Преимущества стратегического планирования бизнеса

Различие между стратегическим управлением и планированием

Являясь звеньями одной цепи, планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации.

Разделение в понятиях стратегическое управление и планирование произошло в конце 60-х годов прошлого века. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Определение понятия стратегии

Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. По сути, это определение того, насколько внутренняя политика компании согласуется с внешними факторами, что нужно предпринимать для успешной деятельности, а от чего следует отказаться. На современном этапе эффективное управление и успешный бизнес невозможны без стратегического планирования. Разнообразие стратегий и их комбинации позволяют трансформировать действия сообразно изменениям внутренних или внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании.

ССП: мои сильные стороны. Преимущества совместного планирования стратегии вашей компании

Пять задач стратегического управления

Стратегическое управление предполагает решение пяти основных задач:

— формирование стратегического видения будущего компании;
— постановка целей;
— разработка стратегии (определение стратегии на различных уровнях, пирамида разработки стратегий;
— реализация стратегии;
— оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Последовательность действий в стратегическом управлении имеет следующую структуру:

Четыре уровня стратегий

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням организации.

1-й уровень – это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

— освоение и укрепление позиций в новых отраслях;
— повышение производительности всех подразделений;
— превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;
— установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер¬спективных подразделений.

БИЗНЕС НА ВАЙЛДБЕРРИЗ. КАК СЕССИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВЛИЯЕТ НА ДОХОД? БИЗНЕС ПОДКАСТ

2-й уровень – это бизнес-стратегия, которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих элементов:

— реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
— конкурентная стратегия (рыночная политика), обеспечивающая устойчивое преимущество на рынке;
— накопление необходимых знаний и средств производства;
— координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
— решение конкретных стратегических проблем компаний.

3-й уровень – это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

4-й уровень – это операционная стратегия, представляющая собой более узкую стратегию для основных структурных единиц внутри функциональных единиц. Она определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Вместе с ростом на международных рынках конкуренции, снижением информационных барьеров и процессами глобализации возрастает значение стратегического планирования как эффективного профессионального инструмента для принятия и реализации стратегических решений.

Преимущества стратегического планирования и ошибки в его осуществлении

Преимущества стратегического планирования заключаются в том, что компания получает возможность выдерживать растущую конкуренцию и поддерживать устойчивое развитие компании; оптимизировать использование имеющихся активов и повышать эффективность приобретения новых; правильно позиционировать товар, дифференцировать виды деятельности, наращивать конкурентные преимущества и т.д.

При правильном подходе недостатков у модели стратегического управления в целом нет. Но существует опасность – это касается в основном компаний на развивающихся рынках – допуска типичных ошибок. Это, прежде всего, отсутствие должного внимания к стратегическому управлению и недостаток профессиональных менеджеров, которые способны наметить направление и практически осуществлять стратегическое управление. Нелояльное отношение государственных структур к крупным бизнес-организациям, коррупция, несправедливое распределение крупных государственных заказов – все это затрудняет стратегическое управление, что ведет к снижению успеха компании.

Ссылки

1. Игорь Ганков. «Предмет стратегического планирования»
2. Евгений Мамочкин. «Все идет по плану. »
3. Алла Годерич. «Корпоративное управление: не только для гигантов»
4. Алла Мердад Багхай, Стефен Коули, Дэвид Уайт. «Алхимия роста»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

3. Необходимость и выгоды стратегического планирования.

3.1. Отсутствие стратегического планирования на предприятии.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: не понимают будущих задач, не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими, теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий, не в состоянии определить основные потребности рынка, оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

3.2. Преимущества применения стратегического планирования на предприятии.

Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества: • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; • проясняет возникающие проблемы; • подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; • стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе, • улучшает координацию действий в организации; • создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; • способствует более рациональному распределению ресурсов; • четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; • улучшает контроль в организации. Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях.

Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

3.3. Необходимость стратегического планирования на предприятиях России.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении стратегического планирования. 1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере — недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики.

Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Определим основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

Источник: studfile.net

Стратегическое планирование: система, процесс и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – определение целей и задач конкретного предприятия, а также выявление и формирование списка действий, которые будут использоваться на пути к достижению результата. Многие путают это понятие с бизнес-планом, но это не одинаковые значения. Стратегическое планирование представляет собой наиболее обширную сферу деятельности, требует тщательной проработки и четкого исполнения.

Особенности стратегического планирования

Ключевая особенность стратегического планирования заключается в том, что оно подразумевает долгосрочные перспективы и цели. Это не бизнес-план, а также не оперативный план. Здесь отсутствует концептуальное или другое подобное направление. Нужно просто установить цель, а также принять меры по ее реализации. Обычно итоговая крупная цель разбивается на этапы, и они уже разделяются на те подзадачи, которые можно реализовать посредством оперативного планирования.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование представляет собой ключевую деятельность предприятия, это основа для развития. Поэтому рассматривать преимущества здесь не стоит, поскольку оно выполняется просто потому что без него развитие будет минимальным, а то и вовсе компания не получит движения в ходе своей деятельности. Но некоторые достоинства все-таки можно выделить:

1. Четкое понимание того, куда двигается организация. Это относится не только к руководству или каким-то профильным специалистам, но и работникам.
2. Постепенное достижение экспертности в своей деятельности. Если грамотно составлять стратегическое планирование, то компания постепенно становится экспертом в своей области, на основании чего ей проще выдерживать имеющуюся конкуренцию на рынке.
3. Сужение целевого плана. Много организаций, которые не имеют четких целей, пытаются охватить большую часть рынка, расширить свою целевую аудиторию. Но это неверный подход, поскольку лучше выбрать конкретное направление и достигать в нем определенной специализации.

Этапы стратегического планирования

В зависимости от того, чем именно занимается предприятие, этапы стратегического планирования могут меняться, дополняться. Но если рассматривать обобщенную стратегию, то здесь выявляются следующие шаги:

1. Вид и миссия. Сначала выбирается вид бизнеса, устанавливается его ключевая миссия на конкретный срок. Например, выйти на определенный оборот, расширить количество оптовых клиентов и т.д. Крупные предприятия могут ставить более масштабные цели.
2. SWOT-анализирование. Это сложный этап на пути к поставленным целям. Здесь нужно проработать рынок, уточнить целевые потребности своих потенциальных клиентов. Также необходимо определить и потенциальные убытки, проработать систему управления рисками. Будущие вероятные угрозы обязательно должны включаться в стратегию.
3. Наброски и правки. Сначала создается примерный стратегический план. Затем каждый из руководителей или других заинтересованных работников предприятия вносит свои коррективы.
4. Разработка плана, а также выбор второстепенных стратегий. Они будут использоваться в случае, если компания не сможет развиваться так, как продумано в изначальной стратегии.

Владимир Пронин

Добрый день. Я директор по маркетингу со стажем 15 лет в рекламе на разных позициях. Задавайте вопросы в комментариях, с удовольствием отвечу.

Задать вопрос

Также следует отметить, что стратегическое планирование не является фиксированным. Его можно дорабатывать, изменять в соответствии с изменениями рынка, либо сменой приоритетов самого предприятия.

Определение миссии предприятия

Самым первым и ключевым этапом планирования, который будет определять все последующие действия, является определение цели. Если у компании отсутствует цель, руководство просто не понимает, как и куда ему нужно развиваться. Правильно установленная миссия решает одновременно несколько задач:

• Установка и формирование связи с внешней средой. Это может быть административная власть района, какие-то политические деятели, представители общественности и другие люди, которые могут повлиять на репутацию компании;
• Создание грамотной репутации компании. Если организация ставит четкую цель, а также прорабатывает подзадачи на пути к ее реализации, то у партнеров, клиентов или рядовых покупателей это однозначно вызывает уважение;
• Повышение лояльности коллектива. Персонал начинает понимать, в каком направлении развивается компания, и какие у каждого есть перспективы. Поэтому профильные специалисты могут сохранять свою производительность, а также отказываться от предложений конкурентов, чтобы в будущем обеспечить себя хорошим местом и зарплатой;
• Формирование корпоративных стандартов.

Последняя задача сегодня является спорной. В условиях современного рынка многие предприятия просто не могут действовать по стандартам, чтобы удерживать свои позиции. Все слишком быстро меняется. Поэтому если и должен быть какой-то корпоративный стандарт, то только направленный на своевременную смену при необходимости.

Выбор основных целей предприятия

Выбирая цели, необходимо руководствоваться следующими принципами:

• Соответствие ресурсам и возможностям компании. Нельзя в стратегическом планировании использовать такие цели, которые сложно выполнимы в заданных условиях. Во-первых, такую цель взять невозможно. Во-вторых, она только вводит в заблуждение;
• Наличие четких цифр. Нельзя прописывать в плане, что нужно увеличивать поставки, набирать обороты и т.д. Должны приводиться конкретные цифры. Например, увеличение оборота на 30% в течение 3 лет;
• Четкое разделение на подзадачи. Поскольку проработать план для конечной цели достаточно сложно, необходимо сначала разбить его на более мелкие этапы;
• Наличие четких временных рамок. Нужно установить итоговый рубеж, когда цель уже должна быть достигнута. Естественно, он тоже должен быть адекватным. Редко какая компания сможет за полгода увеличить оборот на 30%.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Если говорить о внутренней среде предприятия, то здесь все более-менее понятно. Необходимо нанимать компетентных специалистов, улучшать оборудование, внедрять использование современных технологий. Но этими действиями руководство может управлять самостоятельно. Что касается внешней среды, то тут дела обстоят иначе. К этим факторам относятся:

• Действующее законодательство и его потенциальное изменение;
• Налоговая политика и ее потенциальное изменение;
• Уровень достатка целевой аудитории, его рост или падение;
• Политические условия деятельности предприятий. Например, компания может загрязнять атмосферу, а действующая политическая власть нацелена на улучшение экологической обстановки. В таких условиях предприятию будет работать сложно, даже если оно действует полностью законно;
• Правила местного рынка, а также потребности потенциальных покупателей.

Коллтрекинг

Коллтрекинг – современный инструмент, который активно используется многочисленными организациями. Он является полностью удаленным, и предлагает возможность отслеживать каждый звонок, формировать базу контрагентов, партнеров, клиентов и других людей, с которыми предприятие будет взаимодействовать. Этот инструмент не является обязательным в построении стратегического планирования, но он однозначно существенно упрощает этот процесс.

Выбор альтернативных стратегий

Чтобы компания гарантированно развивалась по плану, необходимо отказаться от использования одной только стратегии. Есть ключевая стратегия, которая берется за основу. Но в случае, если она не сработает, можно проработать несколько дополнительных вариантов. 2-3 будет достаточно.

Принципы формирования альтернативных стратегий:

• Все они должны отвечать анализу, который проводился изначально. Нельзя составлять ключевую стратегию с учетом рисков, а альтернативные – без учета;
• Они должны ориентироваться на итоговую цель. Стратегическое планирование всегда едино, оно используется для достижения определенного результата. И при разработке альтернативной стратегии результат сохраняется, меняются только методы его достижения;
• Использование сокращений и свободного роста. Особенности альтернативных стратегий заключаются в том, что они не обязательно должны составляться с самого начала, параллельно с ключевым направлением. Они могут прорабатываться позже, когда компания перейдет определенный рубеж.

Реализация выбранной стратегии

После того, как стратегия была сформирована, компания и ее сотрудники должны приступить ее исполнению. Это важный этап, поскольку многие так и заканчивают на планировании. В свою очередь планирование представляет собой только составление схемы, без реализации достичь результата не получится.

Реализация включает в себя моменты:

• Тактика;
• Политика;
• Действия;
• Установленные правила;
• Использование запланированного бюджета (без выхода за рамки);
• Монитиронинг выполненной работы, выявление сильных и слабых сторон, чтобы внести коррективы;
• Проведение промежуточной или сквозной аналитики по завершению каждого этапа.

Тактика

Чем является тактика в стратегическом планировании? Она базируется на следующем:

• Является мелкой составляющей в основном плане;
• Формируется десятками или даже сотнями (переход от одной подзадачи к другой);
• Может выполняться одновременно несколько тактических действий. Например, когда один отдел работает с клиентами, второй параллельно с поставщиками, третий – прорабатывает снижение расходов, и т.д.

Политика

Корпоративная политика ничего не имеет общего с государственными политическими направлениями. Она формируется в зависимости от целей, следом создаются ценности компании, ее ключевые направления развития и т.д. Политика также является связующим звеном между работниками организации и ее руководством.

Операции

Есть ряд движений, когда компания не может основываться на своих политических устоях. В этом случае:

• Составляется план действий для сотрудников, которые попадают в сложную ситуацию (или для полноценных отделов);
• Составляется схема, при которой сотрудник сначала составляет список своих действий, описывает причины, почему он не может руководствоваться политическими корпоративными принципами. Далее схема направляется на рассмотрение руководству, проходит утверждение и корректировку при необходимости, и только после этого переходят к реализации.

Правила

В любой организации, равно как другой структуре, обязательно должны быть правила. Более того, каждый сотрудник, включая руководство, должны придерживаться этих правил. В противном случае не будет никакого развития предприятия, равно как внутренняя политика станет хаотичной. Естественно, чтобы правила работали и соблюдались, они должны находиться в общем доступе. Нельзя сказать сотруднику, что он нарушил правило, если он даже не в курсе о наличии таковых.

Бюджет

Расчет сметы – главная составляющая в реализации стратегического планирования. Она должна быть общей, а также разбиваться на подразделы. К примеру, есть общая статья расходов в 30.000 рублей, и есть несколько подзадач. Эта смета разделяется на заданные подзадачи, чтобы хватало средств на выполнение каждого этапа. Формирование сметы тоже может корректироваться, например, если компания вышла на больший оборот, чем планировалось изначально, и теперь определенную подзадачу может спонсировать в большем объеме.

Оценка результатов проводимого плана

Как сообщалось, стратегическое планирование разделяется на подзадачи, поскольку сразу стремиться к выполнению итоговой цели сложно. И по факту выполнения каждого действия проводится оценка результатов. Она требуется, чтобы:

1. Компания не выходила за рамки бюджета.
2. Выявлялись эффективные и неэффективные методы достижения цели.
3. Проводилось редактирование подзадач, их изменение с целью повышения эффективности.
4. Проводилась смена методов достижения поставленных задач, если выбранные изначально не подтвердили своей эффективности по мере применения.

Также оценка результатов требуется и для того, чтобы на каждом этапе строго выдерживались тактические заключения. Если не проводить анализ, то достижение цели можно ставить под вопрос, поскольку этот процесс фактически проходит бесконтрольно.

Сквозная аналитика

Есть такое понятие, как сквозная аналитика. Это современный инструмент, который может использоваться для оценки промежуточных этапов при достижении итоговой цели. Он является универсальным, поскольку здесь прорабатываются все операции, что только могут использоваться предприятиями в стратегическом планировании. Тут можно добавить или удалить отдельные инструменты, спроектировать собственные таблицы, которые подойдут только для конкретного предприятия.

Естественно, сквозная аналитика не является обязательным инструментом, который должны использовать руководители компаний. Однако именно она помогает упростить и автоматизировать большинство действий, а также сделать анализ предельно простым и понятным.

Функции руководства

В процессе стратегического планирования определяются функции всех отделов предприятия. В частности, должны четко проговариваться и формироваться функции, ответственность за выполнение которых будет полностью ложиться на плечи руководства.

1. Полноценный анализ не только внутренней, но и внешней среды. На основании проведенного анализа составляются особенности взаимодействия внутри компании, равно как организации с внешними учреждениями.
2. Руководство должно заниматься оценкой бюджета. Если компания работает с активами, то оцениваются и они тоже. Без полноценной и правильной оценки финансовых возможностей не получится грамотно заниматься планированием.
3. Руководство занимается составлением управленческих факторов, формирует особенности взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками. Также нужно установить цели для каждого отдельного работника, чтобы те четко понимали, что им требуется выполнить.
4. Руководству надо утверждать изменения в стратегическом планировании, если таковые вносятся. Также они и сами могут вносить эти изменения, если считают их более эффективными и продуктивными.

Может ли стратегия измениться

Стратегическое планирование – не фиксируется. Оно может меняться, чтобы предприятие не останавливалось и не тормозилось в своем развитии. Но при внедрении изменений необходимо четко придерживаться ряда правил:

1. Изменения должны отвечать потребностям компании.
2. Изменения не должны негативно влиять на сотрудников организации. Поэтому предварительно принимается ряд подготовительных мер, чтобы снизить психологическое давление.
3. Новая стратегия должна двигать компанию в запланированном направлении. Цель сохраняется, меняются только способы ее достижения.

Таким образом, еще на ранней стадии стратегического планирования организация может не просто выявить направление своей деятельности, конкретные цели, которые она хочет достичь. Но также определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельности и эффективности конкретного бизнеса в заданном регионе. И при всем этом грамотное планирование требуется не только молодым организациям, которые только выходят на рынок, но и крупным компаниям. Если стратегии не будет, компания останавливает свое развитие.

Источник: reklamasite.ru