Причины принятия бизнес решений

Предпринимательская деятельность постоянно связана с решением проблем, возникающих во внешней и внутренней среде предпринимательской организации: поиском инноваций, изменением видов продукции, приобретением производственных ресурсов, структурными сдвигами в производстве и многими другими проблемами.

По сути, процесс предпринимательства можно рассматривать как процесс управления по созданию и функционированию объекта (системы) хозяйственной деятельности.

Процесс принятия предпринимательских решений носит циклический характер, он начинается с обнаружения несоответствия параметров осмысленной идеи плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся три элемента предпринимательского процесса: проблема, её решение и люди, участвующие в предпринимательском процессе на всех его этапах.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному).

Алгоритм принятия решений

Все проблемы требуют от предпринимателя продуманных решений по локализации или сглаживанию их влияния на управляемый объект и приведению его в заданное (желаемое) состояние.

Под предпринимательским (управленческим) решением понимается нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат.

Предпринимательское решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели предпринимательского дела.

Импульсом предпринимательского решения является необходимость снятия проблемы или снижения ее актуальности.

Принятие предпринимательского решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе не только предпринимательства, но и менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства предпринимателя. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

• что именно (какие новые потребности покупателей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

• как (по какой технологии);

• с какими производственными затратами;

• в каком количестве;

• где (место, производственное помещение);

• по какой цене и когда;

• что это даст предпринимателю, инвестору, обществу в целом?

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ПВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, предприниматель, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и шансы его на правильный выбор не очень высоки.

С чем связано долгое принятие решений? #мышлениемиллионера #игорьрыбаков #деньги #бизнес #успех

Предпринимателю приходится принимать большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.

С целью выработки и применения методов принятия решений последние классифицируются по критериям (табл.).

Источник: studfile.net

Как не совершать ошибок в принятии управленческих решений



Бизнес-консультант

Принятие управленческих решений — основная функция менеджера. Как избежать ошибочных решений, которые могут привести к разрушению бизнеса? Кто наиболее часто склонен совершать ошибки? Какие правила нужно соблюдать для того, чтобы было принято оптимальное решение? Об этом читайте в статье.

Давно известно, что руководитель — это человек, должность которого обязывает принимать непременно правильные решения. Считается, что одним из основных критериев для назначения руководителем является умение найти самое оптимальное решение, даже если оно не самое благоприятное. Что называется, лучшее из возможных вариантов.

Известно, что лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Симон считал: «Менеджмент равнозначен «принятию решений». Симон исходил из того, что большинство случаев принятия человеком решений связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с выбором оптимальных решений.

Однако, действительность нередко опровергает мнение, что менеджеры умеют принять верное решение и по факту принимают неверные решения. В то же время по причине авторитета, силы власти или еще по какой-то другой причине подчиненные беспрекословно выполняют указания начальника, приводящие к негативным последствиям. Особенно такое явление характерно для опытных, считающихся «непогрешимыми» начальников. Но, практика показала, что они много раз заводили свои организации «в болото», считая, что находятся на правильном пути (подобно мальчику, который организовал «Крестовый поход детей»). К решениям начинающих руководителей относятся более критично и нередко саботируют их указания, что может иметь и позитивный эффект, в случае того, что они ошибаются.

Приведу пример одной компании, где владелец бизнеса практиковал авторитарный стиль управления, считал, что он значительно умнее своего персонала, ведь он, а не они создал бизнес, нанял их всех на работу. Интересно, что в момент старта бизнеса он вел себя совсем по-другому.

В тот момент он был начинающим предпринимателем, много чего не знал, и потому часто обращался за советом или консультацией к своему персоналу. Бизнес рос, развивался и в какой-то момент владелец посчитал себя всезнающим, и перестал советоваться с людьми. Поначалу некоторые из них, замечая ошибку начальника, по привычке продолжали стараться корректировать его. Но встретившись с его негативной, откровенно агрессивной реакцией, постепенно перестали возражать, в то время как он уже считал, что ему не нужны никакие советы.

Вначале ошибки, которые он допускал, были не столь существенными, но в определенный момент он совершил сразу несколько глобальных ошибок, основанных на неверных решениях. Результатом стал развал бизнеса, который стал для него неожиданным, ситуация была, что называется «как гром среди ясного неба». И вот в этот трагический момент бизнесмен осознал, что он в течение длительного времени вел себя неправильно и даже начал упрекать некоторых подчиненных в том, что они не предупреждали его, не спорили с ним. Некоторых он даже обвинил в предательстве.

Приведенный пример демонстрирует, что излишняя самоуверенность, отсутствие критического отношения к своим действиям может привести к самым негативным последствиям. Характерно то, что неверные решения принимали даже самые талантливые люди из различных сфер деятельности: бизнесмены, военачальники, тренеры, пилоты и капитаны кораблей. Этот список можно продолжить и привести немало примеров.

Каковы же причины принятия неправильных решений? Основные из них:

• низкая квалификация, неопытность руководителя;
• отсутствие необходимой информации;
• отсутствие времени на анализ, объективную оценку ситуации;
• неумение делегировать полномочия, привлекая к принятию решений других людей, в том числе подчиненных, коллег, экспертов;
• расчет на то, что любое решение можно изменить без существенных потерь;
• излишняя самоуверенность;
• излишнее доверие к собственной интуиции;
• склонность к неоправданному риску, к слишком быстрым решениям.

Такие причины неверных решений как низкая квалификация, неопытность достаточно очевидны. При нынешней высокой степени кадровой динамики постоянно появляются новые, молодые руководители, которых никто не учил принятию решений. Ни в стенах ВУЗов, ни в бизнес-школах практике принятия решений не уделяется необходимого внимания.

В учебном процессе доминирует теория, рассказывают о значении решений, но в реальности не учат методикам их принятия. Еще меньше практических примеров, особенно негативных. В основном говорят об историях успехов, как кто-то развил бизнес, заработал на отличном решении, но ведь известно, что больше бизнесов несостоявшихся, чем состоявшихся.

Статистики количества верных и неверных решений нет, но наверняка можно говорить о том, что соотношение будет близким. Но, узнают преимущественно об успехах. Разве это правильный подход?

Безусловно, важно обратить внимание и на отсутствие необходимой информации, которое столь часто влияет на принятие решений. Наши менеджеры традиционно не уделяют должного внимания сбору и анализу информации, что обусловлено не только особенностями менталитета, но и недостатками профессиональной подготовки.

Различные курсы по работе с информацией в основном построены так, что обучающиеся узнают о методах ее сбора, но не знают, как ей потом распорядиться. Известно, что в статьях затрат компаний затраты на приобретение информации находятся на последних местах, явно уступая корпоративным праздникам и прочим подобным мероприятиям. Специалисты по работе с информацией (речь идет не о программистах или системных администраторах) традиционно находились на вторых или третьих ролях, а в период кризиса были безжалостно сокращены во многих компаниях. В результате получается, что решения принимаются без наличия качественной информации, зачастую на основании откровенно субъективного, волюнтаристского подхода.

Отдельного разговора заслуживает склонность менеджеров к риску, которую можно назвать «комплексом адреналинщика». Стиль жизни на адреналине зародился еще в 90-е годы, но и сейчас его приверженцев довольно много. Пожалуй, за последние пару лет, их стало еще больше.

Такой стиль предполагает быстрые решения с большими рисками, они напоминают ставки в казино с изначальным согласием на возможность проигрыша. Многие люди потому и становятся бизнесменами, что готовы существовать в реальности, где степень неопределенности исключительно высока, в то время как другие хотят стабильности и определенности. «Адреналинщики» нередко получают куш, но так же часто, приняв быстрое решение, проигрывают. Их игры могут продолжаться долго, а могут быстро привести к разрушению бизнеса, тут уж у кого как получается. Все как при игре в рулетку.

Таким образом, возникает вопрос как по возможности избежать крайне неудачных решений, что сделать для этого. Считаю, что для принятия оптимальных решений необходимо:

• основываться на сборе максимального количества корректной, объективной информации;
• изучать аналогичные кейсы, основываться на их опыте;
• привлекать к принятию решений специалистов, экспертное мнение;
• критично относиться к собственным возможностям, не впадая при этом в неверие в свои силы;
• отводить на принятие решения ровно столько времени, сколько может позволить ситуация; чревато негативными последствиями, как затягивание принятия решения, так и излишняя поспешность.

Существует пословица «за одного битого двух небитых дают», смысл которой состоит в том, что опыт приходит на основе совершенных ошибок. Это, действительно, справедливо, но лучше учиться на чужих ошибках, а не на своих. Особенно в бизнесе.

Источник: delovoymir.biz

ПРОБЛЕМЫ КАК ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Каждому человеку ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать. Например, выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Результат этого выбора и будет являться решением.

Следовательно, решение— это выбор альтернативы (альтернативного варианта действий).

Альтернатива— это возможные варианты решений, между которыми и необходимо сделать выбор.

Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (табл. 1).

Особенности управленческих решений

Учитывая эти и другие особенности принятия решений в организации, можно дать несколько определений управленческому решению.

Управленческое решение —

• выбор альтернативы, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации;

• обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией, либо, наоборот, воздержаться от них;

• организационная реакция на возникшую проблему

В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений, которые можно классифицировать по каким-либо признакам (табл. 2).

Классификация управленческих решений

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Специалист по управлению П. Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике С.Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ КАК ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Необходимость в управленческом решении возникает тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема, т.е. проблема является предпосылкой для принятия решения. Поэтому необходимо уяснить, что же такое проблема?

Разные точки зрения на сущность проблемы изложены на рис. 1.

Рис. 1. Разные точки зрения на понятие «проблема»

Рис. 2.Круг лиц, причастных к проблемам

Обычно у проблем трудно установить:

• пути их преодоления;

• то и другое одновременно.

Поиск решения проблем требует специальных исследований, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

Признаки, по которым может быть осуществлена классификация проблем:

• степень важности для организации;

• возможность их решения.

Проблемы часто формулируются в виде вопросов, помогающих найти правильное решение. При этом вопросы должны быть понятными для исполнителей. Например, вопрос типа «Как нам стать более конкурентоустойчивой компанией?» необходимо разбить на более мелкие, реально решаемые проблемы и адресованные конкретным специалистам.

Глубокий анализ деятельности компании могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очередности и важности каждой проблемы.

Наиболее важными являются проблемы со следующими характе­ристиками (рис. 3).

Рис. 3. Характеристики наиболее важных проблем

Дата добавления: 2018-04-15 ; просмотров: 880 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net