Правила конкуренции в бизнесе

Производители, как и покупатели, ведут борьбу за лидирующее место в своем сегменте рынка и вытеснение конкурентов.

Функции конкуренции

В экономической теории выделены 4 основные функции конкурентной борьбы:

• функция регулирования. За счет конкуренции среди производителей на рынок поступают только те продукты, которые будут пользоваться спросом среди покупателей. В связи с этим начинает развиваться производство компаний, чьи товары пользуются спросом;

• функция мотивации. Эта функция действует двояко и для предприятий может стать как успехом, так и провалом. Во-первых, предприятия производят качественную продукцию с наименьшими затратами и предлагают ее на рынке по фиксированной цене. Вся прибыль идет на развитие производства и это обуславливает рост предприятия. Во втором варианте, предприятие игнорирует условия конкурентной борьбы и спрос на свою продукцию. Через некоторое время оно рискует быть вытесненным с рынка;

• функция распределения. Конкурентная борьба не только является стимулом для производства большего количества товара, но и позволяет распределить всю прибыль между производителями в соответствии с их эффективностью;

• функция контроля цен. В условиях конкуренции среди производителей каждый назначает свою стоимость товара, и покупатель может приобрести продукцию по оптимальной цене. При монополии цена на товар не изменяется и у покупателя отсутствует возможность выбора.

Основные правила конкуренции

Суть борьбы на рынке заключается в том, чтобы найти ту равновесную цену, при которой предложение товаров от продавцов будет покрывать спрос покупателей.

Почему не стоит бояться конкуренции в бизнесе. Как обойти конкурентов и выстроить грамотный бизнес?!

На рынке с точки зрения конкуренции происходят различные ситуации. Например, производители устанавливают свою стоимость на товары, которая оказывается завышенной. Покупатели реагируют на это снижением спроса. Один из производителей снижает цену на товар, и покупательский спрос начинает расти. Цена стремится к точке равновесия.
Возможна обратная ситуация, когда цена на продукт занижена. Потребители начинают активно приобретать этот продукт, и на рынке образуется его дефицит. Ответное действие производителей – увеличение цены, что уравновешивает спрос и предложение.

Из этих ситуаций вытекают 4 основных правила конкурентной борьбы:

• нормативом для ведения рациональной деятельности должна выступать равновесная цена. Предприятия, которые хотят иметь большую прибыль за счет установления большей цены, сталкиваются с невозможностью продажи выпущенной продукции. Через какое-то время производитель будет вынужден снизить цену на товар. Часто такие производители прибегают к распродажам, для того чтобы получить хоть часть ожидаемой прибыли;

• производитель устанавливает цены ниже равновесной цены, при этом стремясь получить сравнимую прибыль путем уменьшения затрат на производство. Качество продукции не снижается так как производитель усовершенствует технологический процесс, внедряет новые производства и технологии;

• компания формирует цену на свой товар несколько выше равновесной цены, объясняя это тем, что затраты на производство выше чем у других компаний. Продукция этой компании не будет популярна у покупателей из-за высокой цены и это грозит ей банкротством. Необходимо применять меры по уменьшению себестоимости продукции, найти средства для модернизации и приобретения нового оборудования, внедрения новых технологий. Если же нет средств на подобные мероприятия, то предприятие не сможет удержаться на рынке;

• обострение конкурентной борьбы иногда приводит к установлению предприятиями «бросовых» цен на свои товары. Это помогает повысить спрос покупателей на свою продукцию и распродать ее.

Добросовестная и недобросовестная конкуренции

Эти 2 стратегии выведут из конкуренции в бизнесе

К методам добросовестной конкуренции относятся:

• повышение качества товара;
• снижение стоимости;
• реклама своей продукции;
• гарантийное послепродажное обслуживание.

Для недобросовестной конкуренции характерно:

• промышленный шпионаж;
• подделка товаров фирм-конкурентов;
• подкуп сотрудников своих конкурентов;
• обман покупателей;
• продажа продукции несоответствующего качества.

Отношение предпринимателей к конкуренции достаточно неоднозначное. Некоторым она помогает оказаться на вершине рынка и преуспеть в реализации своей продукции, а других просто выбрасывает за пределы рынка, ведя к разорению. Но существование на рынке без конкурентной борьбы просто невозможно.

Источник: utmagazine.ru

6 принципов развития здоровой конкуренции внутри компании

Когда речь заходит о конкуренции в бизнесе, обычно на ум приходит соперничество между компаниями: Coka-Cola против Pepsi, Ford против GM, Airbus против Boeing. Но, фокусируясь на внешнем соперничестве, мы упускаем из виду то, что конкуренция широко распространена и внутри компаний. Департаменты соревнуются за бюджет, научно-исследовательские группы стремятся первыми создать продукт нового поколения, используя различные технические подходы, а отдельные сотрудники конкурируют за похвалу руководства и повышение в должности.

Конкуренция — взаимодействие, в котором отдельные люди или группы состязаются за ограниченные ресурсы — неизбежна. В зависимости от того, как к ней относятся, внутренняя конкуренция может стимулировать качество и инновации, повышая конкурентоспособность организации на рынке — или же вызвать конфликт, подрывающий способность компании успешно соперничать с внешними конкурентами.

Компании, которые считают, что управлять внутренней конкуренцией сложнее, чем внешней, часто сталкиваются с негативными финансовыми последствиями. Так, согласно исследованию, в котором участвовали более 150 компаний за последние два года, в фирмах, придерживающихся такого подхода, наблюдалось снижение роста выручки на 32% и стоимости акций на 53% за пять лет — по сравнению с компаниями, которые считают, что управлять внешней конкуренцией труднее.

Как компания может использовать внутреннюю конкуренцию во благо? Вот шесть принципов поддержания здоровой внутренней конкуренции, которая поможет предприятиям повысить, а не подорвать конкурентоспособность на внешнем рынке.

1. Сплотите работников общей целью. Чтобы участвовать в здоровой конкуренции внутри организации, людям нужна общая цель. В НАСА, например, твердая вера сотрудников в то, что их работа способствует достижению высшей цели, уравновешивает конкуренцию и ориентированность на результат во внутренней культуре. Ежегодно на протяжении почти десяти лет НАСА занимает первое место по степени удовлетворенности сотрудников среди крупных федеральных агентств.

История НАСА также показывает, что происходит при отсутствии здоровой конкуренции внутри организации. Три десятилетия назад «укоренение культуры группового мышления» агентства, как описано в исследовании Project Management Institute 2005 года, побудило инженеров отказаться от альтернативных методов контроля качества и управления рисками. В результате инженерные ошибки привели к взрывам в полете космических шаттлов Challenger и Columbia.

2. Развивайте сети взаимоотношений и товарищества. Когда люди видят друг в друге в первую очередь (или только) соперников, конкуренция становится нулевой и неизбежно враждебной. Но когда работники связаны чувством сопричастности, когда принимают друг друга как коллег с общими, хотя иногда и противоречащими друг другу потребностями и целями, шансов на возникновение токсичной конкуренции куда меньше. Взаимосвязь между отдельными людьми и группами внутри организации делает конкуренцию ситуативной, а не экзистенциальной, и скорее добродушной, чем токсичной.

Где бы ни разворачивалась конкуренция — между бизнес-подразделениями, отделами, такими как маркетинг и продажи, или проектными командами, — лидеры должны предпринимать определенные действия для развития товарищеского духа. Ротация должностей — один из способов создания личных отношений, выходящих за границы организации. Совместные обучающие мероприятия, особенно те, где есть упражнения с чередованием ролей, также улучшают понимание и эмпатию в разных группах — и снижают риск того, что конкуренция станет враждебной.

Менеджеры Southwest Airlines поощряют отделы и департаменты соревноваться между собой в проверке идей, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Обычно «проигравшие» угощают «победителей» мороженым, пиццей и другими вкусностями. Результат? Культура здоровой внутренней конкуренции, которая способствует чрезвычайно высокому уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, приводит к лучшему в отрасли уровню удовлетворенности клиентов.

3. Поддерживайте гибкость конкуренции. Острая конкуренция между бизнес-подразделениями или техническими командами — ценное средство активации инноваций и отличный способ перестраховки. Но если соперничающие коллеги не хотят делиться информацией или идеями с другими командами, чтобы не дать им преимущество, конкуренция только мешает возникновению инноваций, которые должна стимулировать. Регулярная ротация руководителей бизнес-подразделений и перетасовка сотрудников делает конкуренцию подвижной и не позволяет ей превратиться в постоянное соперничество.

Возьмем, к примеру, двух старших вице-президентов, долгое время работающих в компании, которая предоставляет финансовые услуги. Год за годом они конкурируют в том, кто быстрее увеличит доход, кто получит большую долю корпоративного маркетинга и финансирования научно-исследовательских групп. Воспринимая друг друга в первую очередь как соперников, оба тратят умственную энергию на попытки ограничить успех друг друга. Они не хотят объединять свои продукты и решения для перекрестных продаж клиентам, из-за чего теряют доходы как их подразделения, так и компания в целом. Оба вице-президента стараются не допустить перехода лучших сотрудников в подразделение конкурента, что ограничивает возможности роста и развития работников и провоцирует отток талантов из компании.

4. Уравновешивайте конкуренцию с вознаграждением за сотрудничество. Попытки минимизировать конкуренцию внутри компании потенциально могут привести к самоуспокоенности и демотивировать лучших исполнителей, что приведет к снижению конкурентоспособности на внешнем рынке. Но чем больше культивируется конкуренция, тем больше требуется дополнительных усилий для развития сотрудничества в пограничных областях. По данным многолетнего исследования организационной эффективности, в котором приняли участие более 500 компаний, организации, которые использовали «большое количество» формальных стимулов для поиска баланса конкурирующих приоритетов, почти в пять раз чаще сообщали, что в их компании различия были значительным источником знаний и инноваций, а не конфликтов и неэффективности.

В начале 1990-х годов во всем мире возникли три конкурирующих стандарта беспроводной инфраструктуры: GSM в Европе, TDMA в Северной Америке и PDC в Японии. В ответ на это телекоммуникационный гигант Ericsson создал три отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых сосредоточилось на одном из стандартов.

На некоторых рынках это означало, что Ericsson конкурировал сам с собой. (Например, в Южной Америке подразделения GSM и TDMA предлагали операторам беспроводной связи конкурирующие продукты.) Поскольку рынок беспроводной связи стремительно развивался, топ-руководители создали системы для обмена информацией и передовым опытом между конкурирующими подразделениями. Они стимулировали соперничество между командами и объясняли, что эта внутренняя конкуренция служит единой стратегией, обеспечивающей успех компании на динамичном и нестабильном рынке. Каждое подразделение стремилось продвигать собственные технологии, но также вести к успеху и другие бизнес-подразделения Ericsson. В конечном итоге Ericsson стала бесспорным мировым лидером в области мобильной инфраструктуры второго поколения.

5. Отмечайте «проигравших» и их вклад. В спорте победа и поражение зависят, как правило, от того, кто выступит лучше (хотя, увы, плохое судейство может существенно повлиять на результат соревнования). Но конкуренция на других аренах более беспорядочная: победа или поражение часто сильно зависят от внешних факторов.

Представьте себе две исследовательские группы, участвующие в гонке по разработке нового лекарства, каждая из которых сосредоточена на своем гене или пути заболевания. Успех или неудача в этом сценарии зависят не столько от того, кто умнее или трудолюбивее, сколько от биологических факторов и результатов, которые неизвестны в начале исследований. Особенности организации и качество исполнения имеют значение, но победа (или поражение) не всегда коррелирует с компетентностью или усилиями.

Во многих случаях выводы, полученные в результате технических сбоев, имеют важное значение для непрерывного роста и прогресса — факт, более признанный в научном сообществе, чем в деловом мире. Компании, которые отдают должное продуктивным неудачам и тем, кто с ними связан, развивают культуру, в которой стимулирующая сила конкуренции сосуществует с умножающей силой сотрудничества. Более того, в условиях, когда «проигрыш» не считается доказательством некомпетентности или плохой работы, сотрудники и отделы готовы раньше признаться в грядущем провале, когда видят признаки того, что проект или стратегия не работают. Когда «быстрый провал» становится частью стратегии, компании могут учиться, адаптироваться и вводить инновации быстрее рынка, а также тратить меньше ресурсов на дорогостоящие ошибки.

6. Стремитесь к совершенству. Чем больше конкуренция мотивируется стремлением к совершенству, тем она продуктивнее. Если основная цель — победить соперников, то поражение — это действительно горькая пилюля, которую нужно проглотить, а обида — вероятное следствие.

Но если конечная цель состоит в том, чтобы добиться превосходных результатов или достичь достойной цели, мы можем оценить выдающиеся достижения внутренних конкурентов, даже потерпев поражение. Воспринимая конкурентов не только как соперников, но и как партнеров, которые вносят существенный вклад в нашу собственную производительность и рост, мы начинаем ценить их, а не обижаться.

Рассмотрим историческое противостояние между теннисными чемпионами Роджером Федерером и Рафаэлем Надалем. На пике своих профессиональных достижений каждый осознает, что выдающееся мастерство соперника только делает лучше его самого, а не ограничивает успех. «Я его фанат №1. Я считаю, что он играет просто потрясающе.

Он невероятный соперник, и я рад, что в прошлом у нас были эпические битвы», — сказал Федерер о Надале. Надаль в свою очередь отметил, что их соперничество пошло на пользу теннису в целом: «Люди по всему миру говорят об этом, и это хорошо для нашего вида спорта». Как лидеры мы должны культивировать такое продуктивное соперничество и взаимную признательность.

Основатель McDonald’s Рэй Крок сказал однажды о своих конкурентах в сфере быстрого питания: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот». Сравните это с нулевым проявлением соперничества, которые продемонстрировала команда Golden State Warriors из Сан-Франциско, проигравшая в финале НБА 2019 года. После финала они выкупили целую страницу в местной газете своих соперников, Toronto Raptors, чтобы поздравить их с победой.

Внутри вашей компании существует конкуренция, и так будет всегда. Как вы с ней поступите? Попытаетесь минимизировать конкуренцию и потеряете ее способность стимулировать инновации? Или позволите ей разрастись и стать причиной разногласий, препятствующих сотрудничеству? Мы надеемся, что вы выберете третий путь: примете конкуренцию как амбициозное начинание, в котором соперники уважают и ценят друг друга как партнеров в нескончаемом пути к совершенству.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

13 апреля 2021 MIT Sloan Management Review

• Рид Хоффман: ищите сферу с плохой конкуренциейGreylock
• Конкуренция ведет к поражению: что мы узнали о реальных переговорах из онлайн-симуляций Идеономика
• Сет Годин: «Хотите стать успешнее — ищите конкурентов!»Сет Годин
• «Мы», а не «Я»: местоимение, определяющее лидераМИФ
• Цветущий бизнес: почему хороший руководитель должен быть садовникомSignal vs. Noise

Только на Идеономике

«Лидер будущего не сможет спрятаться от технологий»

Илон Маск займется спутниковым интернетом в Индии

Источник: ideanomics.ru

Правила конкуренции в бизнесе

Стейки Карпат
Найкорисніше М’ясо України

Конкуренция в бизнесе 10х: 7+1 вопросов, чтобы конкурировать легко и побеждать в 2 раза чаще

• 01.06.2018
• И.Коробская
• План/Стратегия

В коучинге каждый второй запрос от предпринимателей — о том, как вести бизнес в условиях жесткой конкуренции, как в этом выжить и победить конкурентов.

Большинство после такого запроса ждут конкретных тактик, стратегий конкуренции, «фишек» и инструментов. Однако я всегда предлагаю сначала посмотреть в мышление собственника бизнеса, на то, как он сам относится к конкуренции в бизнесе и в других сферах жизни.

Важно понимать, что если вы не являетесь конкурентным существом, то и ваш бизнес не способен выжить в условиях жесткой конкуренции.

Что вы думаете о том, что нужно конкурировать? Что вы чувствуете по поводу конкуренции?

• Напряжение
• Азарт
• Нерешительность
• Сомнение
• Восхищение
• Интерес
• Раздражение
• Усталость
• Драйв
• Заряженность
• Восторг

По моим наблюдениям за 5 лет в коучинге, есть 2 крайности восприятия конкуренции в бизнесе.

Первая, что конкуренция — это исключительно что-то негативное. Конкуренция в бизнесе у «нагативщиков» ассоциируется с чем-то страшным, жестким, жестоким. Они считают, что конкуренция показывает в человеке худшие его качества, его жадность, злость.

Я часто слышу: «Не нужно смотреть, следить за ними и пытаться их обыграть. Лучше быть добрее, принимать все так, как оно приходит, и просто делать свое дело».

Вторая крайность — кидаться в конкуренцию в бизнесе как войну. Считать, что жизнь это борьба: «или ты, или тебя». Постоянно «шпионить» за конкурентами, воспринимать их успехи как свое поражение, сравнивать себя и других. Девиз таких предпринимателей — «Вся жизнь — борьба».

На самом деле победа в условиях жесткой конкуренции в бизнесе находится где-то посредине.

Конкуренция постоянно присутствует в нашей жизни, мы постоянно в ней живем, и в бизнесе, и в обычной жизни. Это естественное состояние для человека.

Если вы живете в квартире с кем-то и у вас одна ванная комната, вы, скорее всего, хотя бы раз конкурировали за то, чтобы почистить зубы пораньше. Так же происходит борьба за место в общественном транспорте, за то, чтобы быстрее ехать в пробке, стать первым в очередь в супермаркете.

Если конкуренция в бизнесе вызывает у вас опасения — это нормально. По данным исследований психологов и нейрофизиологов конкуренция напрямую сопряжена с опасностью и волнением.

Даже люди, обученные находится в конкурентной среде, постоянно сталкиваются с тем, что волнуются из-за опасностей, которые таит в себе конкуренция.

2 типа личности с точки зрения конкуренции в бизнесе

Тип 1. Люди, способные на здоровую конкуренцию в бизнесе

Когда вы умеете выбирать главное, игнорируя все остальное. Здоровому человеку нет необходимости быть лучшим во всем и побеждать всех в конкуренции в бизнесе. Он хочет быть лучшим только в том, в чем у него есть необходимая подготовка.

Когда я умею здраво конкурировать, то умею выбирать главное и отсекать лишнее.

Тип 2. Люди, не способные принимать проигрыш в конкуренции в бизнесе как данность жизни

Есть вещи и в бизнесе и в жизни, в которых мы проигрываем конкуренцию. И есть тип людей, который не способен примириться с этим.

Например, есть люди, которые любят гонять на машинах. Находясь в потоке машин, они выискивают себе кого-то, с кем могли бы помериться силой двигателя.

Очень ярко это проявляется, когда машины стартуют на светофоре. Один водитель не специально вырывается вперед, а другого это задевает, и он включается в эту игру.

Это пример нездоровой конкуренции, который точно проявится.

Чтобы увидеть, как вы ведете себя в условиях жесткой конкуренции в бизнесе, вам нужно понять, как вы реагируете на победы и поражения.

Типы реакций на победу и поражение в конкуренции в бизнесе

Радость, торжество, возбуждение, воодушевление
Огорчение и разочарование, после которого приходит признание своего поражения
Удовлетворение своим профессионализмом
Непринятие проигрыша. Не смотря на отрицание проигрыша, вы испытываете усталость, скуку

Отрицание важности победы. Вместо радости вы испытываете чувство вины, или потребность скрыть радость. Если вы победили, и обесцениваете свою победу

Самоуничижение. называть себя неудачником. Начинаете себя бичевать
Нарциссическая переоценка себя. Злобное чувство превосходства над проигравшим
Агрессия по отношению к победителю

Первые 2 реакции — это здоровые реакции. Вторые 2 — это реакции, которые вас разрушают.

Когда есть сложности в принятии поражения, то есть и сложности в принятии победы, и есть сложности в процессе конкуренции в бизнесе.

Когда клиенты в коучинге сталкиваются с вопросом конкуренции в бизнесе, я задаю им 7 вопросов, чтобы найти правильную стратегию конкуренции.

7 вопросов для 10х конкуренции в бизнесе

Вопрос 1. В каких сферах я конкурирую и где мои сильные стороны?

Выпишите для себя сферы, в которых вы конкурируете. Конкурируете ли вы в вашем увлечении? Конкурируете ли вы как родитель или как ребенок?

Дальше пропишите для каждой из ваших сфер сильные и слабые стороны.

Для того, чтобы быть способным конкурировать, вам нужно знать, в чем вы конкурируете. Определяя сферы, вы обозначаете те сферы, где вы согласны и можете конкурировать… и те, где вы конкурировать не сможете точно.

Вопрос 2. Каких результатов я способен достигать в конкуренции в бизнесе?

Здесь вам помогут факты. Если у вас нет ответа на этот вопрос, это значит, что самое время сделать замеры.

Когда клиент приходит в коучинг, сначала мы оцениваем его текущее состояние, точку «А». Начинаем с замеров эффективности звонков, контактов потенциальных клиентов, выясняем, какая конверсия, какая чистая прибыль.

Кстати, большинство клиентов отмечают, что когда они начали смотреть на цифры — те начали расти.

Точка «А» измеряется, чтобы к вам пришло понимание того, в чем вы действительно конкурентоспособны. И чтобы избавиться от иллюзии того, что вы можете быть конкурентоспособным во всем.

Проблема возникает тогда, когда есть 2 слова: «все» и «ничего».

Когда вы понимаете, что способны дать, а что нет, тогда видите, что не ваше.

В этот момент на первый план для победы в жесткой конкуренции выходит 2 навыка:

1. Умение концентрировать внимание на том, что должно быть сделано.
2. Способность не поддаваться парализующему страху.

Для конкуренции естественно, когда вы способны пойти на риск. В обычных обстоятельствах нас от этого удерживает страх. Способность рисковать очень важная для конкуренции в бизнесе и жизни.

Вопрос 3. Насколько я могу выдерживать неопределенность?

Конкуренция в бизнесе требует принятия неопределенности. Мы не способны контролировать все. Нужно различать, что мы способны контролировать, а что нет.

Вам нужно быть готовыми к тому, что условия жесткой конкуренции будут меняться.

Соперник может быть более опытным и подготовленным. Если вам больше 30 лет, то вы помните, что после развала Советского Союза промышленность оказалась неконкурентоспособной и в итоге многие заводы обанкротились.

Когда рынок стал открытым, в страну стали заходить товары, которые были или лучшего качества, или лучше упакованные.

Советская промышленность не выдерживала конкуренции в бизнесе с более опытным и подготовленным конкурентом.

Понятие неопределенности является полезным для здоровья. Такая ситуация поддерживает наш разум в активном состоянии. Когда мы привыкаем к покою, то расслабляемся и медленнее реагируем.

Вопрос 4. Насколько я устойчив к стрессу?

Оптимальный уровень тревожности, который делает нас эффективными при конкуренции в бизнесе, должен быть немного выше базового уровня в жизни.

Есть уровень стресса, к которому мы в жизни привыкли. И уровень тревожности, который позволяет нам конкурировать, должен быть немного выше, чем тот уровень, к которому мы привыкли.

Этот уровень для каждого свой. Не нужно смотреть на партнера, на жену. Нужно смотреть только на себя.

Когда вы понимаете, в чем именно конкурируете, у вас растет профессионализм. И с профессионализмом вы начинаете принимать стресс и лучше к нему относиться.

Любитель воспринимает тревогу, как неблагоприятный фактор в конкуренции в бизнесе и в жизни. Любителю кажется, что он должен справляться со всем этим легко.

Профессионал относится к тревоге, как к положительному явлению при конкуренции в бизнесе.

Вопрос 5. Моя конкурентная игра имеет конец или она бесконечная?

Дальше мы анализируем в каком поле конкурируем.

Есть игра, которая имеет конец, и цель такой игры — победить. Например, запуск нового продукта.

Играя в игру, которая имеет конец, вы можете выкладываться больше, чем, если эта игра бесконечная.

Например, олимпийские игры проходят 1 раз в 4 года. Не страшно отдаться подготовке к ним полностью, потому что потом будет 4 года на восстановление.

Бесконечная игра никогда не заканчивается. Её цель не победа, а постоянное движение вперед. Вы, как предприниматель, не можете победить в бизнесе. Если бизнес — это стиль вашей жизни, то его цель —постоянное движение вперед.

В бесконечной игре нет перерывов на отдых. Понимая, что играем в бесконечную игру, мы должны осознанно создавать для себя периоды усиления или ослабления соперничества.

Приходя в коучинг, многие предприниматели думают, что когда-нибудь это закончится. Но конкуренция в бизнесе — это бесконечная игра, и облегчение не приходит.

Для предпринимателя важно научится получать удовольствие в процессе, чтобы всегда было время для восстановления, всегда был фокус вперед.

Вопрос 6. Насколько я эффективен в сотрудничестве?

Нормальная конкуренция в бизнесе невозможна без сотрудничества. И сотрудничество невозможно без правил.

Примеры этому мы можем увидеть в любой рабочей среде. Если в коллективе из 3-4 человек нет правил, он не сможет нормально работать.

Если у вас несколько команд и нет правил взаимодействий между командами и внутри команд, то вы тоже не сможете конкурировать в бизнесе.

Если вы находитесь в команде продавцов, то вы конкурируете как друг с другом, так и с другими командами. Идет борьба за результаты. Например в GoldCoach коучи часто конкурируют с менеджерами.

Только когда возможна конкуренция между командами, становится возможна и работа на единый результат. Когда одни не справляются, то другие помогают.

Когда конкуренция в бизнесе справедливая, то победа и поражение вызывают адекватную реакцию.

В честной игре нормально, когда победитель испытывает симпатию к проигравшему, ведь между ними есть эмоциональная связь, ведь они вместе играли в эту игру. Точно так же проигравший способен испытывать радость за успех победителя.

Вопрос 7. Я стремлюсь к победе или пытаюсь не проиграть?

Стремление к победе и попытка не проиграть — это две диаметрально противоположные стратегии поведения при конкуренции в бизнесе. И важно отдавать себе отчет, что вы сейчас делаете.

Когда мы ориентированы на удовольствие, достижение успеха при конкуренции в бизнесе, то наша движущая сила — это стремление к успеху.

Когда мы работаем на предотвращение неудачи, то движущая сила — страх неудачи.

В одинаковых ситуациях при конкуренции в бизнесе мы можем действовать на победу, а можем действовать на сохранение ресурсов. В знакомой ситуации, когда правила знакомы, мы действуем быстро, напористо, и добиваемся победы.

В незнакомой ситуации или когда происходит неожиданный поворот событий, неизвестность заполняется страхом, и из-за страха мы становимся более медленными и осторожными.

Это можно наблюдать в спортивных соревнованиях, не только при конкуренции в бизнесе. Когда первые игры спортсмен играет на победу, набирает очки и становится фаворитом, а потом его цель становится не проиграть, и тактика кардинально меняется.

Если в такой ситуации встречается неожиданно сильный соперник, спортсмен проигрывает. Из-за неизвестности он медленнее реагировал, допускал ошибки и проигрывал.

Когда вы замечаете, что ведете себя не так в обычной ситуации, то смотрите, вы находитесь в условиях справедливой конкуренции или нет, понятны ли вам правила, кто ваш соперник?

Главный вопрос конкуренции в бизнесе: кто ваши конкуренты, и как создать стратегию для их победы

Когда есть соперничество, должны быть и другие участники состязания.