ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ НЕКОТОРЫХ ПРИНЦИПОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Кочеткова О.В. 1 , Прядка Ю.Г. 1
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Реинжиниринг – это коренная перестройка бизнес-процессов предприятия и всей его структуры.
Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании [1].
При проведении реинжиниринга бизнес процессов решаются следующие задачи.
1. Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.
2. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
3. Строится оптимальная модель выполнения процесса.
Инструменты реинжиниринга Бизнес-процессов. Пример. Немного о магистерской
4. Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
5. Перерабатываются или разрабатываются заново формы-носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
7. Проводится тренинг сотрудников.
В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.
Весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:
1. Формирование желаемого образа фирмы. Происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создание модели реального или существующего бизнеса фирмы. Воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и составление документации основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разработка модели нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.
Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется
оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.
Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.
Производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
При этом сама технология реинжиниринга бизнес процессов должна базироваться на выверенных принципах – подходах выработанных опытом проведения подобных изменений во многих компаниях.
Наиболее часто используемые принципы реинжиниринга бизнес-процессов:
перевод обслуживания одного процесса одному человеку или команде;
перепоручение принятия решений исполнителям, там где это возможно;
приведение типовых процессов к единому образцу;
отсечение параллельных, дублирующих процессов;
минимизация согласований и перепроверок;
оптимизация отношений с клиентом через единого менеджера;
введение вариантов процесса [2].
Всего принципов больше десяти, но в рамках данной работы рассмотрены несколько вариантов реализации принципов реинжиниринга.
Принцип «Введение вариантов процесса» это принцип отражения возможных ошибок и проблем.
Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционные процессы выполняются всегда идентично. Поэтому они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Как правило, сложных случаев не так уж много – менее 20%. В результате 80% времени тратится на 20% работы.
Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. Процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации. Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию [2].
На рисунке 1 показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Заполнение заявки на оказание услуг» с использование данного принципа.
Рисунок 1 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе принципа различных вариантов исполнения
Как видно из рисунка 1, на диаграмме «Как будет» (справа) в результате реинжиниринга процесс заполнения заявки на оказание услуг имеет различные варианты исполнения, появилась возможность удаленно заполнить заявку, у заказчика нет необходимости выезжать в офис, тем самым он экономится время и снижается стоимость бизнес-процесса.
Принцип «Уменьшение проверок и управляющих воздействий» основан на том, что проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта [3].
На рисунке 2 показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Найм персонала» с использование данного принципа.
Рисунок 2 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе принципа уменьшения проверок, согласований и управляющих воздействий
Как видно из рисунка 2, в результате реинжиниринга в процессе минимизируется количество согласований, тем самым время выполнения процесса существенно уменьшается, согласование проводится единожды, после того, как все подготовительные работы перед собеседованием были проведены.
На рисунке 3 показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Обращение в банк» с использованием принципа «Горизонтальное сжатие».
Рисунок 3 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе принципа «Горизонтальное сжатие»
На рисунке 3 в диаграмме «Как будет» показано, что в результате реинжиниринга уменьшается число операций в бизнес-процессе, что повлечет уменьшение исполнителей бизнес-процесса. Это, в свою очередь, приведет к уменьшению как времени, так и стоимости бизнес-процесса.
Поскольку реинжиниринг имеет дело с самими процессами, которые разбиваются на отдельные стадии, это дает возможность проведения анализа слабых мест, устранения их и тем самым обеспечения целостности и эффективности всей сети бизнес-процессов предприятия.
Список использованных источников
1.Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.
2.Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
3. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.
Источник: scienceforum.ru
4.8. примеры успешного реинжиниринга
4.8. примеры успешного реинжиниринга: Бизнес-планирование, В. М. Попов, 2001 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Рассматривается плановый характер деятельности предприятия, выбор и реализация бизнес-проекта, профессиональная поддержка и сопровождение бизнеса, разработка и мониторинг бизнес-плана, антикризисное планирование и управление компанией, механизм банкротств
4.8. примеры успешного реинжиниринга
Приведенные ниже примеры успешного реинжиниринга иллюстрируют, как он работает и что может дать компании. При рассмотрении каждого из этих примеров рекомендуем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и особенно «процесс». Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: «Ford Motor» и «Kodak».
Опыт «Ford Motor». В начале 80-х годов компания «Ford» подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable department). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек.
Руководство компании предполагало, что использование компьютеров позволит сократить количество сотрудников на 20%. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий ручной процесс.
Руководство «Ford» до посещения компании «Mazda» считало, что 20%-ное сокращение численности работающих вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители «Ford» отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании «Ford»), хотя «Mazda» меньше, чем «Ford», явно не в 100 раз. В связи с этим руководство «Ford» приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.
Начав с автоматизации работы отделения, компания «Ford» пришла к выводу, о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это подразделение, называется «поставки».
Он начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию «Ford», клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (invoice).
К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.
При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, когда документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20, сформулированное итальянским экономистом В. Парето. Это правило утверждает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы».
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании «Ford» в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных.
Если соответствие подтверждается, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Фактически новый процесс приводит к устранению департамента оплаты счетов.
Процесс реинжиниринга в компании «Ford» — неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем товары».
Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компании «Ford», были бы невозможны без новых информационных технологий.
Опыт компании «Kodak». В 1987 г. основной конкурент «Kodak» компания «Fuji» объявила о выпуске новой 35-миллиметровой камеры. Компания «Kodak» не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для нее цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель.
Такое длительное отставание от «Fuji» позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, «Kodak» решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При исследовательской разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.
Компания «Kodak» решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD / САМ (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Это технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD / САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании «Kodak» применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией «Коаак», называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания «Kodak» впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому «Kodak» уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.
Все рассматриваемые ранее примеры успешного реинжиниринга бизнеса соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными ему.
Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их устраивало улучшение на 10-20%, обеспечиваемое автоматизацией.
Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установления ранее незыблемых правил ведения бизнеса.
Информационные технологии это средства, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели.
Источник: uchebnik.biz