Пример 1 Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства.
Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.
Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: Некачественный труд и частый брак. Долговременные и частые сбои в производственном процессе. Низкий профессиональный уровень персонала. Безынициативность сотрудников. Неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе. Чрезмерно высокая текучесть кадров. Низкий уровень исполнительской дисциплины. Высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками. Негативное и халатное отношение к труду. Организационная неразбериха. Низкий уровень межличностных коммуникаций. Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд. Деятельность руководства негативно оценивается персоналом. Неудовлетворенность работой сотрудников. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Хочешь получить работу в сфере fashion-индустрии?
Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители “играют” на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья.
Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях: — Мотивы формируются в процессе индивидуального развития.
Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов. —Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией.
Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников.
Бизнес истории, как приглашаем в Бизнес. Примеры из практики. Лидия Холтобина и Светлана Зуева
Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты. — Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов.
У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов. — Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы).
Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации. — Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы.
Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка).
Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий. Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
Пример 2 Текучка высококлассных кадров становится одной из самых актуальных проблем столичных Страховых компаний. Наступило время, когда сотрудник выбирает, где ему работать, а не наоборот. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса: Как удержать лучших специалистов? И как воспитать приверженца фирмы?
Уверен, что ответить на них вам поможет предлагаемая ниже модель классификации мотивационных источников. Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: • мотив вознаграждения; • социальный мотив; • процессный мотив; • мотив достижения; • идейный мотив.
У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, такой мотив мы будем называть ведущим. Давайте проанализируем, какие особенности присущи сотрудникам с разными ведущими мотивами и узнаем, почему они могут нас покинуть и что их может остановить.
Мотив вознаграждения Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.
Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он.
Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места. Как же удержать такого сотрудника? • Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка. • Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику. • Поставьте его в условия «отложенного бонуса», когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода. • Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия.
Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания. •Покажите ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов. Социальный мотив Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения.
Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива — уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают.
Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Как можно удержать их? • Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой.
Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства). • Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений. • Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие. • Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях. • Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей. • Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела. • Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он. Процессный мотив Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования).
Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи.
Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно.
Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго. Как удержать такого сотрудника?
• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели. • Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, заключайте с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения. • Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.
Мотив достижения Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении.
Главное для них — переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.
Как удержать сотрудника с такой мотивацией? • Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану. • Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год.
И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты. • Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым. • Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую. • Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.
Идейный мотив Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями.
Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом.
Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благоприятные условия. Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде.
Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. «Я из фирмы икс» — эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы.
В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности.
И остаются там при наличии: • высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива; • свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками; • индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т. п.; • открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании; • наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения. Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией.
Для тех, кому это пока не удалось, предлагаю несколько идей, способных помочь в развитии этой мотивации. • Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Сотрудник должен знать весь процесс работ компании — отвечая за конкретный участок, понимать, какой вклад он вносит в общее дело. • Чем больше сотрудник безвозмездно вкладывает в дело, тем более он ему привержен: например, он может приобрести что-либо нужное для лучшего выполнения задачи на свои деньги, и т. п. • Чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем больше его идейная мотивация.
Сотруднику можно поручить оформить собственное рабочее место, попросить определить бюджет времени и финансов, необходимый для выполнения проекта. При этом он должен понимать, что его мнение будет учтено, но не всегда принято в полном объеме. Итак, мы осветили, каким образом можно строить стратегию удержания сотрудников с разными мотивами.
Наверное, вы заметили, что все наши рекомендации сводятся к трем: 1. Удовлетворять ведущий мотив сотрудника лучше, чем это делают другие компании отрасли. 2. Показывать сотруднику, как его мотив будет удовлетворяться в будущем именно в вашей фирме. 3. Развивать идейную мотивацию. Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Как патенты помогли создать успешный бизнес: примеры из практики
Предпринимательская деятельность обычно начинается скорее с бизнес-идеи, чем с совершенно нового изобретения или полезной модели. Компании-производители также обычно специализируются не на продвижении определённого нового для рынка товара, а сразу на нескольких линейках и направлениях. Это обеспечивает бизнес необходимой диверсификацией и устойчивостью. Однако в ряде случаев всего лишь один патент давал своему автору возможность основать полноценный успешный бизнес. Пусть и только с одним продуктом или их линейкой.
Slanket Одеяло с рукавами
Необычные одеяла стали основным бизнесом Гэри Клегга. В отличие от обычных, эти имеют рукава, чтобы было проще есть, пить или сидеть за компьютером. Основное отличие же от халата в том, что вырез находится не спереди, а сзади, чтобы можно было действительно укрываться, как обычным одеялом. Идея пришла к Гэри ещё в колледже, но начал реализовывать её он только после окончания учёбы и ряда других попыток, в том числе открытия бара.
Компанию Slanket Гэри основал вместе со своим братом в 2005 году. Где-то год прорабатывалась конструкция, после чего братья стали активно рекламировать свой товар. Первые экземпляры стоили примерно 30 долларов. Изначально существовала только одна модель и расцветка, но и в таких условиях спрос был очень высоким.
В 2008-2009 годах одеяла с рукавами стали модным трендом, а их создатели — миллионерами. Впрочем, на этом фоне появился и вырос конкурент, чьи модели были менее толстыми и более гламурными — Snuggie. В настоящий момент одеяло с рукавами описано в
Ещё одна компания,
Единственная идея, которая была при создании компании у Марио Моретти Полегато в 1995 — сделать обувь дышащей и водонепроницаемой одновременно. Мысль продырявить подошву в целях повышения вентиляции пришла к итальянцу во время пробежки. Правда, ему не пришлось начинать совсем с нуля — у семьи был небольшой кожевенный бизнес. Вплоть до 1999 года Geox выпускал исключительно обувь, и фирма приносила высокий доход.
Сейчас Geox — один из лидеров своей ниши, владеющий собственным исследовательским центром по изучению человеческого потоотделения и теплоотдачи. Последние значительные улучшения изначального изобретения произошли в 2013 году.
Nanda Home Inc — изобретение стало мемом и помогло создать компанию
Фирма производит убегающие будильники. Изначально это студенческий проект, но его изображение в своё время стало сетевым мемом и создательница решила основать бизнес. Производителем выступала компания из Гонконга, а
Источник: se7en.ws
На какие хитрости идут заказчики, чтобы получать от исполнителей больше. Примеры из практики бизнес-тренера
Виталий Дубовик, управляющий партнер и тренер бизнес-школы ACTIVE SALES поделился наблюдениями, каким образом клиенты порой хотят сэкономить на оплате услуг бизнес-тренеров или даже получить их бесплатно. Похожие ситуации между заказчиками и исполнителями могут возникать и в других сферах.
– В сложные времена многие торговые компании сокращают внутренних тренеров/убирают отдел обучения как таковой. И все реже прибегают к услугам внешних бизнес-школ. В то же время, руководители понимают, что если не вкладывать деньги в развитие навыков продаж, менеджеры будут работать так же, как и раньше. Сегодня этого недостаточно.
Поделюсь наблюдениями, на какие хитрости идут заказчики, чтобы получить максимум от работы тренера и даже бесплатно воспользоваться их услугами. Похожие случаи встречаются также в других сферах бизнеса – и когда заказчики выбирают потенциальных исполнителей (подрядчиков), и уже после начала сотрудничества.
«Петрушка, танцуй!»
Дает ли программа тренинга полное понимание, как он пройдет в реальности? Не факт. Свежий пример: в переписке по скайпу потенциальный заказчик из Витебска рассказал, что «нарвался» на некачественный тренинг. В его программе было написано, что тренер сможет научить продажам специалистов чуть ли не из любых сфер.
В итоге на мероприятие пришли люди совершенно из разных бизнесов: освещение, мебель, салоны красоты и банковские работники.
Но на втором часу стало понятно, что опыт-то у тренера только в одной сфере. И программу адаптировать под всех не удается. Участники остались разочарованными, эксперт тоже уехал в Минск расстроенный.
Дает ли просмотр видео полное понимание, что после тренинга участники и заказчик останутся довольны? Снова не факт.
Уже второй раз в Минск привозили именитого тренера из Москвы. На анонсирующем видео-ролике было показано, как все довольны и как он зажигает. На самом деле, мастером оказался не сам тренер-звезда, а видео-монтажник. Он сделал «конфетку» из имеющегося материала. И благодаря этому на тренинг собралась вторая группа.
Зная о таких случаях, продвинутые заказчики просят тренера выступить с мастер-классом перед сотрудниками на час-два. И уже после этого принимается решение о заказе корпоративного обучения.
Но совсем «продвинутые» заказчики просят на мастер-классе реально продвигать их продукт. Мол, продай его по телефону, и мы примем решение об обучении именно у тебя.
С одной стороны, это позволяет заказчику выбирать среди тренеров лучшего и понимать, кто из них продажник на практике, а кто психолог, больше владеющий теорией. С другой – такой подход заставляет тренера «сливать» ценные фишки, которые и нужны были заказчику. Часто в таких случаях заказчиком выступает государственная компания.
Пример. Недавно семь бизнес-тренеров «танцевали» перед аудиторией двадцатипятилетних молодых людей, принимающих решение о заказе тренинга. Продемонстрировали им все, что умели. Компания бесплатно переняла их опыт. В итоге же выбрала самого дешевого эксперта.
Ведь по правилам гостендеров побеждает обычно проект с наименьшей ценой.
Мы компания с именем, поэтому для нас все бесплатно
Очень многие исполнители «покупаются» на такое предложение. Логотип известной компании в портфолио дает возможность убеждать в своей уникальности будущих потенциальных клиентов. Зная про это, у мыслящего заказчика из крупного бизнеса должны возникать сомнения: не факт, что бизнес-тренер будет работать в этом случае качественно.
Вполне вероятно, две стороны преследуют свои выгоды. Руководству компании – бесплатное обучение персонала. А эксперту – имя компании в портфолио. В проигрыше остаются только сотрудники, для которых обучение может пройти, мягко говоря, «удовлетворительно».
Пример: Проект обучения персонала для сети АЗС в Минске начинался с исследования методом «тайный покупатель». Тендер выиграла московская компания с самым низким ценником. Конкуренты спросили у нее: «Вы понимаете, что бензин, которым надо заправить авто S-класс во время визита «тайного покупателя» обходится дороже, чем ваш гонорар за этот же визит?».
Ответ был: «Да, понимаем. Нам это неважно. Мы готовы платить за право указывать известный бренд в числе своих клиентов».
Практики некоторых крупных белорусских компаний укрепляют эту тенденцию – они расплачиваются за услуги обучения «бартером», т. е. своим именем. И в итоге бизнес-школы, оказывающие такие услуги, зарабатывают деньги на небольших компаниях.
Двухдневный тренинг в один день
Какой здесь мотив? Экономия, во-первых. Ведь за один день можно «выжать» тренера по полной и понять все «плюшки», которые будут во втором дне. Во-вторых – это симптом недоверия заказчика к услугам тренера.
Пример. На одном из моих тренингов один из участников предложил оплатить только один день его проведения. Мол, а дальше будет видно! Я не расстроился, хоть и увидел довольно хмурое лицо в начале тренинга.
В первом блоке участник занимал известную для бизнес-тренеров позу «нога на ноге» и «я крутой продавец». Но уже в обед подошел и сказал, что очень сожалеет, но на второй день не может попасть, т. к. назначена встреча в другом городе. А после первого дня тренинга принял решение отправить коллегу, менеджера по телефонным продажам, на полный тренинг.
Вывод прост. В 100% случаев работайте так качественно, как можете. И всем будет хорошо.
Можно прийти на тренинг «только на два часа»?
Вот тут, конечно, многие тренеры пускают. Плата за это, естественно, ниже или вообще отсутствует.
А вот я не пускаю. Почему? Да потому что, по моему опыту, за два часа сложно понять суть всего обучения. И сложно вспомнить случай, когда такие участники возвращались в следующий раз. Чаще всего, на «пару часов» приходят халявщики, которые возьмут раздаточный материал и убегут с концами.
Бывает, что организаторы тренинга обещают вернуть деньги, если обучение не понравится. И сами же подтверждают, что 3%-5% за деньгами приходят в самом конце. Когда уже прослушали то, что «не понравилось» или якобы «не понравилось». Таким участникам можно предлагать посмотреть, познакомиться с отзывами – перед тем, как принять решение об участии в тренинге.
Или предложить им самим собрать отзывы по рынку. Опросить 3-5 человек и принять решение. Сделать это несложно – рынок в нашей сфере узок и все всех знают.
Справедливости ради добавлю, что я и сам хожу на тренинги коллег по цеху. Поверьте, мотивы мои те же – узнать как можно больше, и, естественно, отдать как можно меньше денег.
«Ваши конкуренты сделали более выгодное предложение»
Блеф это или не блеф – порой трудно узнать. В 90% случаев мы принимаем эту новость как факт и тоже снижаем цены. А покупатель получает все лучшее и за меньшие деньги. Один из вариантов реакции: дайте мне условия этого лучшего предложения, и я лично переговорю с руководством о своих условиях.
Такое очень часто встречается не только в бизнес-образовании, но и других сферах.
Пример. В 2010 году, работая в международной FMCG компании менеджером по работе с ключевыми клиентами, я проводил годовые переговоры с одним из белорусских ритейлеров. На одной из встреч клиент спокойно показал предложение компании, схожей с нашей, на очень выгодных условиях. Мне нечего было сказать.
Взяв паузу на пару дней, я нашел знакомого в компании-конкуренте. Оказалось, что действительно большие бонусы и скидки, которые были озвучены для ритейлера, предлагались на первом слайде презентации.
А вот на втором слайде одним из условий было стандартное: закупщик должен реализовывать продукцию согласно плану. Чем больше продадите – тем больше скидок получите на приобретение новой партии. Зная эту информацию, я смог подготовить сильную аргументацию и заключил соглашение на своих прежних условиях.
Поэтому не надо спешить подписывать договор на невыгодных условиях. Возьмите паузу и подготовьтесь к новым переговорам как следует.
Заказывается большой проект, но оплачивается только его часть
Остальное заказчик доделает сам. Зачем платить внешнему ресурсу, когда рутинную работу дешевле сделать силами сотрудников собственной компании?
Пример. Однажды, выполняя сложную и долгую работу по созданию корпоративной книги продаж, я сам получил такой опыт. Была проведена диагностика всей компании по Беларуси и России, опрошено около 50 лучших продавцов. Получалась не просто книга, которую положат на полку, а инструмент, собрание реально лучших практик продаж со всего рынка, от самых лучших продавцов.
Но когда пришло время сдачи материала, часть его была принята, а часть – нет. И оплата за проект пришла только 50%. Остальную половину сотрудники компании доделывали сами.
Если проект требует больших временных затрат – стойте на 100% предоплате. Это подтвердит любой, кто работает на рынке услуг. Бывает исключение – когда самому участнику хватает и 50% оплаты, хотя он и осознает все риски неполучения второй половины.
Включается диктофон
Для чего? Для переработки и передачи всего материала тренинга внутри своей компании. Так могут поступать как на дорогом мастер-классе известного специалиста, так и на выступлении менее маститого тренера. Ведь для создания качественного тренинга надо довольно много времени. А для получения готовых решений достаточно просто нажать кнопку записи.
Пример. Я сам попался на такую удочку – в конце тренинга заметил, что за моей спиной лежал спрятанный диктофон. Сотрудничая с московскими бизнес-школами, я сталкиваюсь с запретом на запись. Оно и понятно – конкуренция там повеселее нашей минской.
Бывает также, что используется другой прием «скрытого» получения информации. Расслабившись во время общения по телефону, эксперт может рассказать нужную для заказчика информацию, ответить на волнующие его вопросы. После этого смысла идти на тренинг заказчик уже не видит.
Поэтому все «военные тайны» лучше предлагать узнать на тренинге, а не по телефону или в переписке.
На тренинги для рядовых менеджеров отправляются руководители отделов
В 2015 году я стараюсь проводить минимум по одному открытому тренингу в месяц. И все чаще вижу на нем руководителей отделов продаж.
Некоторые признаются, что потом проводят тот же самый тренинг – со своими продавцами. Они экономят, я это знаю. И они же и приходят на другие тренинги ко мне. И опять с той же целью. Пускать их или не пускать?
Личной я эту категорию клиентов пускаю. Обычно они же и являются тем сарафанным радио, которое помогает продавать мне мои услуги.
Покупка тренинга при условии диагностики/посттренинга
Аудит может быть разным: как дистанционным, так и во время визитов в компанию, наблюдения, например, за работой продавцов. В B2C это встречается чаще.
Отмечу, что в этом есть и плюсы для исполнителя. Например, когда я выполняю диагностику работы продавцов, то занимаюсь продажами вместе с ними. Это помогает лично мне. Ведь быть просто тренером и играющим тренером – не одно и тоже. К тому же, результаты диагностики помогают завоевать доверие у продавцов, которых потом нужно будет обучать, внедрять изменения в их работу.
Приведу еще один пример. Сейчас я веду переговоры с компанией, работающей на сложном рынке B2B. Одним из условий является сопровождение персонала после тренинга. Это включает визиты с уже обученным персоналом – к клиентам.
Это очень выгодно заказчику, как и предыдущий вариант. По сути, он «выжимает» то, что ему нужно, добивается конкретного результата. Для тренера же проще отработать два дня – забрать гонорар и попрощаться. А тут – приходится работать еще и после тренинга. Но, опять же, консультанту работа на практике тоже дает очень много.
Чем больше реальных примеров из личного опыта – тем дороже его услуги.
Бизнес-тренер и управляющий партнер бизнес-школы ACTIVE SALES,
Сертифицированный тьютор Международной программы NIMA
Личный опыт продаж и переговоров – с 2003 года.
Опыт проведения бизнес-тренингов по продажам и переговорам – с 2005 года. Ведущий тренингов по холодным звонкам, активным продажам, деловым переговорам и т.д.
Обучено более 2 500 менеджеров по продажам.
Источник: probusiness.io