Павлюк, А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях / А. К. Павлюк, Н. И. Меркушева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 1 (81). — С. 265-267. — URL: https://moluch.ru/archive/81/14699/ (дата обращения: 24.05.2023).
Статья посвящена изучению реинжиниринга бизнес-процессов, его истории развития и применения на российских предприятиях. Речь пойдет о компаниях использующих данный метод и их улучшениях.
Ключевые слова:реинжиниринг бизнес-процессов.
В современных условиях российские компании ищут способы оптимизировать свою деятельность, в том числе за счет использования инструментов управления, к которым относится реинжиниринг. Реинжиниринг как понятие был введен в 1990-м году М. Хаммером и Д. Чампи, определившими реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [5]. С 1990-х годов реинжиниринг стал применяться практически во всех отраслях и сферах деятельности предприятий. В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга:
Патрусова А.М. Тема 7. Проекты реинжиниринга производственных процессов. Лекция 14.
— обратный реинжиниринг — проводится комплексный анализ предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии;
— прямой реинжиниринг — осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов;
— реинжиниринг деятельности [7].
Как любой инструмент управления, реинжиниринг обладает как очевидными достоинствами, так и определенными недостатками, накладывающими ограничения на его использование, что представлено в таблице 1.
Достоинства и недостатки реинжиниринга [на основе 1, 2, 3, 6]
Достоинства
1. Возможность реализации с привлечением ограниченного количества сотрудников
1. Большой процент неудач при реализации метода в связи с необходимостью перестроения деятельности организации (от 50 % — 70 %, по различным источникам)
2.Значительное повышение эффективности деятельности предприятия
2. Высокая стоимость
3. Затратный по времени
4. Обычно требует доступ к высоким технологиям и информационным системам
Более чем 50 % компаний проводивших реинжиниринг терпели неудачу из-за того, что не придерживались правилам его проведения. Но при успешной реализации данного метода компания сэкономит большие ресурсы как временные, так и материальные.
Наиболее известные примеры успешного использования реинжиниринга для совершенствования деятельности компаний связаны с такими известными предприятиями как Ford, Kodak, IBM. Результаты применения реинжиниринга данными компаниями предоставлены в таблице 2.
Результаты применения реинжиниринга в крупных зарубежных предприятиях
Решение проблемы
Чрезмерная длительность принятия решения о кредитовании.
Замена процесса обработки запроса. Замена нескольких экспертов на одного специалиста, который в сложных случаях (10 %) обращался к их помощи.
Время обработки запросов сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
Поиск способов сокращения административных расходов.
Автоматизация оплаты в отделе получения. Новый процесс осуществлялся без накладных и департамента оплаты счетов.
Сокращение числа сотрудников с 500 до 125.
Длительный цикл процесса разработки нового продукта.
Ускорение выпуска новых изделий. Параллельное производство некоторых частей продукта и использование компьютерного моделирования.
Сокращение процесса разработки нового продукта с 70 до 38 недель, с помощью компьютерного моделирования появилась возможность выбрать более дешевую модель для сборки. Благодаря этому уменьшилась стоимость на 25 %.
Руководители российских предприятий также обращаются к использованию реинжиниринга, успешный опыт некоторых российских компаний в этой области представлен в таблице 3, обобщенная характеристика эффектов различного рода, возникающих при использовании реинжиниринга, представлена в таблице 4.
Примеры реинжиниринга на российских предприятиях [1,2]
Реинжиниринг
Эффективность от внедрения
1) ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»
Реинжиниринг обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах.
Были высвобождены значительные оборотные средства, ранее «омертвленные» в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.
Преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы;
Не все сотрудники смогли принять для себя необходимость перемен, в связи с этим, руководству пришлось расстаться с рядом работников, в том числе и топ-менеджеров.
Ускорение процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством.
Снижение простоев производственных рабочих
Устаревающая производственно-техническая база предприятия.
Наиболее эффективные результаты компании, которые провели реинжиниринг [на основе 6]
Показатели эффективности
Конкретные примеры результатов в российской практике
Отрасль, в которой был использован реинжиниринг
Сокращение производственных затрат
Ежегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели
Экономия 52 млн рублей за 6 месяцев
Экономия 65 млн рублей за 1 неделю
Сборка автомобильных узлов
Высвобождение производственной площади
Высвобождение 25 % производственных площадей
Сокращение незавершенного производства
Исключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в год
Сокращение производственного цикла
Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель
Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня
Увеличение эффективности оборудования
Увеличение производительности пресса на 35 %
Сокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в год
Снижение времени переналадки
Сокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67 %)
Таким образом, из таблицы 4 видно, что использование российскими предприятиями реинжиниринга может быть успешным. Но проводя реинжиниринг, стоит учитывать ряд факторов и не жалеть времени, средств и сил на его проведение. Данный метод должен быть обширным и изменения, которые он повлечет, нужно вводить, подготовив перед этим персонал.
1. http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_7_1.4._Vozniknovenie_i_istorija_razvitija_reinzhiniringabiznes-pro %D1 %81essov.html
8. http://www.betec.ru/index.php?id=06https://moluch.ru/archive/81/14699/» target=»_blank»]moluch.ru[/mask_link]
Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации
ВР-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50 % проектов заканчивались неудачей, поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.
К факторам, способствующим успеху ВРR-проектов, обычно относят следующие.
1. Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые
реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
2. Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
3. Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что ВРR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
4. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
5. Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
6.Результаты проекта должны быть конкретными.
7. Для проведения работ по ВРК. необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
8. Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
9. Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.
К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.
I. Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
2. Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
3. Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
5. Согласие довольствоваться малым.
6. Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
7. Ограниченная постановка задачи.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
9.Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
10.Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
11.Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
12.Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
13.ВРR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
14.Количество ВРR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
15.Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
16.Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
17.Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
18.Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
19.Растянутое проведение реинжиниринга.
20.Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru