Константинова, И. В. Некоторые аспекты внедрения процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / И. В. Константинова, Г. М. Чукалина. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита : Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 60-62. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/173/10223/ (дата обращения: 04.06.2023).
В статье представлены основные проблемные зоны при внедрении процессного управления на предприятиях.
Ключевые слова: процессный подход к управлению, бизнес-процесс, клиенты бизнес-процесса, декомпозиция бизнес-процессов на предприятии.
Процессный подход к управлению уже полвека является основой самых популярных систем управления на предприятии. Данный подход имеет и своих сторонников, и своих противников, однако и новый стандарт ISO 9001:2015 вновь базируется, как и в предыдущих версиях стандартов, на процессном подходе к управлению и бизнес-процессах как объектах данного управления. А значит, для внедрения системы менеджмента качества на предприятии необходимо обязательное представление предприятия как совокупности бизнес-процессов. Как показывает практика, сценарий развития ситуации на предприятии при внедрении процессного подхода может иметь, как минимум, три различных по своей результативности варианта:
Цели и показатели для управления бизнес-процессами
- успешное внедрение процессного подхода, когда все предприятие представлено как система (архитектура) бизнес-процессов, прозрачная для понимания целей управления. В рамках данного сценария предполагается построение всей системы оценки эффективности и результативности деятельности на основе оценки себестоимости и прибыльности функционирования процессов на предприятии;
- формальное внедрение процессного подхода с целью сертификации в системе менеджмента качества. При таком подходе к внедрению можно выделить следующие проблемные места. Во-первых, существующая формально совокупность бизнес-процессов не всегда позволяет выделить проблемные зоны предприятия или возможные направления совершенствования. Во-вторых, использовать выделенные формально бизнес-процессы для построения системы стратегического управления и принятия обоснованных управленческих решений не представляется возможным. В-третьих, не позволяет сформировать эффективную систему учета затрат для целей контроля и регулирования деятельности предприятия. И самое главное, затраты на внедрение процессного подхода в таком сценарии не приносят результата в достижении конкурентных преимуществ на отраслевом рынке;
- предприятие имеет потенциал развития и для его реализации выбирает процессный подход к управлению. Но при практическом внедрении процессного подхода на предприятии возникают сложности при идентификации бизнес-процессов и построении архитектуры бизнес-процессов предприятия из-за многообразия терминологических трактовок.
В результате получаются проекты организационных усовершенствований, которые завершаются неудачей, а инвестиции в развитие компании не дают отдачи. Во многих случаях причина неудач состоит в том, что «не туда» инвестировали и «не то» улучшали. В этом свете искусство нахождения точки приложения управленческих усилий выглядит решающим фактором повышения результативности и эффективности компаний.
Что значит «Системно управлять бизнес-процессами»?
Цель данной статьи — прояснить ключевые аспекты идентификации бизнес-процессов и применения их на практике. И первой проблемой, с которой можно столкнуться при идентификации бизнес-процессов на предприятии является многообразие трактовок понятия «бизнес-процесс». Годы исследований бизнес-процессов и опыт применения на практике показали, что частой ошибкой является то, что бизнес-процессом называют практически любую операцию на предприятия.
По большому счету технология и бизнес-процесс во многом имеют общие черты. Понятие технологического процесса возникло в условиях индустриальной экономики и ориентировано, главным образом, на производство. Общепринятая трактовка технологического процесса — это часть производственного процесса, содержащая целенаправленные действия по изменению и (или) определению состояния предмета труда. Технологические процессы состоят из технологических (рабочих) операций.
Понятие бизнес-процесса возникло на западе в условиях постиндустриальной экономики, пришло к нам из Запада и рассматривается в первую очередь как управленческая технология, ориентированная на клиента. Но технологический процесс и бизнес-процесс можно разделить на отдельные элементарные операции. Главная ориентация бизнес-процесса это ориентация на потребности клиента, поиск возможностей быстрого реагирования на изменения для поддержания конкурентного преимущества или создания нового конкурентного преимущества. Главная ориентация технологического процесса — это процесс преобразования предмета труда в продукт труда и сосредоточения на внутренних возможностях осуществления операций.
В связи с этим вопрос выделения бизнес-процессов и определение необходимого уровня их декомпозиции играет очень важную роль при внедрении процессного подхода к управлению на предприятиях любой сферы деятельности.
Применение процессного подхода обеспечивает стабильность и отражает цикличность деятельности предприятия. Поэтому архитектура бизнес-процессов должна быть выстроена таким образом, чтобы не нарушить данные правила.
Для внедрения методики процессного подхода в управлении за основу возьмем следующие этапы и проведем их критический анализ2:
создание сети бизнес-процессов;
определение владельцев бизнес-процессов;
моделирование (описания) бизнес-процессов;
управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
Для целей создания сети (архитектуры) бизнес-процессов необходимым этапом является декомпозиция бизнес-процессов. Можно выделить горизонтальную и вертикальную декомпозицию.
Наиболее распространенная классификация бизнес-процессов на внешние и внутренние бизнес-процессы может быть использована как критерий для горизонтальной декомпозиции 1:
внешние или сквозные процессы, проходящие через всю организацию, потребителем выхода которого является конечный потребитель;
внутренний процесс или подпроцесс ориентирован на внутреннего потребителя, может быть представлен как самостоятельный этап в рамках сквозного бизнес-процесса;
операции, которые могут выполняться одним человеком или группой людей в рамках процесса.
Для вертикальной декомпозиции бизнес-процессов можем использовать классификацию процессов по уровню подробности рассмотрения:
элементарные (операции, не требующие более детального описания).
В зависимости от специфики деятельности предприятия и уровней подчиненности и организационной структуре, можно использовать или горизонтальную декомпозицию, или вертикальную декомпозицию. Если на предприятии представлена сложная система подчинения сотрудников, то обязательно использование вертикальной декомпозиции при построении сети бизнес-процессов. В зависимости от поставленных задач на предприятии может использоваться сеть процессов, основанная и на горизонтальной, и на вертикальной декомпозиции одновременно.
Процессный подход как управленческая технология предполагает определение владельцев и клиентов бизнес-процессов. Процесс определения владельцев бизнес-процессов и моделирование бизнес-процессов предприятия необходимо осуществлять не последовательно, а параллельно. Выявление владельцев процессов позволяет идентифицировать управляющую, основную технологическую и вспомогательную подсистему в рамках осуществления бизнес-процессов. Данный анализ является неотъемлемой частью моделирования бизнес-процессов предприятия (см. рис. 1.).
Рис. 1.Схема внедрения процессного подхода на предприятии
Таким образом, получаем следующую схему внедрения бизнес-процессов на предприятии:
- 1 этап. Формирование архитектуры бизнес-процессов предприятия:
горизонтальная и вертикальная декомпозиция бизнес-процессов;
определение владельцев и моделирование бизнес-процессов.
- 2 этап. Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA:
внедрение системы постоянного совершенствования системы бизнес-процессов на базе цикла PDCA.
Такой подход к внедрению процессного подхода к управлению позволяет еще на начальном этапе идентифицировать бизнес-процесс и технологический процесс. Проведенная горизонтальная и вертикальная декомпозиция бизнес-процессов отражает деятельность предприятия как функционирование сети бизнес-процессов предприятия с обязательным выделением владельцев данных бизнес-процессов. Выделение владельцев бизнес-процессов является одним из этапов моделирования процессной архитектуры предприятия. И только после осуществления данных этапов можно приступать к регламентации бизнес-процессов.
Однако внедрение процессного подхода — только первый шаг к новому стилю в управлении предприятием. На основе принципа PDCA необходимо постоянное сканирование эффективности осуществления бизнес-процессов и необходимости их постоянного улучшения. Только система непрерывного улучшения созданной сети бизнес-процессов позволит предприятию сохранять конкурентную позицию на отраслевом рынке.
- Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 с.
- Зенченко И. В. Процессный подход к управлению заказами на предприятиях машиностроения: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 / Зенченко Ирина Владимировна; [Место защиты: Оренбург. гос. ун-т]. — Оренбург, 2011. — 180 с.
Основные термины (генерируются автоматически): PDCA, подход, предприятие, технологический процесс, вертикальная декомпозиция, вертикальная декомпозиция бизнес-процессов, внедрение, регламентация бизнес-процессов, управление, горизонтальная декомпозиция.
Ключевые слова
бизнес-процесс, процессный подход к управлению, клиенты бизнес-процесса, декомпозиция бизнес-процессов на предприятии., декомпозиция бизнес-процессов на предприятии
Похожие статьи
Декомпозиция технологического процесса производства.
Системное мышление может рассматриваться как совокупность методов и способов исследования, описания и конструирования систем. В строительном материаловедении во многих случаях неявно уже использовался и используется системный подход.
Опыт внедрения комплексного подхода к организации.
Процесс производства термопанели с точки зрения декомпозиции несложен, поэтому для его описания подойдет простейшая нотация бизнес процесса, например, IDEF0.
Система бизнес-процессов управления холдингом.
Основные принципы декомпозиции показателей и построения.
Ключевые слова: декомпозиция, дерево целей, ключевые показатели эффективности, многоуровневый подход, стратегия развития предприятия. Управление любой организацией, в том числе и промышленными предприятиями.
Оптимизация бизнес-процессов систем бухгалтерского учета
2) декомпозиция бизнес-процессов (разложение на элементы). Моделирование процессов управления запасами и ресурсами на промышленном предприятии, определение и роль этих процессов. Характеристики и взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии.
Проблемы и практика реализации процессного подхода.
Рис. 2. Декомпозиция бизнес-процессов социально-кадрового блока ОАО «РЖД». Основные вопросы по управлению персоналом отображены на рисунке 3. Они называются процессами первого уровня, и включают в себя: организацию труда; обучение персонала.
Интеграция вспомогательного бизнес-процесса «метрологический.
Ключевые слова: метрологический надзор, процессное управление, процессная модель компании, бизнес-процесс, декомпозиция бизнес-процесса. Метрологический надзор представляет собой контрольную деятельность.
Моделирование бизнес-процессов в условиях антикризисного.
Возможность декомпозиции объекта.
3. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.М.:РИА «Стандарты и качество», 2007.
4. Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.
Методы и средства проектирования информационных систем
Первый уровень декомпозиции технологического процесса изготовления многокристального модуля показан на рис. 3.
Полученная модель является достаточной для перехода к физической реализации системы управления.
Декомпозиция линейной модели квадрокоптера
Ключевые слова: квадрокоптер, системы управления, декомпозиция, пространство состояний.
Значение находится из уравнения вертикальной динамики квадрокоптера с допущением, что при данной величине управляющего сигнала БПЛА висит в воздухе.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Источник: moluch.ru
Организация процессного подхода. Часть 1
Организация процессного подхода в наше время волнует многие компании. Мы, и я в частности, часто слышим о больших надеждах наших клиентов на процессный подход, как возможности улучшения не только отдельных бизнес процессов, но и деятельности всей компании. И должен отметить, эти надежды абсолютно оправданные.
Со временем мы собрали ряд «привычек» наших клиентов в области внедрения процессного подхода, которые показали свою эффективность в долгосрочной перспективе.
Согласно Стивену Кови и его работе «7 привычек успешных людей», основой эффективности изменений является смена парадигмы. Т.е. нельзя просто так взять и за один присест организовать процессный подход в компании. Нет. Это всегда путь запланированной эволюции, которая требует изменения мышления сотрудников и подходов к организации компании.
Процессный подход: простая методика внедрения
Что проще для компании: внедрить процессный подход или построить новый склад? Насколько сложна методика внедрения? Можно ли ограничиться простыми и понятными для руководителей этапами? В статье рассматривается набор простых шагов, позволяющих внедрить в компании основы процессного управления, а затем перейти к фазе совершенствования системы.
Идея проекта
Построение системы процессного управления в компании — не простое дело. Но чрезмерное переоценка возможных проблем/рисков, сложности требуемых методик и требований к ресурсам может привести к тому, что руководитель компании не захочет инициировать этот проект.
С другой стороны, методически и организационно неграмотный проект приведет только к разочарованию участников (например, попытка внедрить процессный подход путем «рисования» большого количества графических схем). Нужна относительно простая, но в тоже время логичная, системная методика внедрения, которая была бы понятна всем руководителям. Назовем ее «Простая методика». Ниже в статье я предлагаю состав шагов такой Простой методики.
Предлагается определить две фазы внедрения системы процессного управления в компании:
- Развертывание минимального набора элементов;
- Совершенствование системы.
Первая фаза проекта выполняется на основе «Простой методики». На Рис. 1. представлено описание групп работ, которые необходимо выполнить.
Идея проекта состоит в том, что в компании создается иерархический справочник процессов, работая с которым руководители выбирают 20 ключевых сквозных процессов. Эти процессы должны оказывать существенное влияние на результаты бизнеса в целом.
Рис. 1. Группы работ по проекту. Фаза I
Каждый из 20 сквозных процессов подробно описывают на уровнях. Это означает, что для каждого процесса будет сформирована схема процесса на верхнем уровне и схемы соответствующих подпроцессов.
Подводные камни. Выбор второстепенных сквозных процессов. Некорректное определение границ процессов. Неадекватная организация работы со анализу процессов с привлечением руководителей из различных подразделений.
Далее проводится работа по анализу и оптимизации сквозных процессов. По ходу определяются цели и показатели для управления этими процессами, причем в привязке к стратегическим целям и показателям (для их разработки предусмотрена соответствующая группа работ).
Затем осуществляется автоматизация работы с целями и показателями в Business Studio 4.0. Причем вопрос не в том, насколько это удобно, эффективно, визуально красиво Важно вовлечь руководителей в работу с процессами, обеспечить мониторинг и анализ процессов на основе показателей. Для достижения этой цели используется недорогой, но эффективный инструмент Business Studio Portal, который позволяет всем заинтересованным сотрудникам не только получать информацию о (регламенты, спецификации ресурсов и проч.) через , но и вводить значения плановых/фактических показателей.
Подводные камни. Разработка формальных показателей, по которым «всегда все хорошо». Профанация мониторинга процессов. Отсутствие содержательного контроля за результатами анализа процессов. Итог — показатели «живут» сами по себе, и никто ими не пользуется.
Еще одним важнейшим шагом является создание Центра компетенции по работе с . Для этого разрабатывается ряд стандартов, проводится обучение и аттестация сотрудников. В результате в компании появляется команда специалистов, которые способны помогать руководителям совершенствовать свои .
Подводные камни. Экономия при создании Центра компетенции. Попытка делать серьезные вещи без стандартов и необходимых компетенций. Недооценка необходимости привлечения квалифицированных, опытных и хорошо оплачиваемых .
Итак, к концу Фазы I проекта внедрения системы процессного управления в компании:
- Построена система стратегического управления на основе методики BSC;
- Разработана архитектура на уровнях (в виде перечня процессов в MS Excel, включая распределение ответственности между менеджерами);
- Выполнено описание, реорганизация и регламентация ключевых процессов на уровнях (до 20 процессов);
- Разработана система целей и показателей для управления ключевыми (до 20 процессов, на уровнях, всего около 100 показателей);
- Система процессного управления автоматизирована в Business Studio 4.0 (в части работы с целями и показателями);
- Создан Центр компетенции по описанию, регламентации и аудиту (на платформе Business Studio 4.0), :
- Разработан, согласован и утвержден Стандарт описания процессов;
- Разработан, согласован и утвержден Стандарт управления документацией;
- Разработан, согласован и утвержден Стандарт внутреннего аудита ;
- Разработано, согласовано и утверждено Положение об отделе организационного развития;
- Проведено обучение сотрудников по методике процессного управления;
- Проведено обучение и аттестация по методикам описания и регламентации процессов в Business Studio.
Подробное описание шагов
Подробно состав работ, выполняемых в рамках Фазы I проекта, представлен в следующей таблице: