Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая:
Основные материалы 200 у.е.
Прямые переменные трудозатраты 150 у.е.
Переменные производственные накладные расходы (ПНР) 50 у.е.
Постоянные ПНР 100 у.е.
Переменные непроизводственные расходы (НР) 50 у.е.
Постоянные НР 50 у.е.
Итого себестоимость 600 у.е.
Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.
Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 700 у.е. за единицу.
В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 500 у.е. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.
5. Примеры управленческих решений
1. Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами.
2. Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения?
3. Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц окон в месяц?
1. Полная себестоимость одного окна составляет 200+150+50+100+50+50=600 у.е. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 у.е.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 у.е. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 у.е. (200 у.е. основных материалов + 150 у.е. прямых переменных трудозатрат + 50 у.е. переменных ПНР + 50 у.е. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 у.е. (500 у.е. цена – 450 у.е. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 у.е. (50 у.е. прибыли за единицу ? 150 единиц специального заказа).
Бизнес аналитика как средство для принятия управленческих решений
2. Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.
3. Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.
Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Источник: center-yf.ru
101853 (Принятие управленческих решений на примере фирмы «Тойота»)
Документ из архива «Принятие управленческих решений на примере фирмы «Тойота»», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «менеджмент» из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «курсовые/домашние работы», в предмете «менеджмент» в общих файлах.
Онлайн просмотр документа «101853»
Текст из документа «101853»
Содержание Введение Глава I 1.1 Классификация управленческих решений 1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений Глава II Заключение Список литературы Приложение
Введение
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.
Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур.
Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия.
Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами.
Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор.
Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Глава I
1.1 Классификация управленческих решений
1. По степени влияния на будущее организации решения бывают: стратегические тактические Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. 2. По степени самостоятельности решения: инициативные предписанные Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.
3. По масштабам решения: глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). 4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о: перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), текущих решениях, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).
5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять решения: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) краткосрочные (до одного года) решения. 6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают решения: вероятностные детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.
7. По степени регламентированности выделяют решения: контурные (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена. 8. По направленности воздействия решения могут быть: внешние (касаются окружения) внутренние 9. По степени обязательности исполнения решения бывают: директивны рекомендательные ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.
10. По функциональному назначению можно выделить решения: организационные координирующие регулирующие активизирующие контролирующие Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.
Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).
Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием. 11. По степени сложности решения разделяются на: простые сложные уникальные 12. По методам выработки различаются решения: шаблонные творческие 13.
В зависимости от числа разработчиков решения делятся на: индивидуальные коллективные 14. По способу принятия коллективные, в свою очередь, бывают: консультативными совместными парламентскими 15.
По широте охвата выделяются решения: Общие специальные Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту. 16.
С точки зрения предопределенности решения принято делить на: запрограммированные незапрограммированные К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать.
Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера 17. По способу влияния на объект решения можно разделить на: прямые косвенные Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.
18. По сфере реализации решения могут быть связаны с: производством сбытом научными исследованиями и т.п. 19. По форме решения бывают: правовыми не правовыми 20.
По содержанию решения в рамках организации бываю: техническими экономическими социальными Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.
Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. 21.
По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности решения, принимаемые в условиях частичной определенности решения, принимаемые в условиях полной неопределенности 22. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о: эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта нормативном решении, исходящем из требований стандартов прецедентном решении, учитывающем имеющийся опыт синоптическом решении, использующем формализованные и математические модели.
23. По способам принятия выделяют решения: интуитивные адаптационные рациональные Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть).
На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустим лишь, в крайнем случае, скорее как исключение.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.
Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.
В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта. Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев — из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения.
1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений
Источник: studizba.com
Примеры управленческих решений в организации
Любая организация в своей работе сталкивается с различными проблемами, требующими определенных решений. Высший менеджмент участвует в их принятии непосредственным образом.
Управленческое решение (УР) является социальным действием, направленным на устранение актуальных проблем организации.
Процесс принятия решения достаточно сложен, он предполагает наличие у руководителя багажа знаний и практического опыта. Функция принятия решений налагает большую ответственность на человека, поскольку этим в немалой степени обусловлена эффективная работа всей организации.
Любому человеку на протяжении всей жизни приходится постоянно принимать различные решения, будь то выбор места отдыха, работы, обеда и т.д. Однако подобные решения являются обыденными, они сильно отличаются от управленческих решений.
Управленческое решение, принимаемое руководителем, предполагает немалую ответственность, определенный уровень риска и серьезный труд.
От правильного выбора и качества решения напрямую зависит существование и развитие компании. Так, неправильное решение управленца может затормозить и ухудшить работу организации, в то время как продуманное и качественное УР оптимизирует деятельность предприятия, содействует его дальнейшему развитию.
Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь
Мне нужна помощь
Порядок принятия управленческого решения
Он включает следующие стадии:
- Постановку цели.
- Исследование проблемы.
- Определение вариантов решений и оценку предполагаемых последствий.
- Детальное изучение того или иного варианта решения.
- Выбор окончательного решения.
- Непосредственное принятие УР
- Доведения его до сведения исполнителей.
- Контроль хода исполнения.
Практические примеры УР
Деятельность компании в последние несколько лет отмечена тенденцией снижения дохода. Специалисты полагают, что причинами этого негативного явления служат: уменьшение уровня продаж, утрата рыночной конкурентоспособности продукта, увеличение производственных издержек. В результате этого, возникает необходимость в сокращении штата сотрудников для уменьшения издержек.
В данном случае:
- проблемой является стабильное снижение прибыли компании на протяжении последних лет;
- цель принятия управленческого решения определяется как увеличение выручки предприятия.
Аналитики обосновывают необходимость данного варианта решения тем, что сокращение персонала уменьшит затраты, и, как следствие, восстановит желаемый уровень прибыльности компании. Главе организации также следует осознавать, что снижение конкурентоспособности реализуемого продукта в любом случае приведет к еще большей потере прибыли. Таким образом, увольняя сотрудников сейчас и в дальнейшем, проблему решить не получится.
Иным способом устранить проблему падения прибыли является проведение маркетинговых исследований для определения причин уменьшения конкурентоспособности товара на рынке, сокращения уровня продаж, а также выявления недостатков продукции и актуальных запросов потребителей. Выяснив все эти моменты, можно попробовать решить проблему другим путем, без сокращения работников.
Итак, решение, принимаемое руководством компании, заключается в выделении средств на осуществление маркетинговых исследований, сохранении имеющегося штата, определении корня проблемы, перепрофилировании производства с целью выпускать новый продукт, имеющий большую рыночную востребованность и удовлетворяющий потребности покупателей.
Далее руководитель доводит принятое решение до сведения начальников отделов, которые оглашают его своим подчиненным работникам.
Контроль выполнения управленческого решения осуществляется высшим руководством и главами отделов.
Вывод таков: обдуманное, правильное, качественное управленческое решение – залог сохранения персонала компании, оптимизации выпускаемой продукции, повышения ее конкурентных свойств и увеличения потребительского спроса.
Источник: www.homework.ru
