Физические и юридические лица, вкладывающие средства в развитие социальных предприятий, в большинстве случаев предполагают, что предприятия будут развиваться и, соответственно, будет увеличиваться социальная отдача на каждый рубль вложенных средств. В еще большей степени заинтересованы в развитии социальных предприятий инвесторы, рассчитывающие на двойной эффект — социальный и экономический. Другими словами, от социальных предприятий ждут роста.
Однако для обеспечения роста социальному предпринимателю необходимо преодолеть целый ряд барьеров. Перечислим основные из них [1] .
- 1. Несмотря на желание собственника, руководство и персонал предприятия могут быть не заинтересованы в развитии социального бизнеса, в результате будет возникать серьезное противодействие изменениям.
- 2. Если ожидаемый рост бизнеса обусловлен коммерческой мотивацией, то у заинтересованных лиц может возникнуть мысль о несоответствии стратегии предприятия его социальным целям.
- 3. Если социальное предприятие создано в форме некоммерческой организации, то в соответствии со ст. 29 Федерального закона «О некоммерческих организациях» [2] его высшим органом управления является коллегиальный орган управления в случае автономной организации и общее собрание членов для некоммерческого партнерства или ассоциации. Если подход к росту социального бизнеса со стороны социальных предпринимателей не совпадает с трактовкой этого вопроса высшим органом управления некоммерческой организацией, то последний может практически блокировать процесс развития социального предприятия.
- 4. Социальный бизнес реализуется в публичном пространстве, в его результатах заинтересованы различные стейкхолдеры (органы государственного и муниципального управления, гражданское общество, отдельные физические лица). Если заинтересованные лица посчитают, что рост социального бизнеса не соответствует его декларируемым целям, они могут прекратить поддержку данного социального проекта, что может исключить возможность его успешной реализации или, по крайней мере, создаст проекту серьезные трудности.
- 5. Расширение бизнеса, как правило, требует привлечения в организацию дополнительного персонала, что также может быть связано с известными проблемами.
Важным направлением деятельности социального предприятия при выборе стратегии расширения бизнеса является маркетинг. В ходе маркетингового исследования могут быть определены новые потребительские сегменты, для которых будет интересен продукт / услуга социального предприятия, прогнозируемый спрос в этих сегментах, обобщенный социальный портрет потенциального потребителя.
Необходимыми условиями развития социального бизнеса являются:
- • наличие запроса на расширение бизнеса со стороны потребителей;
- • разработанная бизнес-модель бизнеса, обеспечивающая, по крайней мере, его безубыточность;
- • поддержка расширения бизнеса всеми заинтересованными сторонами — органами власти, гражданским обществом, руководством и персоналом предприятия и др.;
- • наличие необходимых ресурсов для развития.
Масштабирование — это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.
Тиражирование — это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других экономических, демографических, социальных и географических условиях.
- [1] КикалДж., Лайонс Т. Социальное предпринимательство: миссия сделать мир лучше. С. 227—228.
- [2] Федеральный закон от 12.01.1996 № 7 ФЗ «О некоммерческих организациях», ред.от 29.07.2018.
- [3] Зверева Н. Создание успешного социального предприятия. С. 110. 154
Источник: studme.org
Глава 8. Развитие социального проекта
Физические и юридические лица, вкладывающие средства в развитие социальных предприятий, в большинстве случаев предполагают, что предприятия будут развиваться и соответственно будет увеличиваться социальная отдача на каждый рубль вложенных средств. В еще большей степени заинтересованы в развитии социальных предприятий инвесторы, рассчитывающий на двойной эффект – социальный и экономический. Другими словами, от социальных предприятий ждут роста.
Однако для обеспечения роста социальному предпринимателю необходимо преодолеть целый ряд барьеров. Перечислим основные из них [100] .
1. Несмотря на желание собственника, руководство и персонал предприятия могут быть не заинтересованы в развитии социального бизнеса, в результате будет возникать серьезное противодействие изменениям.
2. Если ожидаемый рост бизнеса обусловлен коммерческой мотивацией, то у заинтересованных лиц может возникнуть мысль о несоответствии стратегии предприятия его социальным целям.
3. Если социальное предприятие создано в форме некоммерческой организации, то в соответствии со статьей 29 Федерального закона «О некоммерческих организациях» [101] его высшим органом управления является коллегиальный высший орган управления в случае автономной организации и общее собрание членов для некоммерческого партнерства или ассоциации. Если подход к росту социального бизнеса со стороны социальных предпринимателей не совпадает с трактовкой этого вопроса высшим органом управления некоммерческой организацией, то последний может практически блокировать процесс развития социального предприятия.
4. Социальный бизнес реализуется в публичном пространстве, в его результатах заинтересованы различные стейкхолдеры (органы государственного и муниципального управления, гражданское общество, отдельные физические лица). Если заинтересованные лица посчитают, что рост социального бизнеса не соответствует его декларируемым целям, они могут прекратить поддержку данного социального проекта, что может исключить возможность его успешной реализации или, по крайней мере, создаст проекту серьезные трудности.
5. Расширение бизнеса, как правило, требует привлечения в организацию дополнительного персонала, что также может быть связано с известными проблемами.
Важным направлением деятельности социального предприятия при выборе стратегии расширения бизнеса является маркетинг. В ходе маркетингового исследования могут быть определены новые потребительские сегменты, для которых будет интересен продукт /услуга социального предприятия, прогнозируемый спрос на этих сегментах, обобщенный социальный портрет потенциального потребителя.
Необходимыми условиями развития социального бизнеса являются:
· наличие запроса на расширение бизнеса со стороны потребителей;
· разработанная бизнес – модель бизнеса, обеспечивающая, по крайней мере, его безубыточность;
· поддержка расширения бизнеса всеми заинтересованными сторонами – органами власти, гражданским обществом, руководством и персоналом предприятия и др.;
· наличие необходимых ресурсов для развития.
Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.
Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес – модели другими организациями в других экономических, демографических, социальных и географических условиях.
8. 2. Масштабирование социального бизнеса
Выделяют три основных подхода к масштабированию социального бизнеса: наращивание собственных мощностей социального предприятия, создание филиальной сети и организация системы удаленных продаж.
Наращивание собственных мощностей. В бестселлере по социальному предпринимательству Дж. Кикала и Т. Лайонса «Социальное предпринимательство: миссия – сделать мир лучше» выявлено указано 7 типов мощностей, необходимых для масштабирования в социальном предпринимательстве [103] : миссия, организационная структура, бизнес – модель, организационная культура, система сбора и анализа данных, ресурсы и, наконец, лидерство и управленческая команда. Серьезное внимание к этим направлениям, по мнению авторов, позволит создать предпосылки для развития социального проекта и преодолеть отмеченное уже выше сопротивление изменениям.
Миссия является важнейшим фактором социального проекта, по сути, его движущей силой. В миссии социальный предприниматель заявляет о цели проекта, его социальной ценности и потребности в этой ценности стейкхолдеров. В случае отсутствия четко сформулированной миссии может быть потеряно верное направление развития проекта в условиях его роста.
Принимая решение о масштабировании проекта предприниматель должен еще раз очень внимательно ознакомиться с миссией проекта для того, чтобы проверить, в какой степени рост социального бизнеса соответствует целям проекта, сформулированным в миссии. Если возникают противоречия между задачами роста и целями, сформулированными в миссия, то становится весьма вероятным, что масштабирование обречено на неудачу. Миссия должна служить базой для всех управленческих решений, принимаемых в рамках концепции роста социального бизнеса. Таким образом, рост проекта должен «работать» на его миссию, а не служить препятствием для её реализации в рамках социального предприятия.
Организационная структура также является серьезным фактором, оказывающим существенное влияние на результаты масштабирования. В процессе роста социального предприятия достаточно часто возникает противоречие между необходимостью, с одной стороны, обеспечить его гибкость и адаптивность, а с другой стороны, сохранить контроль над основными бизнес – процессами. Это противоречие может быть успешно разрешено предпринимателем лишь путем грамотного построения организационной структуры, обеспечивающей оптимальный баланс между адаптивностью и жесткой управляемостью.
Бизнес – модель социального предпринимательства была рассмотрена нами в главе 3, где было рекомендовано представлять бизнес – модель как совокупность девяти блоков: ценностного предложения, потребительских сегментов, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов, ключевых ресурсов, ключевых видов деятельности, ключевых партнеров структуры издержек.
Также в соответствии с систематизацией, предложенной в работе [104] , выделено 5 базовых бизнес – моделей, используемых в социальном предпринимательстве: «Платформа», «Доступ к рынку», «Занятость», «Доступ к товару / услуге», «Благотворительность».
Анализируя базовые бизнес — модели социального предпринимательства, можно выделить две группы социальных проектов — коммерческие и некоммерческие. В случае коммерческих проектов социальное предприятие одновременно выполняет свою социальную миссию и обеспечивает себе источник дохода. Таким образом коммерческое социальное предприятие работает с одной группой клиентов.
У некоммерческого социального предприятия существует две группы заинтересованных лиц – благополучатели и инвесторы, что усложняет взаимодействие в рамках бизнес – модели.
При масштабировании социального бизнеса важным является сохранение бизнес – модели, в рамках которой первоначально был построен данный бизнес.
Организационная культура также является важным фактором, поддерживающим социальную миссию предприятия и способствующим его росту. Организационная культура позволяет интегрировать в рамках социального предприятия общие ценности, нормы поведения, принципы ведения бизнеса, формы отношений между сотрудниками. Организационная культура – это то, что делает организацию неповторимой, отличной от всех других. Она включает также в себя комплекс символов, традиций, ритуалов, присущих данной организации.
Наличие эффективной системы сбора и анализа данных также является необходимым условием масштабирования социального бизнеса. Эта система позволяет решить целый комплекс задач:
— — выявление и регистрация потребностей потенциальных благополучателей социальных товаров и услуг, которые могут стимулировать рост социального бизеса;
— сбор информации о результатах работы социального предприятия в ходе процесса масштабирования, которые могут подтвердить эффективность этого процесса;
— решение задач, связанных с привлечением финансовой и информационной поддержки социального проекта;
— выявление «узких мест» и недостатков проекта на этапе подготовки его к масштабированию.
Наличие необходимых ресурсов является, вероятно, самым главным условием успешного масштабирования, так как расширение бизнеса, как правило, требует существенных расходов на дополнительное оборудование, найм дополнительного персонала, его обучение и др. Поэтому масштабирование социального бизнеса обычно связано с поиском новых инвесторов, партнеров, а также новых форм привлечения финансовых ресурсов.
Наконец, еще одним важным условием успешного масштабирования социального проекта является эффективное лидерство и управленческая команда. Если социальный предприниматель отличается хорошими лидерскими качествами, а управленческая команда обладает необходимыми компетенциями в сфере организации и управления бизнесом, вероятность реализации задачи роста существенно возрастает. Здесь дело в том, что грамотные управленцы могут вовремя выявить предпосылки к росту социального бизнеса, выбрать механизм масштабирования, оценить объем необходимых ресурсов для расширения бизнеса, а также справиться с задачей нахождения этого объема ресурсов.
Создание сети филиалов. Согласно статье 55 Гражданского кодекса Российской Федерациии [105] , «филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть…».
Создание филиала социального предприятия может способствовать решению следующих задач:
· масштабирование социального бизнеса с целью расширения круга благополучателей социальных ценностей;
· рост прибыли социального предприятия;
· освоение новых сегментов рынка;
· формирование собственного бренда и устойчивой репутации у заинтересованных лиц;
· снижение себестоимости товаров и услуг за счет снижения постоянных издержек;
· совершенствование бизнес – процессов предприятия;
· привлечение новых юридических и физических лиц, готовых вложить собственные средства в данный социальный бизнес.
Обычно филиальная сеть создается по следующей схеме: сначала бизнес создается в одном из мегаполисов, затем при возникновении необходимости расширения бизнеса предпринимаются попытки по созданию сначала филиалов в отдельных регионах, а затем и устойчивой региональной сети. Однако при выходе в регионы необходимо учитывать возможность возникновения целого ряда проблем. Во-первых, те товары и услуги, на которые есть спрос в мегаполисах, могут оказаться невостребованными в регионах. Во-вторых, может оказаться, что бизнес – модель, по которой функционировало предприятие, непригодна для расширения в регионы. В – третьих, создание филиальной сети неизбежно приведет к появлению дополнительных сложностей, связанных с логистикой, взаимодействием с региональными органами управления, организацией взаимодействия между центром и филиалами.
В работе [106] выделено две основные стадии создания филиальной сети. Первая стадия предполагает формирование стратегии и методики масштабирования предприятия. На этой стадии формулируются принципы масштабирования, определяется география расположения филиалов, их общее количество, сроки открытия, планируются бюджеты, выделяемые на открытие каждого филиала. На этой же стадии планируются все основные бизнес-процессы филиала, определяются механизмы взаимодействия филиала с головным офисом, идет подготовка бизнес – плана деятельности филиала.
Вторая стадия связана с реализацией стратегии и методики масштабирования непосредственно на месте – осуществляется поиск необходимых помещений для филиала, набор персонала, решение логистических проблем, анализ местных рынков сбыта.
Дополнительная информация
Фонд «Наше будущее» регулярно оказывает финансовую поддержку проектам, направленным на развитие филиальной сети [107] . Так, фонд выделил 3400 тысяч рублей в качестве беспроцентного займа на создание филиала интегративного детского центра «Лекотека» в республике Коми, который оказывает помощь детям с особенностями развития.
Детский оздоровительный плавательный центр «Акварельки» в Ставропольском крае уже имеет 4 действующих филиала. Фонд выделил беспроцентный заем на 3 млн. рублей для открытия еще одного филиала центра в Невинномысске, где планируется тренировать по 48 детей в день.
В Алтайском крае в 2013 году был открыт частный детский сад «Бэбилэнд». В настоящее время фонд поддерживает проект открытия филиала детского сада в г. Горно – Алтайске для детей ясельного возраста, что будет способствовать решению проблемы нехватки мест в детских садах этого города.
Система удаленных продаж. Создание системы удаленных продаж является в настоящее время популярным направлением расширения бизнеса по регионам. Наиболее распространенными схемами удаленных продаж являются [108] :
· формирование сети региональных представителей;
· взаимодействие с фирмой – партнером;
· создание дистрибьютерской сети.
Дистанционная работа предполагает организацию продаж только на базе использования средств связи (телефон, факс, электронная почта, скайп, современные мессенджеры).
Региональные представители могут организовывать торговые точки в своих регионах либо использовать выездные методы работы на основе имеющейся базы клиентов. При использовании данной схемы всегда существует риск некачественной либо недобросовестной работы из-за отсутствия постоянного контроля со стороны головного офиса предприятия.
Ведение деятельности в регионе через партнерскую фирму предполагает, что в регионе будет создана специальная фирма либо будет заключен договор с уже действующей организацией, которые будут заниматься реализацией товаров и услуг головного предприятия.
Создание дистрибьютерской сети является известным и давно используемым механизмом расширения бизнеса – существуют многочисленные рекомендации по формированию такой сети, выбору дистрибьютеров, особенностям договорных отношений.
Дополнительная информация
Социальный проект «Авоська дарит надежду» [109] был основан в 2009 году. Проект предполагает производство и реализацию традиционных «социалистических» авосек для походов по магазинам. Авоська в силу известных экологических причин должна стать альтернативой современным пластиковым пакетам.
Особая социальная значимость проекта состоит в том, что плетением авосек занимаются абсолютно слепые люди, а в процессах, связанных с логистикой и продажами заняты люди с поражением слуха, опорно-двигательного аппарата и другими нарушениями здоровья. Участие в проекте позволяет этим людям обеспечить себе достойный материальный уровень жизни, а также повысить собственную социальную самооценку.
В ноябре 2015 года проект был признан лучшим социальным проектом Российской Федерации, а его автор и организатор Евгения Рапопорт стала победителем всероссийского конкурса, проводимого Общественной Палатой РФ «Я – активный гражданин».
Реализация авосек осуществляется в центре столицы в «Авосечной лавке» (ул. Большая Дмитровка, 32). Проект широко использует систему удаленных продаж – авоськи можно заказать через интернет на сайте проекта и их доставят в любую точку мира; существует целый ряд точек продаж в г. Москве (на ВДНХ, в музее Москвы, в книжном магазине «Библио – Глобус» и др. ); реализацией авосек занимается интернет – магазин телеканала «Дождь»; существуют удаленные точки продаж в городах Санкт – Петербург, Екатеринбург, Тольятти).
Источник: megalektsii.ru
Наталия Зверева — Создание успешного социального предприятия
На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Наталия Зверева — Создание успешного социального предприятия, Наталия Зверева . Жанр: О бизнесе популярно. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст и даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем литературном портале bookplaneta.ru.
Название: Создание успешного социального предприятия
ISBN: 978-5-9614-3042-4
Дата добавления: 27 август 2018
Количество просмотров: 557
Читать онлайн
Создание успешного социального предприятия читать книгу онлайн
Создание успешного социального предприятия — читать бесплатно онлайн , автор Наталия Зверева
«Создание успешного социального предприятия» – одна из первых работ в нашей стране по практической организации социального бизнеса, направленного на решение социальных проблем. Основываясь на изучении научной литературы, образовательной деятельности и собственном опыте поддержки социальных предприятий, директор фонда «Наше будущее» Наталия Зверева изложила этапы создания социального предприятия: от зарождения идеи до масштабирования и тиражирования проекта. Книга содержит не только инструкцию, как пошагово создать грамотный бизнес-план, но и информацию о том, как привлечь финансирование под свой проект, сформировать команду и наладить партнерские взаимоотношения, где можно получить дополнительную информацию по социальному предпринимательству и какие существуют примеры успешных проектов. Настоящее практическое пособие, которое будет полезно как начинающим, так и действующим социальным предпринимателям, научным сотрудникам и студентам профильных вузов, а также всем, кого волнует, каким бизнес станет в будущем.
Перейти на страницу:
Конец ознакомительного фрагмента Купить книгу
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 33
После доработки продукции (концепции услуг) предприятие заканчивает подготовительный этап своей работы и приступает к операционной деятельности – производству и реализации запланированных объемов товаров или услуг.
Шаг 7. Масштабирование и тиражирование предприятия
Понятия
Рост СП – это наиболее общее понятие, связанное с любыми возможностями роста социального предприятия.
Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.
Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других географических, экономических или социальных условиях.
Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.
Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.
Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:
1. Ограниченность ресурсов;
2. Неготовность команды к изменениям;
3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;
4. Социальные предприятия, работающие на местном уровне, не всегда считают необходимым измерять и отчитываться о достигнутом социальном воздействии, поскольку думают, что для главных заинтересованных сторон оно и так очевидно. Но ситуация меняется, когда нужно выходить на новый уровень, показывать достигнутые результаты и доказывать эффективность собственной бизнес-модели. Не все социальные предприниматели понимают, что на этой стадии найденная модель должна быть еще раз критически оценена и адаптирована для целей роста.
Разработанные на сегодняшний день теории роста выделяют три основные стратегии на этой стадии развития СП:
1. Рост «вглубь», т. е. работа со все большим количеством людей в местном сообществе, достижение местного качественного изменения ситуации;
2. Рост «вверх» – совершенствование найденного решения социальной проблемы;
3. Рост «вширь», т. е. увеличение числа благополучателей за счет применения найденного решения в других регионах.
Прежде чем переходить к стадии роста, социальные предприниматели должны обеспечить выполнение ряда условий. Для начала у социального предприятия должна быть четко определенная миссия и основные ценности, а также разработанная и самоокупаемая бизнес-модель. Модель должна показать и доказать свою успешность и устойчивость. Не всякая бизнес-модель способна дать хорошие результаты в других географических, социальных и экономических условиях. Необходимо оценить степень ее универсальности.
Важно также четко уяснить, что удачный стартап не гарантирует от неудач на стадии роста. Рост требует не менее ответственного подхода, чем стартап, и должен иметь не менее тщательное бизнес-планирование и оценку рисков.
Необходимость роста должна быть продиктована выявленным спросом со стороны заинтересованных сторон, и в первую очередь – благополучателей и клиентов (если это разные группы), в тех секторах или регионах, в которых вы хотите применить вашу модель. Поэтому, как и при стартапе, на начальной стадии планирования роста необходимо провести маркетинговое исследование.
Не последним в маркетинговой стратегии роста является вопрос позиционирования и защиты торговой марки и бренда компании. Компания уже наработала репутацию, и рост должен упрочить ее. Как пишут многие маркетологи, бренд – это обещание, данное клиенту, которое нужно держать[12].
И для социального предприятия столь же жизненно важно не нарушать это обещание и уметь доказать, что ты его выполняешь, как и для чисто коммерческого бизнеса. Вопрос защиты бренда становится с каждым годом все актуальнее, поскольку растет мода на социально ориентированный маркетинг. Изначально эта зона была освоена благотворительными организациями и корпорациями, практикующими корпоративную социальную ответственность. Схема их взаимодействия при этом очень проста: благотворительная организация заключает договор с корпорацией о совместной маркетинговой программе: определенный процент от продажи каждой единицы определенного товара корпорации отчисляется для финансирования конкретной программы благотворительной организации. Эта ситуация выигрышна для всех: благотворительная программа получает стабильное финансирование и продвижение, корпорация – имидж социально ответственной организации, потребитель – сознание того, что своей покупкой сделал что-то хорошее.
Зная эффективность этого вида маркетинга, многие чисто коммерческие предприятия имитируют социальные цели в рамках своих рекламных акций. Поэтому социальному предприятию важно выделить себя и свой бренд на фоне таких двусмысленных акций и в своей маркетинговой стратегии определить точное послание для своих потенциальных клиентов, которые позволят им быть на 100 % уверенными в прозрачности целей СП.
И, наконец, одним из самых главных условий роста является наличие и/или возможность привлечения необходимых ресурсов. Когда речь идет о росте, встает задача не только расширения текущей деятельности и роста персонала, но и изменения качественного состава команды, ее профессионализация. Необходимо предусматривать большие расходы как на существующий персонал, который необходимо будет учить и адаптировать к новым задачам, так и на привлекаемые новые профессиональные кадры. Поэтому бизнес-модель роста должна иметь более существенный запас прочности, нежели модель стабилизировавшегося малого бизнеса.
Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 33
Источник: bookplaneta.ru
