Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.
Что такое финансовая структура?
Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Основные типы центров финансовой ответственности представлены в Таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.
Введение в управление бизнес-процессами
Таблица 1. Основные типы центров финансовой ответственности.
Целевые показатели деятельности ЦФО
Может включать следующие типы ЦФО
Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов
Доход, полученный от деятельности ЦФО
Центр прибыли
Прибыль, полученная от деятельности ЦФО
Центр нормативных затрат
Центр нормативных затрат
Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг
Центр нормативных затрат
Центр нормативных затрат
Центр затрат
Центр нормативных затрат
Центр инвестиций
Отдача на инвестиции ROI
Как показано в Таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.
Чем финансовая структура отличается от организационной структуры?
Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.
- Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
- Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура – иерархию подчиненности.
- При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.
В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются «дворники». Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.
Моделирование бизнес-процессов | Naked BPM
Основные задачи разработки финансовой структуры
Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Как сформировать финансовую структуру?
- Определите структуру бизнеса.
- Выделите ключевые процессы.
- Определите границы инвестиционной деятельности.
- Определите активы.
- Определите структуру прибыли.
- Определите взаимоотношения подразделений.
- Выявите основные управленческие связи.
Рассмотрим подробнее каждое из этих положений.
Определите структуру бизнеса
Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:
- Различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
- По различным группам продукции у компании — разные конкуренты;
- Для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.
Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.
Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Так, одно предприятие, производящее трансформаторные подстанции стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций.
Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На Рис. 1 представлен верхний уровень финансовой структуры этой компании.
Рис. 1. Финансовая структура компании, ведущей два направления бизнеса
Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».
Выделите ключевые процессы
На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на Рис. 2.
Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.
Рис. 2. Пример выделения ключевых процессов компании
В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:
- Закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка);
- Производство и комплектация продукта;
- Продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта);
- Продажа продукта;
- Техническая поддержка пользователей.
К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной ИТ-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение и т.п. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимают процессы разработки программного обеспечения. Они относятся к инвестиционной деятельности компании, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.
Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на Рис. 3. Как видно на схеме, на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных центров финансовой ответственности формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли.
Рис. 3. Пример финансовой структуры компании, производящей ПО
Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.
Таким образом, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса.
Источник: www.intalev.ru
Финансовая структура
Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет ответственность за:
- своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
- обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
- достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
- обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
- ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
- качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.
Рекомендуем посетить семинары по теме:
Школа бизнеса Альфа провела семинары по финансовому и инвестиционному анализу для сотрудников лизинговой компании АО «ГТЛК».
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.
За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>
Отзывы участников семинаров:
«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.
«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.
«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.
«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.
«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.
«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.
«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.
«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.
«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.
Источник: alfaseminar.ru
Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию
Главная задача построения финансовой структуры – получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять 1 . Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами. О том, как формируется финансовая структура, мы расскажем на примере консалтинговой фирмы, холдинга, а также промышленного предприятия в рамках холдинга.
Схема финансовых потоков Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков. Назовем его казначейством (хотя в разных компаниях это подразделение может называться по-разному – финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т. д.). На нем должны «замыкаться» все финансовые потоки компании или холдинга.
В роли казначейства может выступать и некая офшорная фирма (когда все финансовые потоки холдинга аккумулируются на счетах офшорной компании и уже оттуда перераспределяются по соответствующим подразделениям). Впрочем, это уже зависит от структуры и потребностей конкретного предприятия.
Рассмотрим упрощенную структуру реально существующего российского холдинга (см. рисунок 1). Управляющая компания контролирует машиностроительный завод, завод по производству кирпича, карьер, кондитерскую фабрику и ряд небольших фирм. Для реализации своей продукции управляющая компания создала торговый дом. Составим схему финансовых потоков внутри холдинга.
В данном случае в роли казначейства выступает сама управляющая компания, которая работает с банками и другими инвесторами, а при необходимости привлекает кредиты и займы для пополнения оборотных средств холдинга. Все расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через управляющую компанию: она заключает договоры поставки сырья с поставщиками и сама перечисляет им деньги (1).
В качестве грузополучателей указываются заводы и фабрика, для которых закупается сырье (3). У управляющей компании существует агентский договор с торговым домом. Хотя торговый дом продает продукцию, получателем всех денежных средств по договору выступает управляющая компания (5), которая перечисляет торговому дому агентское вознаграждение (6).
Готовая продукция отправляется напрямую покупателям (4). Технология создания финансовой структуры Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно этой «плоской» схеме придать «объем». Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой «ключевой точке» схемы. Все объекты финансовой схемы (юридические лица, входящие в холдинг; крупные подразделения; виды бизнеса) делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ.
Личное мнение
Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»
На Западе сейчас бюджетируют сами бизнес-процессы. Уже нет таких понятий, как центр прибыли, центр затрат и т. д. Рассчитывают стоимостное, временнОе выражение бизнес-процесса и по отклонениям им управляют. Тогда бюджет становится гибким и быстроуправляемым механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.
- центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
- центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга (предприятия), которые в разных компаниях называются по-разному: бизнес-сферы, бизнес-проекты, просто проекты, дивизионы. Возможно, это будет «виртуальное» объединение, в которое входят несколько юридических лиц, формально между собой не связанных. В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей. Завод и карьер составляют один бизнес-проект – это ЦФО второго уровня (см. рисунок 2).
Пример
На семинарах, посвященных бюджетированию, которые проводит компания «1-й Архитектор бизнеса», участникам предлагается деловая игра. Все присутствующие получают описание некой условной фирмы. Их задача – выделить ЦУ и решить, какие бюджеты должен готовить каждый центр. В дальнейшем участники по заданной информации заполняют разработанные ими же бюджетные формы.
В рамках данной статьи нас интересует лишь формирование финансовой структуры в этой игре. Рассмотрим предлагаемую участникам семинара ситуацию.
Описание фирмы «Интегра» (название условное): средняя по размерам фирма, работающая на региональном рынке. Ее структура включает дирекцию и три отделения:
Финансовая структура. Чтобы составить финансовую структуру такой фирмы, вовсе не обязательно рисовать схему финансовых потоков, так как она достаточно проста и понятна. Все расчеты предприятия осуществляются через одну финансовую службу, входящую в состав дирекции. На ее счета приходит выручка от клиентов всех трех отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом.
ЦФО первого уровня и вершиной финансовой структуры в данном случае будет вся фирма «Интегра» (см. рисунок 3). На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно – центром прибыли (каждое отвечает за доходы и часть затрат). Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ.
Таким образом, мы получим финансовую структуру для фирмы «Интегра» (см. рисунок 3).
В холдинге на втором уровне выделяются также те предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, – кондитерская фабрика, машиностроительный завод (см. рисунок 2). Кирпичный завод и карьер по отдельности – это уже два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней (трансфертной) цене, то карьер уже не контролирует свою выручку и не может в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать – решает управляющая компания). Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.
На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц – департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рамках используемой автором терминологии это могут быть как ЦФО, так и ЦФУ. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: «Литье», «Металлоконструкции», «Ремонт вагонов» (см. рисунок 2). Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков и покупателей, управляется разными людьми и приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.
Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом нужно понимать, что чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.
Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга
Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Однако это не всегда так просто, как в случае с фирмой «Интегра», описанном выше. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.
Внутри завода выделены ЦФУ: «Литье», «Ремонт» и «Металлоконструкции» (см. рисунок 4). Следует учитывать, что программа «Литье» – это не только литейный завод, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, и отдел, закупающий для этой программы сырье. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.
В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.
Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы (см. таблицу 1).
При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (см. таблицу 2 на с. 18).
Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.
От финансовой структуры – к бюджетным формам
Как мы уже отмечали, юридическое лицо – это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Производственные функции мы уже соотнесли со статьями бюджета доходов и расходов. Как же следует поступить с другими бюджетными формами?
Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия (юридического лица). Для ЦУ, выделенных внутри юридического лица, бюджет движения денежных средств составляется в зависимости от специфики конкретного предприятия.
С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно. В данном случае важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите.
Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше (группа предприятий, холдинг в целом).
Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры. Мы выделили все ЦУ, отнесли их к определенному типу. Выяснили, что ЦФО на уровнях юридического лица и выше должны готовить все три основные бюджетные формы, а ЦФУ на уровне юридического лица – бюджет доходов и расходов (при необходимости – бюджет движения денежных средств и (или) прогнозный баланс). Остальным ЦУ (более низкого уровня) целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств. Что же происходит на самом нижнем уровне?
Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную. Понятно, что у котельной (если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям) нужно бюджетировать только расходы (на зарплату, закупку угля и т. д.). Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры – в техническую службу (см. рисунок 4).
Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений. Соответственно зарплата сотрудников котельной учитывается в строке «Зарплата» в общем бюджете технической службы, а затраты на покупку угля – в строке «Расходы на сырье и материалы». Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней.
Производственным функциям котельной соответствуют две статьи затрат бюджета доходов и расходов – «Общехозяйственные расходы» и «Общепроизводственные расходы» (см. таблицу 2). Это значит, что на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, – бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов.
Личный опыт
Альбина Самолюк, заместитель директора по экономике и финансам ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1»
От финансовой структуры зависит очень многое. Чем точнее вы определите структуру на первоначальном этапе, тем меньше корректировок и уточнений придется вносить впоследствии.
Я бы рекомендовала следующий порядок действий для определения финансовой структуры при постановке бюджетирования:
Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия. Составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса).
Источник: delovoymir.biz
