В статье рассмотрен вариант реализации реинжиниринга на примере промышленного предприятия с использованием соответствующих методов. Предложены некоторые мероприятия по проведению реинжиниринга бизнес-процессов как на уровне существующих структурных подразделений, так и на уровне системы управления в целом.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ермолина Л. В.
Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления предприятием легкой промышленности
Технология нормирования параметров задач системы управления процессами организации
Влияние структуры организации на особенности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий торговли
Реинжиниринг как метод оптимизации эффективности отечественных предприятий
Реинжиниринг бизнес-процессов как управленческая инновация современных организаций: методологический аспект
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Reengineering OF Business ProcessES ON THE example of AN industrial enterprise
The variant of realization of reengineering on the example of an industrial enterprise using appropriate methods is viewed. Some measures for carrying out re-engineering of business processes either on the level of existing structural units, or on the level of the system of management overall.
Текст научной работы на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия»
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассмотрен вариант реализации реинжиниринга на примере промышленного предприятия с использованием соответствующих методов. Предложены некоторые мероприятия по проведению реинжиниринга бизнес-процессов как на уровне существующих структурных подразделений, так и на уровне системы управления в целом.
Ключевые слова: бизнес-процесс, реинжиниринг, процессный подход, анализ, система управления предприятием, эффективность деятельности предприятия.
Функционирование успешно действующих предприятий в промышленном секторе экономики подтверждает тот факт, что причиной их успеха являются не только инвестиции, но и грамотно налаженный процесс внутрифирменного менеджмента в существующих производственных подразделениях и в целом в системе управления предприятием [1].
Таким образом, каждая компания в своем развитии рано или поздно приходит к необходимости пересмотра действующего бизнеса, в том числе и в части его управления, на основе реинжиниринга бизнес-процессов.
Для наглядной демонстрации возможностей реинжиниринга бизнес-процессов рассмотрим результаты внедрения процессного подхода в управлении на примере производственного предприятия ООО «НПП «Тензоприбор», функционирующего в г.о. Самара. Данная компания занимается разработкой и выпуском продукции, необходимой для модернизации оборудования и автоматизации производства на базе применения тензо-измерительных систем веса, а также современных микропроцессорных и компьютерных средств обработки измерительной информации (тензодатчики силы и перемещений, технологические весы, дозаторы и др.).
Формирование желаемого и необходимого с точки зрения будущего выживания и развития образа производственного предприятия происходит в рамках разработки его стратегии [2].
Бизнес-направление деятельности рассматриваемого предприятия представлено на рис. 1.
Оценивая необходимость применения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии ООО «НПП «Тензоприбор», стоит отметить, что в данном решении наиболее нуждаются такие бизнес-процессы, как стратегическое управление и взаи-
мосвязанное функционирование звеньев организационной структуры, т. е. в целом необходимо перепроектирование всей системы управления предприятием [3].
Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием может осуществляться в соответствии с алгоритмом, представленном на рис. 2.
Моделирование бизнес-процессов «НПП «Тен-зоприбор» будем осуществлять путем выявления множества самих процессов предприятия и их соответствующих функций (рис. 3).
Каждую функцию при этом можно разбить на более мелкие составляющие. Так, например, функция управления себестоимостью продукции заключается в проведении анализа фактора себестоимости, а именно в анализе расходования материалов, анализе затрат на ремонт и обслуживание оборудования, анализе затрат на энергообеспечение, автотранспорт и др.
В последнее время еще одним важнейшим стратегическим направлением деятельности ООО «НПП «Тензоприбор» является перевод производства на инновационный путь развития. Иными основными направлениями развития предприятия являются: развитие компетенций в области планирования, совершенствование системы управления проектами, формирование процессной модели управления.
В связи с последним, ожидаемый будущий образ предприятия после проведения реинжиниринга представляется в виде экономически эффективной, технически оптимальной и технологически гибкой процессной модели управления предприятием [4].
Построим технологическую карту основных бизнес-процессов управления ООО «НПП «Тензоприбор» [3], представленную в таблице 1.
производство датчиков, весов и дозаторов, приборов и систем
коммерческий отдел, отдел сбыта и снабжения
Рис. 1. Бизнес-направление деятельности ООО «НПП «Тензоприбор»
Общий анализ деятельности предприятия
Анализ элементов управления, негативно влияющих на эффективность управления
Формирование альтернативных вариантов системы управления предприятием
Выбор наиболее оптимальной системы управления предприятием
Разработка алгоритма перехода предприятия к новой системе управления
Разработка алгоритма перехода каждого структурного подразделения предприятия к новой системе управления
Новая система управления полностью удовлетворяет целям
Анализ предприятия и изучение существующей системы управления
Прогнозирование результатов внедрения новой системы управления
Новая система управления полностью или частично не удовлетворяет целям
Внедрение новой системы управления предприятия
Рис. 2. Алгоритм разработки предложений по совершенствованию системы управления предприятием
Бизнес-процессы и функции
Бизнес-процессы и функции
».подготовка производства; „производство продукции; ►контроль качества; ►научно-изыскательские и конструкторские разработки
«обеспечение поставок „сырья;
поиск новых клиентов; работа с базой клиентов; заключение договоров
техническое ►обслуживание и ремонт оборудования
обеспечение финансовых операций
работа с банком и кассой
обеспечение техническими средствами; ведение баз данных
обеспечение безопасных условий труда; охрана и безопасность предприятия
реализация социальной политики
закупка материальных «ценностей; обслуживание территории, помещений
организация питания; обеспечение дополнительных социальных гарантий
Бизнес-процессы и функции системы управления
организация и координация планирования
исследование рынка; исследование продукции; ценообразование; продвижение
производство; управление качеством; сервисное и гарантийное обслуживание; исследования и разработки
управление поставками; складирование и управление запасами;
управление себестоимостью; экономический анализ
управление финансовыми средствами; финансовый анализ
Рис. 3. Бизнес-процессы предприятия ООО «НПП «Тензоприбор»
Технологическая карта бизнес-процессов
Процесс Информация Механизм
Управление предприятием Информация о внутренней и внешней среде предприятия Директор
Управление снабжением Информация о рынке поставщиков сырья и материалов. План деятельности предприятия Служба снабжения
Управление финансами Финансовая информация о предприятии. План деятельности предприятия. План закупок Директор Бухгалтерия
Управление производством Заявки от покупателей, заказы. План закупленных сырья и материалов, годных к использованию. План деятельности предприятия Директор Служба производства Отдел разработок
Управление сбытом Запросы потребителей. Счет-фактура. План деятельности предприятия Коммерческий отдел Отдел сбыта и снабжения
ценностное значение процесса
Рис. 4. Выбор процессов для реинжиниринга
При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыши, а простые трудовые задания преобразовываться в более сложные.
В первую очередь необходимо отобрать те процессы, которые являются наиболее значимыми для компании и ее клиентов, т. е. которые являются одновременно стратегическими и создающими ценность (рис. 4). При этом важно учесть, что решение, над какими именно процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая будет учитывать стратегическую важность задач, поставленных перед предприятием. При этом в реинжиниринге нуждаться может как один определенный процесс, так и в целом вся система бизнес-процессов [1].
Далее при проведении реинжиниринга представляется необходимым провести схематичное наложение процессов предприятия на его организационную структуру. Данный механизм даст возможность более детально и грамотно провести такое мероприятие, как оптимизация количества процессов.
Для предприятия ООО «НПП «Тензоприбор» наложение процессов на его структуру выглядит следующим образом (рис. 5).
При проведении мероприятий реинжиниринга можно воспользоваться, например, любым из следующих методов: устранение излишних или длинных потоков; устранение разрытов в бизнес-процессах; уменьшение длительности цикла, объединение нескольких работ в одну; упрощение работ; вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов; выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком; создание множества версий сложных процессов.
Проанализировав сеть бизнес-процессов ООО «НПП «Тензоприбор», можно предложить внесение изменений в систему управления предприятием как на уровне уже существующих структурный: подразделений, так и на уровне системы управления в целом. При этом на уровне структурных подразделений использование реинжиниринга необходимо проводить по двум направлениям: в области бизнес-процессов, связанных с коммерческим отделом и в области управления маркетингом.
Бизнес-процессы, связанные с деятельностью коммерческого отдела рассматриваемого предпри-
Название Дирек- Служба Бухга- Служба Отдел Ком- Отдел
тор снабже- терия произ- разра- мер — сбыта
ния водства боток ческий отдел и снабжения
4. Административное обеспечение
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
7. Информационное обеспечение
Рис. 5. Сеть бизнес-процессов предприятия
ятия, также нуждаются в применении вышеперечисленных методов реинжиниринга.
В рамках рассматриваемого предприятия деятельность сотрудников коммерческого отдела включает в себя следующие ключевые операции:
— работа с потенциальным заказчиком, в том числе прием, презентация продукции, переговоры с заказчиком;
— заключение соответствующего договора.
После проведенного анализа была выявлена
тенденция увеличения численности клиентов, которые в результате проведения переговоров от заключения договоров отказались. Иными словами, при сохранении количества заключаемых договоров снизилось количество вновь заключенных договоров с новыми заказчиками.
Таким образом, в деятельности предприятии наблюдается проблема, что сотрудники ООО «НПП «Тензоприбор» не проводили необходимую работу по привлечению новых потенциальных заказчиков при достаточно благополучной ситуации с заказами в целом.
В сложившейся ситуации появилась необходимость увеличения объемов договоров за счет повышения эффективности работы с потенциальными заказчиками.
В результате анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, предполагающего исполь-
зование множества версий сложных бизнес-процессов. Данный метод реинжиниринга предусматривает:
— разработку и внедрение типологии (классификации) заказчиков по группам: клиенты, крупные клиенты, У1Р-клиенты;
— разработку и внедрение дифференцированной технологии работы для каждого вида клиентов.
В рамках второго направления использования реинжиниринга — в области управления маркетингом, был сделан следующий вывод: к осуществляемым процессам управления оперативного уровня необходимо добавить один из ключевых бизнес-процессов управления, а именно — управление маркетингом.
Данные изменения можно объяснить тем, что на исследуемом предприятии на сегодняшний день отсутствует достаточно ярко выраженное организационное подразделение, в область компетенции которого входили бы только вопросы маркетинга. Выполнение некоторых функций названного направления одновременно отнесено к двум службам: службе снабжения и коммерческому отделу. По этой причине на предприятии маркетинг является узкоспециализированным. На данный момент базовое направление деятельности сотрудников отделов — поиск покупателей произведен-
ной продукции. Предприятие не обладает достаточной, необходимой информацией об имеющихся на рынке конкурентах и их производственных возможностях, а имеет в своем распоряжении только общую информацию.
Добавление бизнес-процесса управления маркетингом позволит осуществить на предприятии усовершенствование деятельности в сфере маркетинга, так как, существуя отдельно, маркетинговый отдел (служба) сможет охватить больше направлений исследования в данной сфере. Кроме анализа рынков продаж уже имеющейся продукции, предприятие ООО «НПП «Тензоприбор» будет способно затрагивать какие-либо новые направления развития своего производства, а также освоение новых рынков сбыта.
Выделение в составе предприятия самостоятельной структурной единицы для бизнес-процесса управления маркетингом, которая уже не будет зависеть только от сбытовых и снабженческих факторов, даст компании возможность не только повысить эффективность планирования производства, но также позволит предоставлять руководству информацию о положении конкурентов и тенденциях рынка более комплексно. Это обеспечит проведение более эффективных рекламных кампаний и разного рода исследований.
На уровне системы управления в целом в результате проведенного анализа представляется возможным сделать следующие выводы относительно системы бизнес-процессов для рассматриваемого предприятия:
— отсутствие налаженных в достаточной степени информационных взаимосвязей между структурными подразделениями;
— наличие некоторых разрывов в бизнес-процессах.
В результате проведения реинжиниринга бизнес-процессов на уровне системы управления в целом предприятием ООО НПП «Тензоприбор» может быть использован метод устранения разрывов в бизнес-процессах, который даст возможность устранить так называемые «слепые места» в данных процессах.
Поскольку реинжиниринг имеет дело с самими процессами, которые разбиваются на отдельные стадии, это дает возможность проведения анализа слабых мест, устранения их и тем самым обеспечения целостности и эффективности всей сети бизнес-процессов предприятия.
1. Ермолина Л.В. Стратегическая эффективность организации // Вестник Самарского государственного университета. 2011. № 10 (91). С. 37-40.
2. Катков Е.В., Сорочайкин А.Н. Моделирование процессов инновационного развития предприятий // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 10. С. 33-39.
3. Официальный сайт ООО «НПП «Тензоприбор» [Электронный ресурс]. URL: http://tenzo-smr.ru (дата обращения: 09.05.2014).
4. Каратеева Г.Ю. Реинжинирирнг на российских предприятиях // Российский внешнеэкономический вестник. 2011. № 5. С.72-74.
REENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES ON THE EXAMPLE OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
The variant of realization of reengineering on the example of an industrial enterprise using appropriate methods is viewed. Some measures for carrying out re-engineering of business processes either on the level of existing structural units, or on the level of the system of management overall.
Key words: business process, reengineering, process approach, analysis, enterprise management system, effectiveness of activity of a company.
Источник: cyberleninka.ru
Примеры применения реинжиниринга
Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR [3].
1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе.
Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.
В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.
2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз.
Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.
Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов.
Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.
К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки.
Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.
Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных.
Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».
3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель.
Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.
Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.
Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и технологии:
1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
2. Результат. Все компании добились качественного прорыва в решении поставленных задач. Их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое простой автоматизацией
3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых компаний, явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.
4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.
К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач. Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку [2], т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.
С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга и типичные ошибки приводящие к неудачам.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга [3]:
1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным.
Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру «инкрементизма».
Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.
2. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса «поставки» пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
3. Преждевременное завершение реинжиниринга.
Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: «Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию». Но реинжиниринг занимается как раз «переделыванием» компании.
Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
4. Недооценка роли мотивации.
Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом — это естественно.
Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована вниз. Реинжиниринг всегда проводится «сверху — вниз». Причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая необходима для проведения реинжиниринга.
Они, как правило, ограничиваются узкими проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнес-процессы пересекают организационные границы. Кроме того, радикальные преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Пример реинжиниринга реального бизнес-процесса или когда за деревьями не видно леса
Знакомый программист сейчас в поиске работы. Регулярно посещает собеседования и делится впечатлениями:
— Как сейчас происходит среднестатистический процесс найма технического сотрудника? Да так же, как и в 18 веке – на бумаге. Только тогда фабрикант с инженером обсуждали исключительно бизнес, а современные IT компании копируют элементы HR стиля Google и на собеседовании предлагают задачи про сферических коней в вакууме, стараясь еще создать душевную шумовую обстановку.
Такая модная тенденция особенно печальна именно в HR. А до этого была мода на NoSQL, когда «монолит SQL Server» стало почти ругательством. Нехороший тренд. Надо спасать отрасль!
— Конечно надо. Монолит спасли без нас. Мы спасем бизнес-процесс найма персонала в IT. Будешь пользователем-фанатом? Отдадим дань профессионального уважения Карлу Вигерсу.
— Конечно буду. А ты — будешь бизнес-аналитиком, проводящим реинжиниринг этого бизнес-процесса.
— Вот и договорились. Люблю интересно-полезные аналитические задачи.
— Кто ж их не любит.
Выявление и приоритезация целей бизнес-процесса
Цель найма — найти сотрудника, способного максимально эффективно решать текущие задачи компании в рамках ее технологического стека. Подцель – минимизировать затраты.
Замечание: в существенной части организаций подцель ошибочно ставят на первое место, уделяя основное внимание автоматизации работы HR-специалиста и повышению его квалификации.
Сценарий AS-IS (идеальный вариант)
К HR-специалисту попадает резюме: самостоятельно находит, робот находит, кандидаты присылают. Если HR видит ключевые слова — передает резюме руководителю. Руководитель дает добро, HR договаривается с кандидатом об очном интервью. На очном интервью: руководитель, ведущий программист, HR, кандидат. 1 час.
Принятие решения по результату беседы.
Уточнение: столь широкий спектр интервьюеров на собеседованиях встречается редко – все-таки принципы Agile активно начинают использоваться и за границами девелопмента.
Основные недостатки текущего функционирования бизнес-процесса: большой процент ложных срабатываний (интервью без найма), много временных и квалификационных трудозатрат сотрудников, проводящих отбор.
Пользователь–фанат: «Экспромт в инженерном деле хорош во время мозгового штурма. А то собеседование на викторину похоже. Вопрос-ответ. Вопрос-ответ. Какую-то сложно-высокую непонятную цель ставят интервьюеры, тестируя инженеров в таких фантастических условиях. Как будто космонавтов выбирают.
Для вдумчивой, кропотливой работы, которая и составляет основную массу задач инженера, нужны немного другие навыки. Вектор сбит. Ну вот что полезного собеседник хочет узнать о кандидате, задавая вопрос: «Чему равно i++++++++1?».
Логические изыскания
Чтобы достигнуть основной цели бизнес-процесса, необходимо у кандидата выявить наличие практических навыков в базовых (ключевых – по желанию ЛПР) областях технологического стека компании. На мой взгляд, эффективнее всего – выдавать тестовое задание, охватывающее сформированный выше фрагмент технологического стека. Сложность задач – соизмерима с текущими техническими задачами компании. По результату выполнения сразу можно оценить с хорошей точностью, какое количество ценности кандидат может создавать прямо сейчас.
Наличие тестовой задачи также снижает требование к квалификации HR и технических специалистов, проводящих собеседование. На мой взгляд, достаточный уровень – один технический специалист среднего звена.
Пользователь–фанат: «О-о-о, вот то, что надо! Просто и функционально».
Бизнес-аналитик: «Погоди, я еще не закончил».
Пользователь–фанат: ?!
Сценарий TO-BE (идеальный вариант)
После краткого телефонного созвона HR высылает кандидату тестовое задание. Кандидат его выполняет и присылает результат. Технический специалист компании проверяет его (15 минут). Если одобряет, то HR приглашает кандидата на очное интервью с техническим специалистом среднего звена.
- обсудить результат выполнения тестового задания (15 минут);
- задание-экспромт: аналогичной тематики, но из текущих задач предприятия, предоставить 15 минут тишины;
- обсудить наработки и идеи по экспромту (15 минут).
Инвестиции, доход, риски
Инвестиции во внедрение оцениваю в один час работы специалиста среднего звена — на разработку тестовых задач.
Считаю, что бизнес-процесс TO-BE более эффективен в свете главной цели и подцели по сравнению с AS-IS. Достижение подцели является побочным эффектом, что приятно вдвойне.
По результатам внедрения новой версии бизнес-процесса, есть потенциал сокращения времени выполнения задач и их спектра для обоих специалистов компании.
Риски не внедрения:
- конкуренты обойдут, найдут сотрудников быстрее и создадут больше ценности;
- компания с увеличенным временем найма новых сотрудников генерирует упущенную выгоду по нескольким фронтам.
Точное формулирование цели приближает нирвану автоматизации.
- системный анализ
- реинжиниринг бизнес-процессов
Источник: habr.com