Примеры управленческих проблем и соответствующие им исследовательские проблемы в практике бизнеса

Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение 08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич 1. Управленческие проблемы и причины их возникновения. 2. Решение проблем. 3. Методы принятия решений и их реализация.

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения. Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения. Управленческие проблемы классифицируются по признакам:

Рекомендуемые материалы

Повышение конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Агроторг»

Исследовательская работа — Анализ маркетинговой деятельности АО «АЛЬФАСТРАХОВАНИЕ»

оценка имущества и бизнеса

Финансовый менеджмент

5. Примеры управленческих решений

Разработка плана маркетинга ПАО Авиакомпания «Сибирь» («S7 Airlines»)

Колебания линейной системы с одной степенью свободы

Теоретическая механика

500 290 руб.

Разработка плана маркетинга ПАО «ГМК «Норильский Никель»

1) степень важности и срочности; 2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы; 3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки; 4) степень риска, связанного с решением данной проблемы; 5) степень структуризации и формализации, т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях. Проблемы могут различаться по способам их разработки: 1) безальтернативный, если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет; 2) бинарный, многовариантной; 3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ, который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по критериям: 1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование ; 2) тактические: разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических; 3) долгосрочные; 4) среднесрочные; 5) краткосрочные; 6) текущие; 7) по уровню руководства: высшего, среднего, низшего звеньев управления. Основные причины возникновения управленческих проблем: 1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения; 2) неверные принципы и методы деятельности работников; 3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников; 4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках; 5) изменение в политике и экономике государства; 6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.

Управленческие решения: экономим время, эмоции, деньги

2. Решение проблем. Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем. Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: 1) целевая направленность; 2) иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям; 3) обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности; 4) адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени; 5) обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения; 6) директивность: решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер. Принципы принятия управленческого решения: 1) принцип единоначалия: решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью; 2) принцип единогласия: безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы; 3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2.

2/3 голосов; 4) принцип консенсуса: консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления.

В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия). Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства).

На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления.

От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены. Решение проблем классифицируется по ряду признаков: 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.

По степени обязательности исполнения решения могут быть: 1) директивные, которые принимаются высшим руководством; 2) рекомендательные, разрабатываемые совещательными органами, их исполнение желательно, но не обязательно; 3) ориентирующие, которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган). По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие, распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.

По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения. К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР. Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска. 3. Методы принятия решений и их реализация.

Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности. Методы принятия решений: 1) научный метод, суть: 1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза — предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению; 2) научный метод даёт систематическую ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации.

Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений; 3) пользование математическим моделированием, к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа; 2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса.

Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата. Этапы: Вам также может быть полезна лекция «Общество и власть в условиях оттепели 1950-1960-х годов». 1) содержательный анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы (признаки) возникшей проблемы.

Работа на данном этапе ведётся в проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы; 2) проводится анализ самой проблемы. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать; 3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы.

К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия; 4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов.

Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений; 5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.

Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы; 6) утверждение решения высшим руководителем предприятия. Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.

Поделитесь ссылкой:

Рекомендуемые лекции

• Межзональное разделение труда
• Общество и власть в условиях оттепели 1950-1960-х годов
• 3. История развития менеджмента.
• 12 Знакопеременные ряды
• Часть 67

Свежие статьи

Обзор программы Экранная Студия. Как записать видео с экрана

Как и где студенту составить резюме?

Правила оформления презентации для студентов в 2023 году

С Новым 2023 годом!

Как студенту выбрать ноутбук и принтер?

Источник: studizba.com

Управленческая и маркетинговая проблемы. Компоненты к подходу проблемы.

Управленческая проблема связана с тем, что должен сделать топ-менеджер, тогда как проблема маркетингового исследования предполагает поиск ответа на вопрос отом, какая информация необходима и как лучше всего ее получить. Маркетинговое исследование может предоставить менеджеру необходимую информацию для принятия правильного решения.

Управленческая проблема (management decision problem)
Проблема, с которой сталкивается лицо, принимающее решение (топ-менеджер). Она формулируется вопросом типа «Что необходимо сделать лицу, принимающему решение?»

Совсем по-иному выглядит проблема маркетингового исследования (marketing research problem), решение которой предполагает получение определенной информации. Она заключается в том, какая информация необходима и как ее получить наиболее эффективно.

Общее правило, которым нужно руководствоваться при определении проблемы маркетингового исследования, состоит в том, что оно должно позволить исследователю получить всю необходимую информацию относительно управленческой проблемы и служить ориентиром в процессе работы над проектом. Исследователи делают две типичные ошибки при определении проблемы. Первая связана со слишком широким определением проблемы маркетингового исследования, что приводит к отсутствию ясного понимания действий по реализации проекта.

Второй тип ошибки совсем противоположный: проблема маркетингового исследования определяется слишком узко. Суженный взгляд на проблему может исключить рассмотрение некоторых направлений действий, особенно новаторских и неочевидных. Это может также помешать исследователю обратиться к важным компонентам управленческой проблемы.

Вероятность одной из двух ошибок при определении проблемы удается снизить, установив проблему маркетингового исследования в общем смысле и выделив ее отдельные компоненты:

1)Проблема маркетингового исследования

Общее определение проблемы (broad statement of the problem) позволяет увидеть все ее стороны и действует в качестве меры предосторожности от совершения ошибок второго типа. Уяснение конкретных компонентов проблемы (specific components of the problem) позволяет определить ее ключевые аспекты и обеспечивает четкое направление проведения исследований, которым следует руководствоваться. Конкретные компоненты проблемы маркетингового исследования содержат четкие указания относительно того, как действовать дальше, снижая таким образом вероятность возникновения ошибки первого типа.

Подход к проведению маркетинговых исследований включает следующие компоненты: методология исследования, аналитические модели, поисковые вопросы, гипотезы и факторы, влияющие на план исследования. Каждый из этих компонентов рассматривается в последующих подразделах.

Методология исследования
Маркетинговое исследование должно основываться на объективных данных и определенных теоретических предпосылках. Теоретико-методологический фундамент исследования маркетолог строит на основе изучения научной литературы: учебников, журналов и монографий. Теоретические соображения не только определяют, какие переменные должны исследоваться, но и как их обработать и измерить, как составить план исследования и построить выборку.

Аналитическая модель (analytical model) включает набор переменных и их взаимосвязей и предназначена для того, чтобы представить с ее помощью в целом или по частям некоторую реальную систему или процесс. Модели могут иметь много различных форм. Наиболее общие — это вербальные, графические или математические.

В вербальной модели (verbal model) переменные и их связи установлены в словесной форме. С их помощью можно просто подтвердить главные принципы теории.

Графическая модель (graphical model) наглядна и используется для обособления переменных и для предположения направлений связей между ними, но не предназначена для предоставления численных результатов. Построение графических моделей рассматривается как логичный подготовительный шаг для разработки математических моделей.

Математическая модель (mathematical model) точно определяет связи между переменными, обычно в форме уравнения. Эти модели могут использоваться для формулирования плана исследования и имеют преимущество, связанное с просчи-тыванием различных вариантов. Примеры использования различных моделей рассмотрены применительно к нашему сквозному примеру.

Поисковые вопросы (Research Questions — RQs) уточняют отдельные компоненты проблемы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разбит на составляющие — поисковые вопросы. Поисковые вопросы определяют круг конкретной информации, которая потребуется для решения проблемы исследования. Если в ходе исследования получены ответы на поисковые вопросы, то данная информация должна помочь топ-менеджерам. При формулировке поисковых вопросов нужно руководствоваться не только определением проблемы, но методологией исследования и аналитической моделью. Для определенного компонента проблемы, скорее всего, должно существовать несколько поисковых вопросов.

Гипотеза (Hypothesis — Н) — это недоказанное утверждение или предположение относительно фактора или явления, интересующих исследователя. Она может быть, например, предварительным утверждением по поводу взаимосвязей между двумя или несколькими переменными, использование которых обусловлено выбранной методологией или аналитической моделью.

Часто гипотеза представляет возможный ответ на вопрос исследователя. Гипотезы не совпадают с поисковыми вопросами, потому что они в большей мере являются утверждениями относительно взаимосвязей факторов или предположениями, чем просто вопросами, на которые нужно найти ответы. В отличие от поисковых вопросов, формулировки гипотез носят утвердительный характер и могут быть проверены эмпирически. Выдвигая гипотезы, маркетолог тем самым предлагает переменные, которые должны использоваться при разработке плана исследования.

План маркетингового исследования

План маркетингового исследования (research design) необходим для успешного его проведения. Он детализирует методы, требующиеся для получения информации, с помощью которой следует структурировать или решить проблему маркетингового исследования. План исследования детализирует разработанный ранее общий подход к решению проблемы. Именно план маркетингового исследования лежит в основе его проведения. Хороший план исследования гарантирует высокую эффективность и качество работы маркетолога.

Обычно план исследования включает следующие компоненты или задачи.

• Определение необходимой информации.
• Разработка поисковой, дескриптивной и/или причинно-следственной фаз исследования.
• Определение процедур измерения и шкалирования.

• Создание и предварительная проверка анкеты (формы для интервью) или подходящей формы для сбора данных.
• Определение процесса формирования выборки и ее размера.
• Разработка плана проведения анализа данных. Сначала разберемся с различными типами планов исследований.

С самой общей точки зрения планы исследования можно разделить на поисковый и итоговый.

Источник: infopedia.su

5 насущных проблем менеджеров и их решения

«Все начальники делают это». Она представляет собой пошаговое решение 27 самых распространенных проблем, с которыми сталкиваются управленцы на протяжении всей своей карьеры. Мы выбрали из нее 5 полезных советов, которые пригодятся вам в решении повседневных рабочих проблем.

Проблема № 1: конфликты в команде

Если в вашем коллективе обострился межличностный конфликт, вы должны спросить себя: «Почему моим подчиненным хватает времени и энергии на то, чтобы постоянно враждовать друг с другом?».

Проведенные исследования четко показали, что межличностный конфликт между сотрудниками почти всегда свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте — недоуправлении. Офисная конфронтация расцветает только при относительном вакууме эффективного управления.

Если вы каждый день занимаетесь наставничеством, четко формулируете свои ожидания и отслеживаете производительность членов команды на каждом этапе, люди, скорее всего, намного меньше будут конфликтовать друг с другом; они сосредоточатся на том, чтобы достойно выполнить свои повседневные обязанности. А чем сильнее они сфокусированы на работе, которой занимаются вместе, тем выше шансы на эффективное сотрудничество.

Проблема № 2: ограниченность ресурсов

«У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить работу на максимально высоком уровне», — говорят некоторые из ваших подчиненных, и вы нередко думаете, что они, безусловно, правы. Что же можно предпринять в подобных обстоятельствах?

Обучите людей искусству инвентаризации своих потребностей. Спросите их: «Как вы считаете, какие основные ресурсы вам необходимы, чтобы выполнить этот проект или задание?». Эту нехитрую привычку совсем несложно сделать неотъемлемым компонентом бесед с подчиненными. Вам нужно регулярно обсуждать с ними ресурсы, в которых они нуждаются или которые те хотели бы иметь, а также то, на какие средства они фактически могут рассчитывать. Люди нуждаются в руководящем участии и направлении, а порой в помощи или прямом вмешательстве.

Расскажите членам своего коллектива, как можно получить доступ к тем или иным внутренним ресурсам. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для них в условиях ограниченности имеющихся средств, — выработать у людей привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и по существу, включая в документ все необходимые пункты.

Проблема № 3: низкая производительность команды

Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.

Поговорите с ним или с командой и вместе подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой конкретной задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. После этого составьте временнОй бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия. Это поможет найти слабые стороны и даст ответ на вопрос, какую проблему необходимо решить, чтобы увеличить производительность.

Проблема № 4: сотрудник не справляется с решением проблем

Как правило, многие ошибки совершаются потому, что никто не потрудился рассказать людям о прошлых удачных решениях. А вот если бы это было сделано, им не приходилось бы действовать по своему усмотрению, а можно было использовать готовое решение, которое уже было опробовано в прошлом. Готовые решения — это передовые методики, которые в свое время были задокументированы, переведены в ранг стандартных операционных процедур и распространены в рамках всей организации, чтобы сотрудники использовали их в качестве вспомогательных средств. Самым распространенным из таких инструментов считается простой контрольный список.

Поэтому как менеджер вы просто обязаны внедрить такие инструменты и убедиться, что их применяют все члены коллектива. Проведите «пропагандистскую кампанию». Пусть их обсуждение будет центральным элементом регулярного личного общения с сотрудниками до тех пор, пока подчиненные не изучат их досконально и их использование не войдет у них в привычку.

Проблема № 5: лучший специалист хочет уволиться

Если самый ценный сотрудник собирается покинуть вашу компанию, чего вы совсем не желаете, то проведите с ним личную встречу. Спросите, каких условий он ожидает от новой работы и можно ли адаптировать эти условия под деятельность в вашей компании.

Как правило, люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений:

1. Когда работать (график).
2. Где работать (местонахождение).
3. Что надо делать (задачи и обязанности).
4. С кем работать.
5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этом посту.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя все эти факторы, они создадут в вашей фирме работу своей мечты. Именно эти факторы — самая ценная валюта, которую может предложить работодатель на современном быстро меняющемся рынке труда.

Источник: hr-portal.ru