Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находиться обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя.
Целью написания курсовой работы является рассмотрение конфликтных ситуаций, возникающих в малой организации, и разработка предложений по их управлению.
Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:
— рассмотреть природу конфликтов в организации, типы и причины возникновения конфликтов;
— рассмотреть методы управления конфликтной ситуацией в малых организациях;
Отличный пример правильного и неправильного поведения в конфликте
— дать характеристику организации ООО «МолПродукт»;
— изучить анализ управления конфликтов в ООО «МолПродукт;
— предложить пути по совершенствованию управления конфликтами в ООО «МолПродукт».
Предметом исследования при выполнение курсовой работы является Объектом исследования
При написании курсовой работы использовались империко-теоретические методы, а именно описание, наблюдение, и логико-теоретические методы, то есть методы анализа, дедукции, индукции, аналогии.
Данная проблема в работе рассматривается на примере общества с ограниченной ответственностью «МолПродукт».
Рассматриваемая тема является актуальной, потому что нередко в коллективе возникают конфликтные ситуации, мешающие слаженной работе подчиненных и доставляющие много хлопот и неприятностей руководителю, что не может не сказаться на эффективности деятельности организации.
Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части дается общая характеристика конфликтов, их типы и причины возникновения, а так же необходимые менеджеру методы для управления конфликтной ситуацией в малых организациях. Во второй части на примере ООО «МолПродукт» рассматривается данная проблема, а так же предложения по управлению конфликтами в этой организации.
1 Управление конфликтами в организации
1.1 Природа конфликта в организации, типы и причины возникновения конфликтов
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и желательное.
пример конфликта
Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция для всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.
Слово «конфликт» происходит от латинского «confliktus», в первоначальном варианте обозначающее «столкновение, противостояние».[5, с.135]
Конфликт в теории управления — отсутствие согласия между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все то, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречия между целями отдельной личности и целями организации в целом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.[7, с.367 ]
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, сначала выделим основные типы конфликтов.[2, с. 147]
Существует четыре основных типа конфликта. Это внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт (рис.1).
Рисунок 1- Типы конфликтов.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Например, заведующий отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.
А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях.
Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то не стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит повышение в должности и жалование. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.[7, с. 379]
Источник: smekni.com
Конфликтные ситуации между партнерами в бизнесе.
Конфликтные ситуации между партнерами – это самый главный недостаток партнерского бизнеса. И именно конфликтные ситуации между партнерами чаще всего приводят к серьезным конфликтам и, даже, развалу бизнесов. Поэтому не допускать возникновения конфликтов, уметь разруливать конфликтные ситуации, очень важно для партнеров.
Вступление.
Давайте сразу определим разницу между конфликтами и конфликтными ситуациями. Конфликтные ситуации – это предвестники конфликтов. Они возникают раньше конфликтов. И могут закончиться конфликтом. Собственно, любое несогласие, любой спор может привести к конфликтной ситуации.
Конфликт – это результат негативного развития конфликтной ситуации. Но может быть и позитивное развитие конфликтной ситуации – она может быть разрешена партнерами и не доведена до конфликта.
Конфликтные ситуации в партнерском бизнесе.
Так вот, конфликтные ситуации являются неизбежным спутником партнерских бизнесов. Практически, за очень редким исключением, всех и любых. Конфликтные ситуации могут возникать по мелким, совершенно незначительным, вопросам. Например, у какого поставщика покупать материалы. Причем и условия и качество поставок у конкурирующих поставщиков – Коли и Васи, практически одинаковые.
Но одному партнеру нравится Коля, а другому Вася. Вот и конфликт на ровном месте.
Бывают и, очень часто, конфликтные ситуации по очень серьезным вопросам. Прежде всего, это вопросы развития малого бизнеса. Это выбор стратегии развития бизнеса, направления развития бизнеса, целей бизнеса. Что делать, расширять линейку выпускаемых продуктов, или создавать новое направление в бизнесе, или расширять географию продаж.
У троих партнеров может быть три разных мнения. Такие, или подобные ситуации постоянно присутствуют в партнерских бизнесах.
Проблема в том, что и конфликтные ситуации по несущественным вопросам, и, тем более, по серьезным вопросам, могут привести к большим конфликтам. Могут стать теми искрами, которые раздуют смертельный для бизнеса пожар.
Вот поэтому умение партнеров мирно разруливать конфликтную ситуацию они должны постоянно совершенствовать. И уметь это делать, если не хотят развалить свой бизнес.
Как разрулить споры по мелким вопросам в конфликтных ситуациях?
Скажу откровенно, я не думал, что нужно заострять внимание читателей на этом. Но некоторые случаи и истории партнерских бизнесов породили две причины все же кратко остановиться на этом вопросе.
Причина первая. Казалось бы, если партнерский бизнес правильно организован и кто-то из партнеров является главным, то вопрос решается сам собой. Партнер, руководящий на данный момент малым бизнесом, принимает решение, и оно становится обязательным. Но и в этом случае возможен конфликт, если решений, противоречащих мнению другого партнера, становится слишком много. Это вызывает недоверие и недовольство другого партнера и может привести (а часто и приводит) к конфликту.
Причина вторая. Очень уместным будет вопрос — если по мелким вопросам партнеры не могут договариваться, то зачем такое партнерство. Рано или поздно такое партнерство все равно разлетится. Если гонор каждого партнера зашкаливает, а ума не хватает взаимовыгодно решать мелкие споры, то лучше просто разойтись.
Но недавно узнал историю одного бизнеса, который развалился просто из-за глупой неуступчивости партнеров. Причем мой пример спора о выборе поставщиков взят именно из этого бизнеса. Но я уверен, что очень много партнерских бизнесов можно было не разрушать, прояви партнеры хоть немного терпения и уважения к мнению друг друга.
Ну какая разница, кто будет поставщиком, если условия у обоих практически одинаковы. Даже, если это так важно каждому из партнёров, есть очень много вариантов решить этот спор, не переводя его в конфликт. Но, как говорится, нашла коса на камень.
Умение договариваться очень важно для партнеров.
Так как же следует разруливать споры по мелким вопросам? На многие мелкие спорные вопросы, если они не приносят вреда бизнесу, можно просто не обращать внимания. Умные партнеры так и поступают. Заранее договариваются, до какого уровня можно решать вопросы самостоятельно. Но всего все равно не предусмотришь.
И, как показывает опыт, это хорошо, пока кто-то из партнеров не начинает наглеть и считать, что он всегда прав.
На мой взгляд, есть только один способ разрешения спорных вопросов. Спокойно сесть и договориться. Договориться и не доводить дело до конфликта. Причем, если вопрос незначительный, не наносящий вреда бизнесу, просто кому-то из партнеров уступить. Умение уступить не менее важно, чем умение отстаивать свою правоту.
Но уступки в мелких вопросах, как правило, бывают односторонними. Вот тут и кроется проблема. Ну почему я должен уступить, а не он – упираются партнеры и часто, как бараны с узкого мостика, сваливаются в реку.
Но есть вполне нормальные простые решения, при соблюдении которых не нужно будет сталкиваться лбами. К любым переговорам, даже переговорам между партнерами нужно быть готовыми. Даже для решения простых споров.
Простые правила для избегания споров в конфликтных ситуациях.
Нужно соблюдать очень простые правила, которые позволят практически вообще избегать споров.
- Каждое решение, принимаемое одним из партнеров, должно быть обоснованным. И это обоснование нужно умело доводить до партнера. Не просто поставить в известность – я хочу сделать так-то и все. Нужно ставить в известность партнера по другой форме: «я хочу сделать так-то, потому что …….». И привести обоснование, почему принимается такое решение. Почему, оно, на его взгляд, оптимально.
- Выслушать доводы другого партнера, если это решение ему не нравится и постараться его понять. При разумных доводах как той, так и другой стороны, решение можно будет в большинстве случаев оптимизировать.
- В каждом бизнесе случаются, и довольно часто, моменты, когда решение нужно принимать срочно, не имея возможности посоветоваться с партнером. И тогда партнер оказывается перед свершившемся фактом. Но нужно, при необходимости, тоже, в спокойной манере, обосновать партнеру причину и суть принятого решения.
- Если для принятия того, или иного решения, есть достаточно времени, советую просто поделиться этим вопросом с партнером. Предложить ему подумать, что и как предпринять. Уверен, что в более 90% случаев, способы решения вопросов у партнеров будут практически одинаковы. А еще в 10% будут очень близкие по смыслу решения, договориться по которым не составит труда.
- И даже в случае, когда попались друг другу партнеры неуступчивые, упрямые, можно найти способы решения вопросов, не доводя до конфликтов. Например, сегодня уступает один, а в следующий раз другой. Повторяю, речь идет о решениях, не наносящих ущерба бизнесу. Поэтому, следует идти попеременно на односторонние уступки и предотвратить конфликт.
Чего не следует делать для недопущения конфликтных ситуаций.
- Не следует идти на односторонние уступки постоянно одному из партнеров. Потому что есть категория людей, которые воспринимают односторонние уступки как должное. И полученные односторонние уступки стимулируют их на новые требования. Поэтому повторные односторонние уступки одним партнером я рекомендую не делать. И чтобы поставить такого партнера на место, нужно уметь и зубы показать. При долговременном партнерстве (а именно для этого и стоило создавать партнерский бизнес) очень неблагоприятен перекос в сторону кого-либо из партнеров. Такой перекос очень быстро перерастет в диктатуру зубастого партнера и развалу партнерства.
- Нельзя затаивать в себе обид на партнера вследствие единолично принимаемых им решений. Повторяю, нужно садиться и договариваться. Садиться и разговаривать, не накапливать в себе обиду. Ведь другой партнер просто может не замечать, что в бизнесе назревает конфликт. Он по прежнему считает, что в бизнесе все в порядке, продолжает принимать решения, а второй партнер копит на него обиду и молчит. Накопившаяся обида всегда приведет к конфликту, разрешить который удается далеко не всегда. Партнеры должны ставить друг друга в известность при любых недовольствах друг другом.
Заключение.
Конечно, это далеко не исчерпывающий список правил, которые партнеры должны соблюдать при решении конфликтных ситуаций. В разных партнерских бизнесах постоянно встречаются конфликтные ситуации, предусмотреть которые заранее невозможно. Но если партнеры будут уважать друг друга, уважать решения друг друга, относиться с доверием друг к другу, они смогут успешно избегать конфликтов из-за мелочей.
Внимание!
Для тех читателей, которые желают больше узнать о коварствах партнёрского бизнеса, я написал книгу «Партнерство в малом бизнесе».
Источник: malbusiness.com
Бизнес-конфликты и уголовные дела. Хроника корпоративных войн-2020
WP_Term Object ( [term_id] => 2 [name] => Новости [slug] => news [term_group] => 0 [term_taxonomy_id] => 2 [taxonomy] => category [description] => [parent] => 0 [count] => 2608 [filter] => raw ) ) —> Александр ОрловНовости 25.12.2020
Журнал «Компания» опубликовал ТОП-10 самых значимых бизнес-конфликтов года. Отбор участников рейтинга издание проводило с учетом стоимости спорных активов, политического и экономического веса его участников и важности прецедента.
Верхнюю строчку рейтинга, по версии журнала, занял арест трех совладельцев крупнейшего IT-дистрибьютора Merlion Владислава Мангутова, Олега Карчева и Алексея Абрамова, а также топ-менеджера этой компании, бывшего вице-президента «Евросети» Бориса Левина. Им предъявлено обвинение по ч. 2 ст. 167 (умышленное уничтожение имущества путем поджога) и п. «е» и «ж» ч. 2 ст. 105 (убийство организованной группой) УК РФ. Как указывает журнал, бизнес арестантов с оборотом 331,5 млрд рублей стал стратегическим партнером Сбера.
Также в топе – возбуждение уголовного дела по ст. 146 УК РФ (нарушение авторских и смежных прав) в отношении руководства IT-компании Nginx и задержание ее основателей. Как сообщалось, претензии к Nginx предъявила Rambler Group, хотя формально обвинителем стала Lynwood Investments CY Ltd, которой передали на это права. Последняя связана с совладельцем Rambler Group Александром Мамутом. Накануне этих событий Nginx была куплена за $670 млн американской IT-компанией F5 Networks.
На второй строчке — уголовное дело экс-участника списка Forbes, владельца банка «Югра» Алексея Хотина, обвиняемого в растрате почти 290 млрд рублей. При этом 219 млрд рублей АСВ хочет взыскать лично с Хотина и бывших топ-менеджеров банка.
На третьем месте — события вокруг группы «Сибантрацит», которой владел покончивший с собой в мае этого года миллиардер Дмитрий Босов. Его наследием оценочной стоимостью более 225 млрд рублей, по данным журнала, интересуются близкие к «Ростеху» компании российского инвестора Альберта Авдоляна и бельгийский бизнесмен Мишель Литвак. Холдингом «Сибантрацит» руководит вдова покойного угольного магната Катерина Босова.
На четвертом месте — серия исков российской транспортной группы FESCO в Лондонский международный арбитражный суд с требованием о возврате ранее выданных акционерам кредитов. Речь идет о компаниях, связываемых с Зиявудином Магомедовым. Журнал отмечает, что миллиардер потерял за два года тюрьмы четыре крупных актива.
А его доля в крупнейшем контейнерном операторе оценивается в 150 млрд рублей. Интересуется покупкой транспортной группы FESCO владелец компании «Дело» Сергей Шишкарев, уже купивший контрольный пакет акций «Трансконтейнера». Шишкарева связывают с главой «Роснефти» Игорем Сечиным, отмечает «Компания».
Пятая строчка — уголовное дело против Павла Масловского, основателя и бывшего гендиректора третьей в России по величине золотодобывающей компании Petropavlosk PLC с капитализацией более $2 млрд. Его обвиняют в хищении средств компании «Покровский рудник». Масловский основал Petropavlovsk вместе с британским бизнесменом Питером Хамбро в 1994 году и много лет возглавлял компанию.
В 2020 году в Petropavlosk PLC начался корпоративный конфликт после покупки ее доли конкурирующей «Южуралзолото». В итоге под давлением акционеров Масловский покинул пост гендиректора. Однако на стороне основателей оказались арбитражные суды Лондона и Амурской области.
На шестой строчке — новый поворот в многолетнем корпоративном конфликте внутри ПАО «Кокс», одного из крупнейших в России производителей и экспортеров металлургического кокса. Невестка совладельца Евгения Зубицкого Виктория Казак обвиняет его в выводе средств из компании через завышенную зарплату и требует возместить убытки на сумму в 1,98 млрд рублей. Кассация направила дело на новое рассмотрение в Арбитражный суд Кемеровской области. Активы Зубицкого оцениваются в 37,5 млрд рублей.
Седьмое место — конфликт бывших пайщиков ЗАО «Совхоз им. Ленина» и экс-кандидата в президенты РФ — бессменного директора совхоза Павла Грудинина. Земли, принадлежащие совхозу, оценивают в 37,5 млрд рублей. За три года конфликта Грудинин потерял 42% предприятия. Они в итоге отошли группе «Рота», основанной депутатом-единороссом Дмитрием Саблиным.
По версии Грудинина, Саблин планирует застроить земли «Совхоза».
На восьмой строчке — борьба за контроль над крупным автомобильным грузоперевозчиком «Деловые линии». Она развернулась между бывшим президентом инвестиционного подразделения «Альфа групп» А1, а ныне главным исполнительным директором банка «Траст» Михаилом Хабаровым и совладельцем «Деловых линий» Александром Богатиковым.
Хабаров обратился с иском в Международный коммерческий арбитраж в Лондоне, и тот обязал Богатикова и его компании выплатить истцу $58 млн. Также иски были поданы в АС СПб и ЛО, который наложил арест на 100% акций транспортной компании. Сумма судебных претензий небольшая, но, как отмечает «Компания», в борьбу за контроль вовлечены крупные фигуры.
На стороне Богатикова — люди Сулеймана Керимова. На стороне Хабарова — глава Центробанка Эльвира Набиуллина («Траст» создан ЦБ для работы с проблемными активами санированных банков). В октябре Пресненский суд Москвы арестовал Хабарова по уголовному делу о мошенничестве в особо крупном размере. Оно возбуждено по жалобе Богатикова. Однако после обращения Набиуллиной к Владимиру Путину обвиняемого перевели под домашний арест.
Девятая строчка — конфликт металлургической компании «ВСМПО-Ависма» и ее бывшего гендиректора Михаила Воеводина. Воеводин возглавлял компанию с 2009 года и ушел в отставку в мае этого года на фоне падения числа заказов. Компания подала иск к Воеводину в АС Свердловской области. Сумма претензий составила 4,07 млрд рублей.
Чуть ранее было возбуждено уголовное дело в отношении экс-гендиректора о мошенничестве. В итоге стороны заключили мировое соглашение, по которому Воеводин обязался выплатить 1,9 млрд рублей. Совет директоров «ВСМПО-Ависмы» возглавляет глава «Ростеха» Сергей Чемезов. Основным бенефициаром компании является заместитель председателя совета директоров Михаил Шелков.
Замыкает рейтинг мировое соглашение, которое завершило громкий конфликт между фондом частных капиталовложений Baring Vostok и компанией «Финвижн» банкира Артема Аветисяна. Соглашение урегулировало все юридические споры и претензии между акционерами, в том числе в рамках арбитражных дел. Однако уголовное дело в отношении основателя Baring Vostok Майкла Калви, возбужденное по заявлению партнера Аветисяна Шерзода Юсупова, не закрыто.
Источник: legal.report
