Вначале приведем пример неуспешного построения команды.
В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».
В итоге руководители получили обратный эффект — первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.
Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.
Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной — проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды. А выигравшие в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели.
В самом начале соревнования руководители не озвучили цели, которые мотивировали бы сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только те, которые объединяют против внешнего и внутреннего врага. Они, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но лишь на короткое время.
Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.
Очень важно при длительных соревнованиях добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.
В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились, как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было не понятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.
Как решать БИЗНЕС-КЕЙСЫ за 5 шагов
Также перед началом деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т. е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем, осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.
Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:
- Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.
- Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества — «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».
- Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.
- Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных — поиск виновных, а не улучшение деятельности.
- Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша, — в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации — «не будешь участвовать — уволю, накажу».
В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило — команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».
И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются.
Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства, и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.
В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.
Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение результатов, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих интересах и командных целей не вырабатывается.
Ну а теперь — пример успешного построения команды из практики другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы начинают замыкаться непосредственно на нем, а сам он с делом уже не справляется.
Это нередкое явление в отечественных компаниях — руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В отечественном бизнесе преобладает индивидуальное лидерство.
Наиболее яркий пример индивидуального лидерства проявился на Форуме инновационной молодежи (Селигер, 2010). Вся организация и управление 5 тыс. участников форума была сосредоточена в «двух руках». В итоге вопросы решались не гибко, бюрократическим путем, что вызывало торможение многих процессов в организации жизнедеятельности участников форума и противоречило постулатам, которые провозглашали молодежные руководители.
Человек воспринимает действительность в первую очередь через деятельность, а не через слова. Когда на словах провозглашается поддержка инноваций, свободы решений, принятие инициатив, командная работа и лидерство, а на деле весь распорядок на смене строится на принципах единоначалия и бюрократии, молодежь начинает усваивать реальность своего повседневного существования, и та молодежь, которая на самом деле творческая, на подобные мероприятия не приезжает. Получается, что под провозглашенными лозунгами мы на деле развиваем прямо противоположное. Мы прививаем нашей молодежи мораль «двойных стандартов» — говорится одно, а делается другое.
Похожая ситуация и в бизнесе — руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».
Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации первый руководитель, «заминает» и высказывает всегда собственное решение.
Результатом первой бизнес-сессии было:
- выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;
- принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;
- выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.
После бизнес-сессии с генеральным директором было проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, делегируя сотрудникам определенные участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись. Теперь на них генеральный директор перестал выступать первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.
На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение. Он перестал брать целиком на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.
Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями — очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяца, в противном случае и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.
Результатом второй бизнес-сессии стало:
- подведение первых итогов по новым формам управления;
- опробование на практике новых методов решения вопросов;
- принятие решений по нескольким ключевым вопросам;
- создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.
Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые команда руководителей в состоянии решить без генерального директора.
В команде руководителей появилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.
Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.
Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами филиалов. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.
До этого при индивидуальном стиле управления все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.
В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документа.
На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документа по частным вопросам. Региональные руководители сами распределяли ответственных за исполнение созданного документа и согласовывали сроки его поэтапного внедрения.
Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля ни была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией. Это положение подтверждает наш богатый опыт работы с региональными подразделениями компаний.
Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.
Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?
- Меняется стиль руководства — от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
- Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками — они начинают больше доверять друг другу и руководству.
- Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
- Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
- Изменяется процедура решения проблем и принятия решений — от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.
Какие же из вышесказанного можно сделать выводы?
Во-первых, создание команды — это переход на лидерство с применением стиля управления, влекущего за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия. Во-вторых, переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия. И, наконец, руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
6 примеров высокоэффективных команд 2023 года, которые изменят мир!
Легко ли управлять высокоэффективной командой? Создание и развитие высокоэффективных команд всегда является самой большой целью бизнес-лидеров. Это требует мужества и воспитательных качеств, чтобы помочь улучшить деловую практику.
Давайте узнаем, как создавать высокоэффективные команды, и примеры высокоэффективных команд которые достигли наилучших результатов благодаря командной работе и изменили мир в этой статье.
- Что такое высокопроизводительные команды?
- Эксклюзивные советы от AhaSlides
- Характеристики высокоэффективных команд
- Как создать высокоэффективную команду
- 6 примеров высокоэффективных команд
- Окончательный вывод
#1 Что такое высокопроизводительные команды?
Прежде чем погрузиться в построение и развитие высокоэффективной команды, давайте определим, что это такое!
Высокоэффективная команда — это команда, которая стремится к совершенству в работе благодаря открытому двустороннему общению, доверию, общим целям, четким рабочим ролям и эффективному решению проблем в каждом конфликте. Каждый член команды будет нести ответственность за свою работу и действия.
Короче говоря, высокопроизводительная команда — это модель, в которой отличные люди создают отличную команду для достижения превосходных бизнес-результатов.
Позже мы лучше поймем эту концепцию на примерах высокоэффективных команд.
Преимущества построения высокоэффективных команд:
- Они представляют собой набор талантов и навыков.
- У них много новаторских идей и вкладов
- Обладают навыками критического мышления и обратной связи в процессе работы
- Они знают, как поднять моральный дух в тяжелые рабочие времена
- Они всегда гарантируют лучшую производительность, чем раньше
Эксклюзивные советы от AhaSlides
- Виды тимбилдинга
- Сплочение команды
- Мероприятия по вовлечению сотрудников
Начните за секунды.
Загрузите бесплатные шаблоны тимбилдинга для своих высокоэффективных команд. Зарегистрируйтесь бесплатно и возьмите то, что вы хотите из библиотеки шаблонов!
#2 Характеристики высокоэффективных команд
Создание высокоэффективных команд требует, чтобы Индивидуумов можно было описать как тех, кто:
Иметь четкое направление, цели и амбиции
Отличным человеком должен быть тот, кто понимает, чего он хочет и что нужно сделать для достижения цели. В частности, их цели всегда ясны и конкретны для каждого шага и каждой вехи.
Знать, как посвятить себя своей миссии
Высокоэффективные команды знают, как создать дисциплину и мотивацию из большинства повседневных привычек, чтобы оставаться верными своим целям.
Например, они занимаются глубокой работой только в течение 2 часов и полностью отрицают использование или не отвлекаются на общение в чате, Facebook или чтение онлайн-новостей.
Всегда вносите свой вклад, сотрудничайте и поощряйте членов команды
Высокомощные члены команды всегда знают, как работать в команде. Они не только умеют слушать, но и обладают навыками сопереживания, чтобы поддержать товарищей по команде в нужное время и всегда ставить цели команды на первое место.
Работа с высокими требованиями
Конечно, чтобы быть в эффективной и высокопроизводительной команде, каждый человек должен стать экспертом в своей области и обладать чрезвычайно хорошими навыками тайм-менеджмента, управления задачами и коммуникативными навыками.
Кроме того, работа в условиях сильного стресса также требует от них вести здоровый образ жизни, чтобы сбалансировать трудовую жизнь.
Примерами высокоэффективных команд обычно являются те, в которых не более 8 человек. Слишком много людей означает «проблемы в координации, повышенный стресс и снижение производительности». Рассмотрите возможность использования формата рекрутинга, который позволяет нынешним членам команды играть роль в привлечении и выборе своих будущих коллег.
#3 Как создать высокоэффективную команду
Установите дополнительные цели
Лидеры, которые знают, как ставить амбициозные цели, создадут огромную мотивацию для членов.
Согласно пирамиде мотивации Маслоу, инстинктивная часть каждого из нас хочет сделать что-то экстраординарное, чего не могут сделать другие люди, как способ «выразить себя».
Если ваши сотрудники хотят внести свой вклад в нечто экстраординарное. Дайте им шанс, поставив прорывную цель, чтобы каждый сотрудник гордился тем, что является частью команды.
Направлять вместо того, чтобы отдавать приказы
Если вы работаете в «командно-административном» бизнесе, вы привыкли «приказывать» сотрудникам. Это заставит сотрудников стать пассивными. Они будут просто заняты, ожидая, пока начальник назначит работу и спросит, что делать.
Так что будьте начальником, который ориентируется, а не спрашивает, и дает предложения, а не решения. Вашим сотрудникам придется автоматически проводить мозговой штурм и гораздо более активно и творчески подходить к своим задачам, чтобы создать высокоэффективную команду.
Общайтесь и вдохновляйтесь
В беседах с сотрудниками следует делиться миссией, видением компании или просто целью.
Сообщите своим сотрудникам:
- Каковы приоритеты компании и команды?
- Как они способствуют этому общему видению и цели?
Как вы думаете, ваши сотрудники уже знают? Нет, пока нет.
Если не верите, задайте сотруднику такой вопрос: «Что сейчас является главным приоритетом для команды?»
Завоевать доверие
Если сотрудники считают, что их босс не заслуживает доверия, они не будут работать. Самое главное, что создает доверие лидера, — это честность. Выполняйте обещания, данные вашим сотрудникам. Если это не сработает, разберитесь с последствиями и вместо этого дайте новое обещание.
В частности, должны быть регулярные командные связи и тимбилдинг укреплять единство коллектива.
№4: 6 Примеры высокоэффективных команд
Аполлон НАСА Высокоэффективные команды
Важная веха для науки и человечества, миссия НАСА «Аполлон-1969» в 11 году стала потрясающей демонстрацией высокоэффективной проектной группы.
Нил Армстронг, Базз Олдрин и Майкл Коллинз не вошли бы в историю без усилий группы поддержки — годы предшествующих исследований и опыта позволили этой миссии осуществиться и увенчаться успехом.
Project Aristotle — Пример высокопроизводительных команд Google
Это именно то, что Google исследовал и узнал в 2012 году, чтобы иметь возможность создавать «идеальные» команды. Это был проект «Аристотель», начатый Абиром Дубей, одним из менеджеров Google по анализу персонала.
Патрик Ленсиони Высокоэффективные команды
Глобальный идейный лидер Патрик Ленсиони показывает, что высокоэффективная команда строится на 4 основных столпах: дисциплины, базовые модели поведения, идеальный командный игрок и типы гениев.
Катценбах и Смит – Высокоэффективные команды
Катценбах и Смит (1993) обнаружили, что высокоэффективные команды должны обладать эффективным сочетанием навыков, таких как технические навыки, навыки межличностного общения, умение решать проблемы и принимать решения.
Ознакомьтесь со статьей от Катценбах и Смит
Гибкие высокопроизводительные команды
Высокопроизводительные agile-команды будут состоять из людей с широким спектром навыков, необходимых для эффективного выполнения работы из своего бэклога. Члены команды должны быть открытыми и высоко мотивированными. Команда должна иметь как полномочия, так и подотчетность для достижения поставленных перед ней целей.
Википедия Высокоэффективные команды
Википедия — самый интересный пример высокоэффективных команд.
Добровольные писатели и редакторы вносят свой вклад, делясь знаниями и фактами о мире с веб-сайтом, чтобы создать доступную и легкую для понимания базу данных.
Окончательный вывод
Вот примеры и стратегии для создания примеров высокоэффективных команд. АгаСлайды надеется, что вы сможете найти способ, который лучше всего подходит для вас, чтобы стать великим лидером, а также отличным сотрудником.
Jane Ng
Писатель, который хочет создавать практичный и ценный контент для аудитории.
Источник: ahaslides.com
Что такое командная работа, почему она так важна и как влияет на успех?
Сможет ли один человек без команды построить настоящую империю? Истории успехов показывают, что именно удачно подобранная и хорошо слаженная команда — это то, что приведет к успеху любой бизнес (за исключением редких случаев, конечно).
Да, мы продолжаем разбираться в наиболее интересных и полезных для будущих агро-менеджеров понятиях! И в этой статье мы хотим рассказать, что такое команда и почему она важна для успеха проекта, что дает командная работа организации и отдельно взятым сотрудникам, а также поделимся несколькими вдохновляющими историями.
Что такое командная работа и как она отличается от простого взаимодействия между людьми
Впервые термин «команда» начал применяться в лексиконе спортсменов, будучи составной частью в построении их тайм-менеджмента. На данный момент понятие команды значительно расширило сферу своего применения и является актуальным для многих сфер.
И так, команда — это термин, которым обозначают небольшие группы (от 3 до 12 человек), имеющих ярко выраженную целевую направленность и интенсивное взаимодействие между членами группы. Исходя из этого, командная работа — это эффективная и продуктивная практическая деятельность команды. Или же это некая совместная целенаправленная работа группы специалистов, которые работают по заранее установленным правилам.
Самый простой пример из истории: команда — это войско, каждое действие которого нацелено на победу над противником. В войске все воины действуют слаженно, продуманно и с опорой на общую цель.
Лучше понять суть командной работы можно, выделив ее главные черты:
- совместная работа: команда — это не сумма отдельных частей, а единое целое — некая структурированная группа людей, каждый член которой взаимодополняет другого;
Исследователи понятия «командная работа» выделяют такие ее главные принципы:
- общие и значимые цели каждого из участников;
- взаимодополняющие умения;
- четкие требования к продуктивности;
- взаимная ответственность;
- небольшое количество людей.
Почему командная работа эффективнее обычного сотрудничества
Немного ранее мы уже сравнивали командную работу с сотрудничеством. Теперь пора понять, почему все же такой формат оказывается наиболее эффективным в работе.
- Команда владеет более широким инструментарием по сравнению с одиночным человеком. Увы, но отдельно взятый сотрудник ограничен своими полномочиями. В команде разнопрофильных и разноуровневых специалистов больше шансов на появление нестандартных идей и задействование разных инструментов для их реализации;
Суммируем, почему важна командная работа: во-первых, это мощный инструмент эффективного достижения целей организации и реализации поставленных внутри нее задач. Во-вторых, командная работа — это инструмент для личностного и профессионального роста каждого сотрудника, который является членом этой команды.
Как командная работа влияет на общий успех: реальные примеры
После того, как мы разобрались с теоретическими основами командной работы резонно задать вопрос: а как же это работает на практике. Говоря кратко, работает это отлично и максимально эффективно. Если говорить более развернуто, стоит привести реальные исторические примеры.
Первый пример — Стив Джобс и компания «Pixar». В конце 90-х годов прошлого столетия Джобс приобрел себе небольшую компанию, которая занималась производством компьютеров. Офис был перенесен в здание заброшенной консервной фабрики. На первый взгляд его планировка может показаться отличной: три отдельных офисных сегмента для аниматоров, компьютерщиков и руководства.
Но Джобс понимал, что это — провальная идея и команде нужно почувствовать командный дух. Как это сделать? Поместить их в одно открытое пространство, где по центру был бы атриум. То есть, целью Джобса было создать одно большое и открытое пространство для своих сотрудников, где они могли бы общаться и совместно решать задачи. После долгих манипуляций с привлечением сотрудников к командному подходу результат не заставил себя ждать: коллеги действительно осознали и почувствовали на себе, что работа в команде — это возможность создать нечто великое.
Второй пример — группа The Rolling Stones, которые выступают по всему миру уже больше 50-ти лет. Музыканты делятся небольшим, но мощным секретом: командный подход к совместной работе поддерживает их высокий уровень. Каждому их туру предшествует тщательная двухмесячная подготовка в виде интенсивных репетиций. Во время этого участники группы отрабатывают свой общий ритм.
Кейт Ричардз говорит, что он всегда следит за играющей рукой Чарльза Уоттса, чтобы сразу уловить момент, когда он сбивается, и одним взглядом дать понять Ронни Вуд у, что им нужно подстраиваться под ритм. То есть, каждый музыкант имеет свою отдельную роль, но при этом они дополняют друг друга.
И последний пример , который является скорее вдохновляющей историей от Google. Все мы знаем, как эта компания любит неустанно исследовать все сферы жизни своих сотрудников. В 2012 году она запустила проект «Аристотель», в ходе которого исследователи Google интервьюировали сотни своих сотрудников. Цель: найти рецепт построения идеальной команды.
К удивлению самих исследователей секрет заключался не в подборе лишь лучших специалистов, а в наличии чувства психологической безопасности у каждого участника команды. То есть, каждый сотрудник должен верить в то, что команда — абсолютно безопасное место для межличностного общения. Здесь должно быть комфортно говорить о том, что тебя беспокоит, обсуждать всевозможные идеи и черпать вдохновение друг у друга.
Таким образом, можно смело утверждать, что равноправие и уважение по отношению к своим коллегам — то, что нужно каждой организации, желающей построить эффективную и продуктивную команду.
А увидеть вживую, как строится и функционирует командная работа в крупных агрохолдингах, студенты проекту «Агрокебеты» смогут уже на практических занятиях!
Напомним, что в января 2019 года на базе факультета аграрного менеджмента НУБиП Украины ассоциация «Украинский клуб аграрного бизнеса» основала магистерскую программу «Агрокебеты» по подготовке Farm Managers нового поколения.
Идею создания проекта поддержали ведущие аграрные компании Украины: Corteva Agriscience™, МХП, New Holland, IMMER Group, Agroprosperis, ИМК, Bayer, Cygnet, «Галс Агро», Kernel, LNZ Group, «Агрейн», «Лимагрейн Украина», HORSCH, AgroHub, SmartFarming, Arzinger и PwC.
Источник: blog.agrokebety.com