
PMI определяет требование как свойство или способность, которая должна присутствовать в продукте или сервисе для удовлетворения потребности бизнеса.
Инжиниринг систем определяет требование намного более конкретно и ссылается на стандарт ISO/IEC 42010:2007:
Требование — утверждение однозначно идентифицирующее операционную, функциональную или конструкционную характеристику или ограничение продукта или процесса, которое должно быть проверяемым или измеримым и необходимым для приёмки.
- Бизнес-требования;
- Требования заинтересованных сторон;
- Системные требования. PMI называет их Solution requirement, т. е. требования к решению, и делит их на 2 стандартные категории: функциональные требования и нефункциональные требования. Системная инженерия отдельно выделяет требования к элементам системы или требования к субсистеме;
- Переходные требования.
Выявление потребностей Умение задавать вопросы и слушать
Универсальность против специализации
Насколько аналитик участвует в выявлении и формулировании требований каждого типа сильно зависит от организации. Я видел и участвовал в обоих экстремальных случая: когда один аналитик (независимо от названия роли) занимается всеми типами требований; когда один аналитик занимается строго одним типом требований.
У каждого из этих подходов свои недостатки и достоинства: один аналитик, занимающийся всеми типами требований, не тратит время на транспортировку информации; когда у каждого типа требований свой аналитик осуществляется дополнительный контроль при каждой транспортировке, трансформации и декомпозиции требований, что может быть критически важно, например, при учёте регуляторных требований или угрозе жизни.
Типы требований
Бизнес-требование
Высокоуровневое описание потребностей организации, например, проблемы бизнеса или возможности для развития или роста.
Хорошие бизнес-требования включают контекст: откуда и почему такие требования появились; как требования удовлетворяют целям и стратегии организации; ограничения, учтённые при формулировании требований.
Часто такие требования составляются на предпроектной стадии. На основе бизнес-требований могут приниматься решения о старте разработки/доработки продукта и запуске проекта или нескольких проектов.
Требования заинтересованных сторон
Описывают требования конкретной заинтересованной стороны, которая определяется PMI следующим образом — лицо, группа лиц или организация, которые оказывают или могут оказывать влияние на проект или продукт или, на которых проект или продукт оказывает или может оказывать влияние.
Например, заказчик, пользователи продукта, поставщик компоненты продукта, регуляторный орган.
В крупных организациях часто находится заинтересованная сторона в каждом департаменте, вовлечённом в продуктовый бизнес-процесс: заказчик, фронт-офис, риски, мидл-офис, бек-офис и поддержка. При этом у каждой заинтересованной стороны могут быть требования соответствующего регуляторного или надзирающего органа.
Требования к продукту / системные требования
Описывают характеристики и функции продукта, которые необходимо иметь, чтобы удовлетворять бизнес-требованиям и требованиям заинтересованных сторон.
Основа продукта, кульминация процесса выявления и структуризации требований. Делятся на функциональные и нефункциональные.
Функциональные требования к продукту
Описывают поведение продукта, т. е. что, как, почему и в каких ситуациях продукт должен выполнять
Включают текстовое описание, модели, процессы и диаграммы, use cases и т. д.
Нефункциональные требования к продукту
Описывают условия и качества, необходимые для эффективного функционирования продукта.
Включают требования к надёжности, безопасности, обеспечению поддержки т.д.
Требования переходного периода
Описывают временные, но необходимые качества для перехода к эффективной операционной деятельности.
Например, миграция данных или обучение персонала.
Зачем требованиям типы и жизненный цикл
Почему бизнес-анализ и инжиниринг систем выделяет такое количество разных типов требований и ещё и разделяет на потребности и требования?
Разве это не искусственное усложнение?
Разве это не создаёт искусственный жизненный цикл, без которого рождение продукта проходило бы быстрее?
Почему ничего не меняется в зависимости от типа жизненного цикла проекта? Почему как в гибком, так и в негибком жизненном цикле не разные типы требований и потребностей?
Любопытный читатель
В организациях ограничен бюджет (за редким исключением суперкорпораций, которые могут себе позволить выделять миллиарды долларов на исследования, не приносящие прямой выгоды) и ресурсы: как человеческие, так и материальные.
Кроме бюджета и ресурсов, что возможно ещё важнее — у организаций существует конкуренция, а значит время играет важную роль. Организации физически неспособны использовать все предоставляющиеся благоприятные возможности и решать все выявленные проблемы — свои или клиента.
Обладая такими ограничениями, нужно тщательно относиться к выбору активностей, в которые будут инвестироваться время и ресурсы. В высококонкурентной среде несколько неверно выявленных или проанализированных потребностей могут привести к гибели компании из-за реализации провальных продуктов.
Даже в низкоконкуретной среде всегда есть риск непринятия продукта рынком или принятия не в том объёме, чтобы поддерживать в организации жизнь. Нельзя забывать, что причиной низкой конкурентности может быть специфика данной индустрии или отрасли, или просто-напросто крохотный размер рынка и низкая маржинальность.
Контринтуитивная часть бизнес-анализа в том, что дешевле и быстрее потратить время (часто немаленькое) на выявление и анализ требований, чем нести высокие риски через разработку и производство, причём ситуация инвариантна к типу жизненного цикла проекта, потому, что жизненный цикл продукта независим от него.
Каждый тип требования оперирует на своём информационном уровне: системные требования редко требуют анализа рынка, тогда как оценка потребностей бизнеса редко диктует низкоуровневые требования к системе (а если диктует, то имеет для этого конкретное обоснование, связанное с контекстом проблемы или благоприятной возможности).
В рамках выявления потребностей анализируется информация не только о проблемах организации, но и о её окружающем мире — конкуренты, рынок, регуляторы и так далее. Этот этап наименее конкретен с точки зрения описания конечного продукта и, более того, по результатам такого выявления может быть принято решение о том, что никакой продукт запускать нет потребности. Это этап определения контекста для продукта, его обоснования, а результат анализа также диктует глобальные ограничения и допущения.
Бизнес-требования конкретизируют потребности бизнеса. Очерчивают границы продукта: что должно быть включено, а что нет и почему; какие конкретные проблемы решает продукт или какие конкретные возможности обязан реализовать, а что остаётся за рамками состава продукта и почему.
Требования заинтересованных сторон формулируют все возможные допущения, ограничения и детализируют бизнес-требования, обычно с точки зрения компетенции и функциональных обязанностей стороны, у которой соответствующие требования выявляются. Например, требования к безопасности — от службы безопасности, требования к бух. учёту — со стороны бэк-офиса, требования к отчётности — со стороны регулирующего органа.
Требования к решению / системные требования вбирают в себя все выявленные ранее требования, которые были согласованы для реализации в текущей версии продукта, при этом они формулируются и детализируются так, чтобы передать в разработку.
Уровень детализации и требования к формулировке зависит от отрасли и внутренних норм организации. Внутри одной организации у разных команд разработки могут быть разные требования к формулировке и детализации требований, а значит важно получить их заранее.
На этапе выявления требований к системе почти никогда не решается вопрос о запуске продукта и вместо этого ищется способ реализации согласованного состава функций, которыми обязан обладать продукт.
Источник: product-development.ru
Потребности и предпринимательские замыслы
Любая предпринимательская деятельность обслуживает определенные потребности людей или предприятий. Только в обмен на удовлетворение какой-либо потребности участники рынка готовы расстаться с известной суммой денег, которую они рассматривают как справедливую плату за приобретенный товар или услугу. Таким образом, выявление и удовлетворение потребностей – основа всякого бизнеса, фундамент обоюдовыгодных взаимоотношений между производителем и потребителем.
Не составляет исключения в этом смысле и медицинский бизнес, который удовлетворяет потребности людей в здоровье, красоте и долголетии. Планируя свою текущую или будущую деятельность, выстраивая коммерческие замыслы, организаторы медицинского бизнеса должны опираться на реально существующие потребности клиентов и пациентов. Только такой вариант обеспечит прочную экономическую базу коммерческой операции. Ошибка в выборе потребности или неверная оценка ожидаемого спроса гарантированно ведут к банкротству данного вида бизнеса.
Отличие одного вида медицинского бизнеса от другого состоит в способе удовлетворения потребностей – то есть в замысле и инструментах его воплощения. Иными словами, наличие продуктивного замысла, который обеспечит будущую конкурентоспособность медицинского бизнеса – важнейший фактор успешной предпринимательской деятельности. И это совершенно естественно, так как можно обладать достаточными финансовыми и материальными ресурсами, иметь в своем распоряжении квалифицированных работников, широкие коммерческие связи, но не иметь предпринимательского замысла, что делает бесполезным или малоэффективным весь имеющийся у организатора медицинского бизнеса капитал.
Как же формируется предпринимательский замысел? Подчас – это результат долгого размышления над когда-либо возникшей идеей, подсказанной одной или несколькими жизненными ситуациями. Довольно распространенным вариантом реализации бизнес-замысла является его заимствование и копирование у тех лиц, предпринимательская деятельность которых складывается успешно (на этом принципе функционируют многие частнопрактикующие врачи, аптеки, производители лекарственных препаратов, медицинских журналов и Интернет-ресурсов).
Немаловажным для организаторов медицинского бизнеса является вопрос о выборе сферы деятельности: избрать ли традиционную деятельность в здравоохранении или торговле, вступив в конкуренцию с множеством уже существующих предпринимательских структур или же попытаться найти совершенно новый вид продукта, который бы удовлетворял скрытую от поверхностного взгляда потребность. У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки.
Предпринимательство на традиционных рынках здравоохранения с развитыми конкурентными отношениями снижает риск финансовых потерь от неудачного выбора сферы деятельности, цены и качества услуги, которая имеет гарантированный спрос. В то же время рентабельность такого медицинского бизнеса будет невелика из-за упомянутой высокой конкуренции. Кроме того, те частнопрактикующие врачи, клиники и фирмы, которые раньше вышли на рынок, имеют определенные преимущества в лице сложившейся клиентуры и потребительских предпочтений. Борьба за свою долю рынка в подобных условиях становится делом кропотливым, дорогостоящим и не слишком перспективным.
Альтернативой традиционной предпринимательской деятельности на сложившихся рынках здравоохранения выступает инновационный бизнес. Здесь все по-иному: почти нет конкуренции и высоки потенциальные прибыли. Здесь очень высоки риски самого разного характера. Предприниматель-новатор рискует потерей инвестиций из-за неправильно предсказанного потребительского спроса, ошибочного замысла или невозможности технической реализации бизнес-идеи. Помешать ему могут альтернативные проекты, политические и законодательные риски.
Однако получить действительно значительную прибыль и создать новые сферы медицинского бизнеса можно лишь на поле инноваций. Удовлетворять существующие потребности новыми способами, находить не существовавшие ранее потребности – квинтэссенция новаторской предпринимательской деятельности. На каком из вариантов остановиться, какой замысел реализовать – дилемма первостепенной важности для любого организатора медицинского бизнеса.
Рис.10.1. Этапы создания и воплощения предпринимательского замысла
Так, например, за последние годы медицинские исследования, проведенные в разных странах мира, показали большую перспективность использования стволовых клеток для лечения острого инсульта, болезней Паркинсона, Альцгеймера, сердечно-сосудистых и многих других видов заболеваний. На базе общих клинических исследований были разработаны специальные методики, позволяющие успешно лечить многие болезни, считавшиеся ранее неизлечимыми.
Организаторы медицинского бизнеса, желающие обойти своих конкурентов, работающих на устоявшихся рынках и использующих традиционные методики, прибегают к инновационным технологиям с применением стволовых клеток. Получаемые ими недостижимые ранее результаты привлекают новых пациентов, способствуют формированию клиентской базы и получению повышенных доходов.
Приступая к реализации бизнес-проектов на новых рынках, организаторам медицинского бизнеса следует убедиться в существовании достаточного спроса на предлагаемый продукт. Этот момент имеет подчас решающее значение, так как малый спрос не может обеспечить достаточного потока прибыли, чтобы сделать бизнес рентабельным и перспективным. Цена ошибки в этом вопросе может быть чрезвычайно большой и исчисляться значительными суммами. Так, например, покупка диагностическим центром дорогостоящего компьютерного томографа стоимостью в 1,5-2 млн. долл. может не только не принести прибыли, но и не окупиться вовсе. В результате неверных экономических расчетов вместо запланированной прибыли могут образоваться большие убытки.
Для любого начинания в сфере медицинского бизнеса, вне зависимости от того, большое оно или малое, важно предусмотреть все нюансы будущей коммерческой операции, просчитать различные сценарии развития событий. Опытные бизнесмены знают, что события часто развиваются незапланированным образом – нередко дополнительные трудности организуют недовольные конкуренты, государственные чиновники или представители криминального мира. Довольно распространенным явлением является мошенничество, безответственность и халатность. Все эти риски и трудности должны учитываться при составлении проекта будущей предпринимательской деятельности во избежание разочарований и непредвиденных финансовых потерь.
Источник: vadim-galkin.ru
