Многие современные компании приходят к пониманию необходимости реинжиниринга с целью повышения общей эффективности бизнеса. Кроме того, к этому стимулируют такие факторы, как:
- — необходимость представления инвесторам деятельности компании в международных стандартах описания бизнес-процессов;
- — подготовка компании к сертификации по международной системе качества ISO;
- — создания новых подразделений или направлений деятельности компании.
К основным преимуществам проведения реинжиниринга относятся:
- — четкое понимание основной стратегии и функций компании;
- — выработка оптимальных путей реализации основной стратегии компании с учетом растущей конкуренции и развивающихся технологий;
- — повышение качества взаимодействия между сотрудниками и подразделениями компании;
- — обеспечение контроля финансовых и временных затрат, а также оценка их долевого участия в конечной цене продукта;
- — создание механизма выработки должностных инструкций, положений, регламентов и прочих документов.
Долгие годы компании (предприятия, фирмы, корпорации) ориентировались на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую теорию менеджмента, восходящую своими корнями к экономической теории Адама Смита.
Управление и реинжиринг бизнес-процессов
А. Смит в своем фундаментальном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г., сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предполагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых мог выполнить один рабочий.
Предполагалось, что исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. От рабочего не требовалось умения выполнять работу в целом — достаточно, чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу.
Преимущества специализации были проиллюстрированы им на примере мануфактуры по производству булавок. Один рабочий, выполняя все операции самостоятельно, мог производить не более 20 булавок в день. В мануфактуре один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и т. д. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48000 булавок ежедневно [3].
Последовательным сторонником специализации был основатель теории «научного управления» Фредерик У. Тейлор (1856— 1915 гг.). Основные положения, предложенные им: разделение функций по выполнению работ, по планированию работ и по руководству низовыми звеньями; стандартизация и нормирование труда; использование сдельно-премиальной заработной платы, отбор и обучение рабочих.
Анри Файоль [4] описал классические принципы построения организационной структуры, основанной на специализации. Он предложил четырнадцать принципов управления, таких как разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи (соподчиненной цепи руководителей от высшей власти до низшего уровня) и др.
Линейно-функциональная организационная структура, отвечающая принципам классической теории менеджмента, представляет собой иерархию. В непосредственном подчинении руководителя организации находятся менеджеры, руководящие выполнением той или иной функции — производством, материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, финансами и т. д. Функции подлежат дальнейшему дроблению и им сопоставляются управляющие более низкого уровня, и так вплоть до исполнительского уровня (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Линейно-функциональная организационная структура
Такая структура обеспечивает высокую скорость выполнения технологических операций, эффективное решение задач, стоящих перед менеджерами функциональных подразделений, специализирующихся на соответствующих функциях. Однако она имеет и существенные недостатки:
1. Громоздкость Чем выше специализация, тем больше создает-структуры управления ся подразделений, больше управляющих и уровней управления. Затраты на аппарат управления возрастают. Кроме того, усложняется координация действий функциональных подразделений. Межфункциональные проблемы решаются, как правило, центральным руководством.
При этом возникают очень длинные пути прохождения информации, что негативным образом сказывается на оперативности решения проблем. Структура управления, таким образом, очень медленно реагирует на изменения внешних и внутренних условий.
2. Незаинтересованность в конечном результате
Функциональная ориентация приводит к тому, что менеджеры заинтересованы, в первую очередь, в эффективности выполнения только собственных задач. Ответственность за общий результат лежит только на центральном руководстве. В такой организации очень трудно проследить вклад каждого участника общего процесса в качество конечной продукции и общую прибыльность. Узкопрофессиональная близорукость препятствует инновационной деятельности, стремлению к широким перспективам.
При узкой специализации работа сотрудников компании становится однообразной, шаблонной. Исследования показали, что большинству людей не нравится рутинная работа или работа в узких рамках. Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность труда.
Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование. Однако с развитием индустрии классические принципы тейлоризма все менее соответствовали новым требованиям [2]:
- — продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;
- — рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной;
- — исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Все это заставляет компании все больше ориентироваться не на производительность, а на удовлетворение требований пользователей, на быструю адаптацию к изменениям рынков и технологий, на дебюрократизацию и привлечение персонала к принятию решений.
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход «Непрерывное усовершенствование процессов» (Continuous Process Improvement, CPI), разработанный Э. Демингом в 40-е годы XX века. Деминг предложил четырнадцать принципов управления, основными из которых являются следующие [3]:
- — ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности «любой ценой»), причем критерии качества исходят от потребителя;
- — организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
- — исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
- — в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
- — снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
- — повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-50-е годы XX века в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов «японского чуда». При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.
Идеи технологии СР1 Деминга впоследствии были использованы в новом подходе — «Глобальное управление качеством» (Total quality management, TQM), разработанном в Японии. TQM представляет собой разновидность методологий управления процессами, ориентированную на достижение результата в области повышения качества продукции за счет «увеличения достоверности качествен ных результатов производственных процессов», т. е. за счет введения критериев качества выполнения процессов компании. Целью менеджмента качества является постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении, для повышения удовлетворенности потребителя и соответствия его требованиям.
С середины, еще более — с конца 80-х годов XX века темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.
Внешние причины возникновения BPR в основном связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин [5]:
- 1. Возросла доступностьтоваров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильновозросла конкуренцияв части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду.
- 2. Резковозросли требования потребителейк качеству товаров и услуг любых видов к срокам их предоставления. Как сказал М. Хаммер [2]: «Больше не осталось понятияклиент вообще,теперь есть толькоименно этот клиент».Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.
Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины [5]:
- 1. Рост сложности управленческих задач
- 2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия
- 3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы
Связан с ростом сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали производства. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов «быстрой еды».
Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин — высокая стоимость труда (в США). Другая причина — нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа управленцев.
Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и т. д.
Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии BPR — Business process reengineering, которая позволила в полной мере реализовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был «изобретен» учеными, он скорее был «обнаружен» ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения.
На протяжении 90-х годов новое направление вызывало активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Реинжиниринг стал «притчей во языцех».
Раньше других (в 1992-1993 гг.) реинжиниринг начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления. С 1994 г. началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения. Так, правительство США с 1994 г. организовало более 200 проектов по реинжинирингу. Число проектов по В PR в банковской сфере в 1994 г. составило 3,6 на банк. 75 % из 400 крупнейших северо-американских банков увеличивают число проектов по реинжинирингу [2].
В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Во многих публикациях BPR Хаммера -Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции БП [5].
Источник: ozlib.com
Реинжиниринг бизнес-процессов – шаг к коренным изменениям
Для качественного рывка в развитии «поверхностных» изменений и полумер недостаточно, поэтому все чаще предприятия прибегают к реинжинирингу бизнес-процессов – фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного производства сферах. Какие выгоды способен принести этот шаг и к каким трудностям стоит быть готовыми, рассмотрим на примере Китая.
Перевод – Влада Соболева, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «A Comparative Study of Business Process Reengineering in China», Xin James He,Dolan School of Business, Fairfield University, Fairfield, USA
Периодом зарождения и активного проведения реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) среди предприятий стали 1980-е годы. В значительной мере процесс продвигали предприятия с американским капиталом, которые были готовы пойти на радикальные изменения рабочих процессов путем инновационного внедрения современных информационных технологий (таких, как планирование ресурсов предприятия (ERP), к примеру) с целью улучшения показателей и управления изменениями. С момента своего зарождения более трех десятилетий назад термин «реинжиниринг бизнес-процессов» находится у всех на слуху, став символом новых инициатив и коренных культурных изменений в промышленном мире. Проведением BPR занялись многие предприятия и добились удивительных результатов, приобретя новые конкурентные преимущества на международном рынке.
Согласно исследованиям З. Хуанга и П. Пальвиа (2001), изменение стиля руководства и корпоративной культуры в целом сыграло значительную роль в принятии BPR и ERP в разных странах по всему миру, впрочем успешность их внедрения заметно разнится.
Факторы, влияющие на результат внедрения BPR, могут быть разделены на 2 категории: 1) национальные, зависящие от среды и 2) организационные, или внутренние. Первые включают такие показатели, как экономика и экономический рост, инфраструктура, правительственное регулирование. К внутренним организационным факторам относятся такие специфические аспекты, как уровень развития информационных технологий (IT), опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов, компьютерная грамотность.
С одной стороны, управленческие и информационные технологии, например, ERP-система, укрепляют инновационную стратегию предприятий и становятся своего рода предтечей и одним из ключевых факторов успеха BPR и системы управления изменениями. К примеру, в отчете Making Innovation Work, подготовленном в 2004 году, говорится, что «IT-системы, которые не объединяются в сети, включающие все элементы производственной цепи, препятствуют организации единого потока информации», что и является одним из главных препятствий на пути к инновациям и успешному реинжинирингу бизнес-процессов.
С другой стороны, BPR указывается как одно из требований для успешного внедрения ERP. В то же время М. Дж. Мартисонс и П.С. Хемпел в своем исследовании (1998) указывают, что способность применять новые информационные технологии зависит от различных социальных, экономических и политических факторов.
В числе самых важных упоминалась существующая культура – определяющий аспект человеческой жизни. Изучая национальные различия и техники внедрения отдельных инструментов современного управления процессами, С. Шеу, Г. Йен и другие исследователи (2003) пришли к выводу, что культура и язык, государственная и корпоративная политика, стиль управления предприятием, правительственное регулирование входят в число ключевых аспектов, которые необходимо принимать во внимание для успешного внедрения BPR и ERP на предприятии. Более того, М. Дж. Мартинсонс (2004) отмечает, что даже в одной стране при использовании одной и той же информационной технологии, четыре негосударственных предприятия Китая, которые он наблюдал в ходе своего исследования, показали значительно лучший результат внедрения ERP, чем государственные. Таким образом, по его мнению, в разных типах предприятий даже внутри одной страны может наблюдаться различное ведение бизнеса, в зависимости от социального, культурного и правительственного влияния.
В результате изучения данных 150 предприятий Китая с ресурсно-ориентированной точки зрения (2004) Ксин Джеймс Хе обнаружил, что BPR относится к критически важным факторам успеха внедрения ERP, наряду с поддержкой ERP-SCM. Более того, выяснилось, что в то время как одни препятствия применению систем присущи и китайским, и американским предприятиям (высокая затратность и сложность внедрения), другие являются типичными только для Китая, а именно:
- недостаточно развитая IT-структура;
- недостаток высококвалифицированных сотрудников;
- недостаток стимулирования на правительственных предприятиях;
- особенности корпоративной культуры в Китае.
С середины 90-х годов значительное число китайских ученых занялось исследованием реинжиниринга бизнес-процесслв. Одни изучали необходимость проведения BPR в Китае, другие – техники и методы моделирования BPR, третьи – факторы, которые влияют на успех их внедрения. Их работа во многом повлияла на распространение BPR в Китае. Однако большой объем работы был сконцентрирован на теоретическом концептуальном обсуждении, а вопросу практического внедрения на уровне предприятий уделялось мало внимания.
Данное исследование направлено на устранение этого пробела благодаря разностороннему изучению данных, полученных в ходе анкетирования 110 китайских предприятий, и последующему статистическому анализу, что позволит взглянуть изнутри на проведение BPR в Китае и его влияние на китайские предприятия.
Основные цели настоящего исследования заключаются в следующем:
1) отразить текущее состояние проведения BPR в Китае;
2) осветить факторы, влияющие на проведени BPR;
3) обсудить управленческие моменты проведения BPR.
Помимо этого в статье описывается методология исследования и сбора данных, предоставляется статистический анализ, обсуждаются управленческие моменты, поясняются и обобщаются результаты исследования и задается направление будущих научных работ.
Методология
Методология данного исследования включает эскизный проект анкеты, основанный на предыдущем консультационном опыте автора по вопросам реинжиниринга бизнес-процессов и ERP, пилотные исследования и последующая анкета для исследования.
Анкета разделена на четыре части. Первую часть составляют вопросы, связанные со справочными данными участников. Вторая и третья части являются ядром исследования. Они включают в себя вопросы, которые надлежит оценить по шкале Лайкерта от 1 до 7:
1 – категорически не согласен,
3 – не совсем согласен,
4 – нейтральная позиция (отсутствие мнения, неуверенность),
5 – отчасти согласен,
7 – совершенно согласен.
В четвертую часть вошли вопросы, предназначенные для предприятий, которые уже провели или в настоящий момент проводят BPR. Анкета была предложена старшим менеджерам, проходившим обучение на курсе менеджмента в Университете Цинхуа и получавшим дополнительное образование в Университете науки и техники Пекина и Европейско-китайских курсах в Шанхае. Из 195 анкет 110 были возвращены в удовлетворительном для исследования виде; показатель возврата составил 56,4. 62,37% респондентов являются президентами, вице-президентами, финансовыми директорами, 37, 27% — менеджерами среднего звена.
Статистический анализ состоит из описательной статистики, проверки гипотез и достоверности результатов. Описательная статистика призвана отразить нынешнюю ситуацию с реинжинирингом бизнес-процессов в Китае. Проверка гипотез используется для того, чтобы удостовериться, согласны ли представители китайских предприятий с утверждениями, указанными в анкете. Тест на достоверность позволяет определить качество информации посредством альфа теста Кронбаха.
Статистический анализ
Внедрение BPR в Китае
Широта применения BPR в Китае наглядно продемонстрирована в Таблице 1: 29,1% предприятий проводят или находятся в процессе проведения реинжиниринга бизнес-процессов, 42,7% предприятий запланировали его проведение на ближайшие 3-5 лет, 13,6% предприятий в настоящий момент не планируют применением BPR и 14,5% предприятий еще не приняли окончательное решение. Иными словами, большинство китайских предприятий (71,8%) позитивно настроены относительно реинжиниринга бизнес-процессов, тогда как остальная часть (28,2%) либо настроены негативно, либо еще не сформировали четкого мнения относительно BPR.
Таблица 1. Широта применения BPR в Китае
Проводят или находятся в процессе проведения BPR
Проведут BPR в ближайшие 3-5 лет
Не планируют проведение BPR
Источник: up-pro.ru
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов
Предприятия постоянно ищут способы сократить расходы, и увеличить объемы производства. С быстрым развитием технологий, принятие новых технологий в компаниях является постоянной потребностью. Таким образом, эти изменения могут потребовать улучшения бизнес-процессов.
Но есть более широкий и динамичный подход к улучшению текущих бизнес-процессов, а именно реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).
Естественно, в наше время это будет включать в себя технологии, но это больше, чем просто использование технологий для перемен. BPR помогает предприятиям сократить расходы и максимизировать результаты.
Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?
Реинжиниринг бизнес-процессов – это стратегия управления бизнесом, разработанная в 1990 годах.
Основная цель состоит в том, чтобы помочь организациям улучшить свои результаты и снизить затраты.
Что же, существенным отличием является то, что реинжиниринг бизнес-процессов не направлен на улучшение текущих процессов. Это требует от лидеров бизнеса целостного и стратегического подхода к оценке текущих операций.
Затем лидеры могут полностью переосмыслить, как все делается, и предложить совершенно новые стратегии.
Реинжиниринг бизнес-процессов изменяет структуру процессов для достижения оптимизации.
Одним из наиболее ценных способов реорганизации процессов для повышения эффективности является использование инструментов автоматизации данных.
Программное обеспечение для автоматизации может упростить процессы вашего бизнеса и устранить ошибки, возникающие вручную.
Лучшие типы программного обеспечения для автоматизации расширяют возможности человека по сокращению их повторяющихся задач, чтобы они могли сосредоточиться на задачах высокого уровня.
Подумайте об этом так: если вы бегаете, ваша цель состоит в том, чтобы преодолеть расстояние за определенное время, улучшение бизнес-процессов будет учитывать ваш режим обучения. Углубившись в процесс реинжиниринга бизнес-процессов, вы сможете изучить график тренировок, переосмыслить свой выбор диеты, оценить время пробежки, сколько вы спите и многое другое.
Реинжиниринг бизнес-процессов происходит на высоком уровне, где точка зрения руководства является первичной точкой зрения для оценки существующих систем.
Поскольку изменения должны произойти и повлиять на организацию в полном объеме, крайне важно правильно сделать шаги.
Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов
Предприятия получают огромные преимущества при завершении реинжиниринга бизнес-процессов, в том числе:
- Повышение производительности. Нет сомнений, что многие операции выполняются с отходами, будь то материальные продукты или человеческие ресурсы. BPR может помочь определить местонахождение таких процессов и пересмотреть, как они работают, чтобы уменьшить количество отходов и, следовательно, повысить производительность.
- Снижение затрат: возможно, вы сможете автоматизировать процесс, который работает вручную уже сейчас. Это может уменьшить потребность в сотрудниках и, таким образом, уменьшить заработную плату. Вместо этого эти инвестиции могут пойти в инструменты автоматизации и технологии, которые могут масштабироваться.
- Повышение качества обслуживания клиентов. Вместо того чтобы сосредоточиться на задачах на микроуровне, ваши процессы будут переработаны, чтобы сосредоточиться на результатах. Это означает, что нерелевантные методы могут быть исключены, и вместо этого ваши операции могут быть сосредоточены на клиенте. Предлагая лучшее обслуживание клиентов, и удовлетворяя текущую клиентскую базу, вы всегда получите конкурентное преимущество.
- Принятие технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов – это определенный способ изменения бизнес-процессов таким образом, чтобы при внедрении в бизнес новых технологий сотрудники знали об изменениях. Эти сокращения могут помочь в успешном управлении изменениями.
- Получение конкурентного преимущества. Рынки постоянно меняются, и на рынок выходят новые компании. Таким образом, чем быстрее вы сможете следить за изменениями и реализовывать их, тем более конкурентоспособным вы сможете оставаться. BPR – это проверенный и надежный способ оставаться конкурентоспособным в динамичной бизнес-среде.
Источник: glx.su
