Новая концепция развития бизнеса и управления базируется на системе реинжиниринга бизнес-процессов (БПР — Business process reengineer-ing), созданной в 90-х годах XX в. и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.
БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
Различают понятия «инжиниринг», «реинжиниринг» и «усовершенствование бизнеса».
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.
Реинжиниринг — создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременным осуществлением преобразований, применением «продвинутых» информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.
8 Причин неудач
В основе бизнеса лежат бизнес-операции (предмет занятий бизнесмена — осуществление бизнес-операций).
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий материальную или нематериальную ценность, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами еще называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.
На рис. 5.3.1 проиллюстрировано представление бизнес-процесса.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания выстраивает картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.
Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.
Реинжиниринг бизнес процессов
Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.
Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:
несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Сотрудник вместо того чтобы обращаться к начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, полномочен (и соответственно подготовлен для этого) принимать отдельные решения;
работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярские принадлежности или оборудование, то нет необходимости поручать это другим подразделениям. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно в срок» (Just-In-Time Manufacturing);
процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый вариант процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Из-за всего этого необходимы многочисленные сверки, создается путаница в процессе. Для усовершенствования процесса следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимости. Поэтому следует трезво оценить их стоимость по сравнению со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
снижение доли согласования. Согласования — это еще один вариант работ, не добавляющих стоимости. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;
сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовывать и децентрали-зовывать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:
• происходит переход от функциональной структуры подразделений к так называемой проектной. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;
работа исполнителя становится многоплановой. Происходит рост разнообразия работы исполнителя, что само по себе может стать значительным фактором мотивации его труда;
вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители должны не ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих значительно расширенных полномочий;
изменяются требования к подготовке сотрудников: от краткосрочных курсов до профессионального образования. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ перестроенных процессов компании необходимо заботиться не только о проведении курсов, цель которых научить, как выполнять некоторую работу или как управлять отдельной ситуацией, но и о непрерывном и широком образовании своих сотрудников;
изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника по службе и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения позиции: работа для клиента, а не для начальника;
изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что менеджер меньше контролирует ход выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за его результаты, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, они состоят теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса;
организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы: устраняет большое количество уровней управления;
изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, которые словом и делом способствуют укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует прогнозировать причины удач и неудач.
К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:
роль высшего руководства. Для обеспечения успеха руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести ответственность за проект. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей;
понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успех реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения;
проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR-проект возможен на условиях самофинансирования;
работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;
роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены ;
результаты проекта должны быть конкретными;
для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);
консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании;
всем участникам проекта, и в первую очередь его руководителям, следует осознавать степень риска данного предприятия.
К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:
компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улучшениям, а не к радикальным преобразованиям;
компания не концентрируется на бизнес-процессах,
компания концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;
недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать приверженность им своим поведением;
согласие довольствоваться малым;
преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;
ограниченная постановка задачи;
существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;
осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;
лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления;
высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку,
выделение ресурсов на проведение реинжиниринга недостаточно.
BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий;
количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничены, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось на разные процессы;
нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании;
компания концентрируется исключительно на замыслах, забывая об обеспечении их реализации.
Источник: studfile.net
Причины неудач проектов РБП
o Попытки улучшения существующих процессов вместо перепроектирования. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;
o Отсутствие концентрации на бизнес–процессах;
o Концентрация только на перепроектировании процессов, при игнорировании всего остального. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;
o Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением;
o Согласие довольствоваться малыми результатами;
o Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;
o Ограниченная постановка задачи;
o Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;
o Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;
o Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления;
o Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;
o Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
o РБП – проект проводится на фоне множества других мероприятий;
o Количество РБП – проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, т.к. время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными процессами;
o Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или два до отставки генерального директора компании;
o Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию;
o Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;
o Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;
o Неоправданно растянутое проведение РБП – проекта;
o Излишняя концентрация на технологических вопросах.
Список рекомендуемой литературы:
а) основная
1. Казакова Н.В. Реинжиниринг бизнес — процессов: Метод. указания к практическим занятиям.- Рязань: РГРТУ, 2011.
2. Луис Р. Система КАНБАН. Практические советы по разработке в условиях вашей компании. — М.: Стандарты и качество, 2008.
3. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер. с англ. Под ред. Эриашвили Н.Д.-М: Аудит: ЮНИТИ, 2011.
4. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2008.
б) дополнительная:
1. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес — процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2005.
4. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Прогресс, 1988.
5. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
6. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
7. Казакова Н.В., Фатькин В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учеб. пособие. Рязань: РГРТА, 2005.
8. Кондратьев В. Б., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: РИА, 1999.
9. Овсянко Д. Б. Стратегия качества и особенности их реализации в российских компаниях // Вестник С.-Петерб. Ун-та. 2002.
10. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: ИНФРА — М, 2003.
11. Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
12. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на «Шесть сигм»: Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: РИА, 2002.
13. Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
14. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Питер, 1997.
15. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Питер, 2002.
16. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4.
17. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.
в) периодические издания:
1. Менеджмент в России и за рубежом.
2. Проблемы теории и практики управления.
3. Стандарты и качество.
г) интернет-ресурсы
1. www.beafnd.org — Фонд «Бюро экономического анализа»
2. http:/ www.economy.gov.ru –Министерство экономического развития и торговли РФ
3. http:/ www.iet.ru – Институт экономики переходного периода(г.Москва)
4. http:/ www.quote.ru –Интернет-портал «Базы данных компаний, прошедших IPO»
5. http:/ www.gks.ru – Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ
http:/ wwwю seinstitute.ru/ — Сайт института «Экономическая школа»
Источник: studopedia.su
Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга
Риск при проведении реинжиниринга довольно значителен, однако следует подчеркнуть, что причины его неудач заключаются в нарушении правил его проведения. Участник реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результаты. Главное — избегать глобальных ошибок.
Проведение реинжиниринга может потерпеть неудачи в следующих, случаях:
· ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;
· происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;
· среди менеджеров преобладает отношение «сделай это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.
Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, то разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции и др.
Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории:
· риск, связанный с изменением процесса;
· риск, связанный с используемой технологией.
По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта реинжиниринга, необходимо формализовать процесс реинжиниринга.
Далее рассмотрены наиболее характерные ошибки, встречающие при проведении реинжиниринга.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания IBM Credit, проблема которой состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента до получения занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях до двух недель. Такая длительность приводила к потере клиентов.
Это было вызвано тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. До получения положительного опыта проведения реинжиниринга, компания предпринимала несколько безуспешных попыток, которые сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе которого заполняемые вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, она увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.
Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы, на каждом шаге процесса и т. д. и т. п.
Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой и кажется, что инкрементное (частное) улучшение старых процессов — наиболее болезненный и безопасный путь.
Итак, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к инкрементным улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов.
2. Компании не концентрируются на бизнес-процессах.
Не так давно филиалы ведущих фирм Европы создали исследовательские группы, цель которых состояла в том, чтобы за 90 дней разработать рекомендации по решению таких критических проблем, как инновации, обслуживание клиентов, полномочия (етроуеппеп1), рабочая команда (1еатуогк) и др. Несмотря на неограниченные полномочия, группы не смогли дать ничего кроме банальных рекомендаций.
Причина неудач состояла в том, что исходная задача была плохо определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако не существует непосредственного способа, их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов.
3. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные.
Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При проведении реинжиииринга часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, осуществить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация является удовлетворительной для менеджера, однако, команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер же считает, что задача заключалась в сокращении стоимости и ошибок, а не в «переделывании» компании». Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.
Источник: kazedu.com
