Презентация на тему: » LOGO www.wondershare.com Тема 3 Базовые модели стратегического планирования.» — Транскрипт:
1 LOGO Тема 3 Базовые модели стратегического планирования
2 Вопросы 1. Модель Гарвардской школы бизнеса 2. Модель Игоря Ансоффа 3. Модель Г. Стейнера 4. Контур стратегического планирования 5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Company Logo
3 Базовые модели стратегического планирования Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации. Company Logo
4 1. МОДЕЛЬ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на процедуре SWOT-анализа. Генри Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Company Logo
Где получить бизнес-образование в США? | ТОП-10 бизнес-школ США | Мария Гурьева
5 МОДЕЛЬ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА Company Logo
6 МОДЕЛЬ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА Company Logo Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
7 Методологические принципы данной модели: Company Logo 1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека.
К.Эндрюс: стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте; внезапно возникающие стратегии – это «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» 2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования. 3. Модель формирования стратегического плана должны быть достаточно простой и информативной (это обеспечивает сходимость и рациональность). 4. Стратегии должны быть уникальными и являться результатом процесса созидательного проектирования, т.е. они должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.
Лекция профессора Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета И. Стребулаева
8 Методологические принципы данной модели: Company Logo 5. Стратегия должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них.
6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками компании. Например, принцип General Electric: «Хорошая стратегия может быть описана на 2 страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей». 7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры фирмы должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
9 2. МОДЕЛЬ ИГОРЯ АНСОФФА Company Logo Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.
10 МОДЕЛЬ ИГОРЯ АНСОФФА Company Logo В модели И.Ансоффа этот процесс состоит из 57 блоков, т.е. перечня факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. «Инженерный уклон» модели Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана его разработчикам предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы. Поскольку эта схема настолько детализирована, что «не видно леса из-за деревьев», предлагается укрупненная модель.
11 Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Company Logo
12 Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Company Logo Согласно модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, связанное с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов оргструктуры предприятия. На основании этих решений разрабатываются стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для фирмы.
13 Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Company Logo Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия.
Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.
14 3. МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА Company Logo Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.
15 Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Company Logo
16 Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Company Logo Первоначальный анализ модели Г.Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных: 1. Это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две модели (Гарвардскую и И.Ансоффа). 2. Г.Стейнер достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Он так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное — тактическое планирование».
17 Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Company Logo Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.
18 4. КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Company Logo Модель предложена группой ученых Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А.Н.Петрова. Они представили процесс планирования в виде контура. При построении контура были учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели.
В основе модели лежат следующие постулаты: Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу: все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается процессом формирования плана, а продолжает реализовываться и при необходимости может корректироваться и переформулироваться.
19 КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Company Logo Процесс формирования стратегического плана начинается с этапа анализа, где системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала. Результатом этапа целеполагания должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, для чего необходимо выбрать направление развития предприятия и его миссию.
Ценности руководства количественно определяют те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации плана. Планирование стратегии начинается с разработки базовой стратегии для предприятия в целом (или корпоративной стратегии). Одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия, где линейным подразделениям, отвечающим за производство, предписывается базовая стратегия по характеристике «продукт/рынок», а функциональным подразделениям, отвечающим за эффективное использование ресурсов, – «ресурсы/возможности». В рамках линейных подразделений разрабатываются бизнес- проекты, а функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии.
20 КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Company Logo
21 Этапы формирования стратегического плана Company Logo Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение
22 Этапы формирования стратегического плана Company Logo Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)
23 Этапы формирования стратегического плана Company Logo Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы: A.Цели и задачи предприятия B.Текущие операции и долгосрочные задачи C.Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) D.Функциональные стратегии E.Наиболее значимые проекты (программы) F.Внешнеэкономическая деятельность G.Капиталовложения и ресурсное распределение H.Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»)
24 Этапы формирования стратегического плана Company Logo По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана
25 Этапы формирования стратегического плана Company Logo Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке?
Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии?
Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?
26 5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Сопоставляя подходы разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: 1. управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия» 2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия» Company Logo
27 5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами. Company Logo
28 Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам: 1.Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль Company Logo
30 Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По-мнению Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Трифиловой А.А., «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что Оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование – анализ – мониторинг)
Источник: www.myshared.ru
Модель Гарвардской школы бизнеса
Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени. В ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [150].
Модель портера
1) Какова легкость выходу фирмы в отрасль?
— при каких объемах пр-ва фирма и ее главный конкурент преодолевает точку безубыточности?
— Какова дифференция продукта
-какова потребность фирмы в капитале?
-Какими средствами распределения и сбыта обладает фирма?
2) Какова конкуренция между фирмами, уже укрепившимися на рынке?
3) Какова угроза выявления на рынке товарозаменителей?
4) Какова власть покупателя?
5) Какова власть поставщиков?
Затем эксперты оценивают ответы на данные вопросы по 10 бальной шкале (0- наивысший, 10- наименьший). Далее оценки суммируются и делятся на 50.ж Результат выражается в %.
Если меньше 50- то выход весьма благоприятен.
От 50до 61- умеренно рисковый.
61-75- весьма рисковый.
Выше 75- весьма неблагоприятный.
Восприятие нового товара потребителями
Потребители делятся на:
1) Супер-новаторы/иноваторы- первые 2,5% потребителей, потребляющие товар на этапк внедрения.
2)Новаторы- следующие 13,5 %, которые подключаются к потреблению товара в конце внедрения, в начале этапа роста.
3) Раннее большинство- следующие 34%, на взлете этапа роста и в начале этапа зрелости.
4) Позднее большинство- следующие 34% в конце этапа зрелости, в начале этапа насыщения.
5)Консерваторы- 16%, на этапе спада.
Факторы, влияющие на приобретение нового товара
-Сравнительные преимущества нового товара, т.е. степень его фактического и кажущегося превосходства над старыми товарами;
-Совместимость нового товара, т.е. соответствие его опыту и потребительским ценностям покупателя;
-Сложность использования и приобретения товара;
-Возможность апробирования товара малыми количествами, так называемая делимость знакомства;
-Степень наглядности результатов использования товара;
-Текущие издержки по содержанию и обслуживанию товара;
-Одобрение потребления товара со стороны общества.
Рыночная атрибутика товара
Товарная марка – это имя, знак, символ (или их сочетание), которые обозначают продукцию фирмы и отличают ее от продукции конкурентов.
Фирменное имя (марочное название) – это часть товарной марки, которая может быть обозначена голосом, может быть произнесена (слово, буква или их группы). Например, ЗИЛ, Олби, Аэрофлот.
Фирменный (марочный) знак – это часть товарной марки, которая различается зрительно (символ, рисунок, цвет, шифр и т.п.)
Товарный знак – зарегистрированный и защищенный юридически фирменный знак и/или фирменное имя. Основные требования к товарному знаку: простота; индивидуальность; привлекательность; охраноспоспособность.
Упаковка товара. Основные функции упаковки.
Упаковка – это элемент товара в реальном исполнении, часть оформления товара, включающая в себя тару, этикетку и вкладыши.
Тара – любая емкость, в которую помещается товар (ящик из дерева, картонная коробка, стеклянная или пластиковая бутылка, бумажный пакт и т.д.
Этикетка – это наклейка, помещенная на таре и содержащая фирменное название продукта, символ компании, рекламные материалы, краткие инструкции по хранению и использованию товара.
Основные функции упаковки
-Защитная функция. Упаковка должна обеспечивать охрану нужного количества, объема и качества продукции от воздействия внешней среды;
-Пользовательская функция. Упаковка должна облегчать покупателю использование продукта.
-Коммуникативная функция. Упаковка должна помогать устанавливать связи производителя с покупателем, пропагандируя название продукта, его товарный знак, указывая состав продукта и направления его использования;
-Сегментирующая функция. Упаковка в разных вариантах может предназначаться для различных сегментов покупателей;
-Сбытовая функция. Упаковка должна учитывать требования каналов сбыта, т.е. должна облегчать транспортировку, погрузку-разгрузку, хранение товаров;
-Обновляющая функция. Новая упаковка может «обносить» старый товар. Более того, разработка упаковки является важным элементом планирования новой продукции.
Понятие цены. Факторы, воздействующие на цену.
Цена- важнейшая составляющая маркетингового комплекса, позволяющая предприятию получать прибыль, что является существенным отличием от остальных составляющих, представляющих собой издержки.
Сущность ценовой политики- выбор и поддержание оптимального уровня с целью достижения фирмами максимального успеха в рыночной ситуации.
1) Внутренние (зависимость от жизненного цикла, стратегии в области цен для новых и существующих товаров, сервис, продвижение, имидж пр-ля, вид товара)
2) Внешние- факторы макросреды
Виды цен
По характеру обслуживающего оборота:
-оптовые цены, по которым товары реализуются партиями в сфере оптовой торговли;
-розничные цены, по которым товары реализуются конечным потребителям через сферу розничной торговли;
По признаку степени гос.воздействия регулирования степени конкупенции:
-Регулируемые цены. Они также контролируются госорганами, но их роль в этом процессе чаще всего сводится к установлению верхнего или нижнего предела цен на определенные группы товаров;
-Свободные цены, которые формируются под воздействием конъюнктуры рынка, законов спроса и предложения.
По способу установления фиксации:
-Твердые цены- которые устанавливаются в момент подписания договора и не меняются в течение всего срока поставки продукции по данному договору, соглашению, контракту. Обычно в договоре делается оговорка «цена твердая, изменению не подлежит».
— Подвижные (от рыночной цены)- такая цена, когда в договоре предусмотрено, что цена, фиксированная в момент заключения договора, может быть пересмотрена в дальнейшем, если к моменту исполнения договора рыночная цена изменится (повысится или понизится). В таком случае должна измениться цена, зафиксированная в договоре, о чем делается соответствующая оговорка.
— Скользящие- это цена, исчисляемая в момент исполнения договора путем пересмотра первоначальной договорной цены с учетом изменений в издержках производства, за период времени, необходимый для изготовления продукции.
В зависимости от вида рынка:
-цены товарных аукционов
-цены торгов (тендеры)
С учетом фактора времени:
-Постоянная цена – цена, срок действия которой заранее не определен.
-Сезонная цена – цена, срок действия которой определен периодом времени.
-Ступенчатая цена – ряд последовательно снижающихся цен на продукцию в заранее обусловленные моменты времени по предварительно определенной шкале.
По условиям поставки и продаж:
-цена-нетто – цена на месте купли-продажи;
-цена-брутто (фактурная цена) * – определяется с учетом условий купли-продажи (вида и размера потоварных налогов, наличия и уровня скидок, вида «франко» и условия страховки).
Интеркоммерс 2000
Инкоте́рмс-2000 (англ. Incoterms, International commerce terms) — международные правила по толкованию наиболее широко используемых торговых терминов в области внешней торговли. Международные торговые термины представляют собой стандартные условия договора международной купли-продажи, которые определены заранее в международно-признанном документе.
Сфера действия Инкотермс 2000 распространяется на права и обязанности сторон по договору купли-продажи в части поставки товаров (условия поставки товаров).
Каждый термин Инкотермс 2000 представляет собой аббревиатуру из трех букв.
Целью Инкотермс является обеспечение комплекта международных правил по толкованию наиболее широко используемых торговых терминов в области внешней торговли. Таким образом, можно избежать или, по крайней мере, в значительной степени сократить неопределенность различной интерпретации таких терминов в различных странах.
Наиболее часто в практике встречаются два варианта неправильного понимания Инкотермс. Первым является неправильное понимание Инкотермс как имеющих большее отношение к договору перевозки, а не к договору купли-продажи. Вторым является иногда неправильное представление о том, что они должны охватывать все обязанности, которые стороны хотели бы включить в договор.
Термины можно разделить на 4 группы:
Группа E — Место отправки (Departure):
EXW. Ex Works (указанное место): товар со склада продавца.
Группа F — Основная перевозка не оплачена (Main Carriage Unpaid):
FCA. Free Carrier (указанное место): товар доставляется перевозчику заказчика.
FAS. Free Alongside Ship (указан порт погрузки): товар доставляется к кораблю заказчика.
FOB. Free On Board (указан порт погрузки): товар погружается на корабль заказчика.
Группа C — Основная перевозка оплачена (Main Carriage Paid):
CFR. Cost and Freight (указан порт назначения): товар доставляется до порта заказчика (без выгрузки).
CIF. Cost, Insurance and Freight (указан порт назначения): товар страхуется и доставляется до порта заказчика (без выгрузки).
CPT. Carriage Paid To (указано место назначения): товар доставляется перевозчику заказчика в указанном месте назначения
CIP. Carriage and Insurance Paid to (указано место назначения): товар страхуется и доставляется перевозчику заказчика в указанном месте назначения
Группа D — Доставка (Arrival):
DAF. Delivered At Frontier (указана граница) — товар доставляется к границе без растаможивания
DES. Delivered Ex Ship (указан порт) — товар доставляется на судне без растаможивания
DEQ. Delivered Ex Quay (указан порт) — товар доставляется на судне и выгружается без растаможивания
DDU. Delivered Duty Unpaid (указано место назначения) — товар доставляется заказчику, оплата пошлин на заказчике
DDP. Delivered Duty Paid (указано место назначения) — товар доставляется заказчику, очищенный от пошлин и рисков
39. Этапы процесса разработки ценовой политики предприятия:
1) Постановка цели (долгосрочные, краткосрочные).
2) Определение спроса на товар (верхняя граница цены)-эластичность;
3) Оценка издержек производства (нижняя граница цены)- постоянные издержки+переменные;
4) Анализ цен и товаров конкурентов (определение поля ценообразования)
5) Выбор ценовой стратегии
6) Выбор метода ценообразования
7) Выработка ценовой тактики (политики);
8) Прогноз действий правительства и возможной реакции потребителей (установление окончательного варианта цены);
Источник: infopedia.su
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Под организацией работ по планированию понимается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс схематично (рис. 6.1).
Рассмотрим компоненты системы планирования.
Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.
Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурентоспособности и других требований.
Рисунок 6.1 — Система процесса планирования
Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инфраструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие факторы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие качественной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирования оказывают, как правило, косвенное влияние.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в «процесс») или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к «входу»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественными планами, дополнительными требованиями потребителей и др.
Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования (рис. 6.2).
Рисунок 6.2 — Внутренняя структура системы планирования
Содержание компонентов внутренней структуры системы планирования на предприятии (из рис. 6.2)
Научное сопровождение состоит из 13 научных подходов к планированию (см. тему 2), принципов и методов планирования ( экономико-математические и статистические методы, балансовые методы, сетевые методы планирования и управления и др). Качество научного сопровождения планирования является главным фактором обеспечения качества планов.
Планы, отвечающие целям организации, — это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно-календарных планов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.
Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.
Управляемая подсистема — это совокупность объектов планирования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов — непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы, и т. д.
Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения (см. форму плана).
Организация работ по планированию бизнес-проектов
Организация работ по планированию бизнес-проектов
Метод сетевого планирования на предприятии
Метод планирования на предприятии ( Оперограммы)
Метод линейного планирования на предприятии
3. Этапы формирования стратегического планирования:
Анализ факторов внешней и внутренней среды организации (см. дополнительные материалы по теме)
Процесс целеполагания или определение целей, где учитывается два ключевых момента:
Во-первых, качественная характеристика цели — характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени.
Во-вторых, количественная характеристика цели позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени.
Сам процесс целеполагания условно разбивается на три этапа:
1 этап) определение миссии предприятия,
2 этап) ценностей высшего руководства,
3 этап) и собственно процесс определения целей развития хозяйственного звена.
Дата добавления: 2018-04-15 ; просмотров: 504 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net