Любому бизнесу, который не хочет останавливаться в росте, нужны прорывные идеи. Особенно во времена высокой конкуренции и неопределенности. Источником таких идей могут стать «внутренние стартапы» — команды, разрабатывающие инновационные продукты внутри организации.
Зачем поддерживать предпринимательский дух сотрудников, во все ли внутренние проекты стоит инвестировать и как верно оценить риски от подобных вложений — разбираемся с экспертом курса «Бизнес-аналитик» в Нетологии и сооснователем компании Modelta, Даниилом Стахановым.
Бизнес внутри бизнеса
В конце 1980-х один из инженеров компании Sony заметил, что его дочь очень увлечена игрой в приставку от Nintendo. Решив, что рынок игровых устройств имеет большой потенциал, он попытался убедить боссов разработать более мощную консоль. Однако Sony была «слишком серьезной» компанией, чтобы вкладывать в игрушки.
Молодому специалисту пришлось дойти до генерального директора, который согласился пойти на эксперимент и выделил финансирование. Так на свет появилась всем известная Sony Playstation — приставка, которая сегодня генерирует около четверти всей прибыли корпорации Sony. Разработчика консоли звали Кэн Кутараги. Через некоторое время он стал президентом Sony Computer Entertainment, а в 2004 году был признан одним из 100 самых влиятельных людей в мире.
Построение бизнеса внутри бизнеса. Принцип построения бизнеса «Аксиомы»
Эта история — один из самых ярких примеров успеха «внутреннего стартапа». Поддерживая предпринимательские инициативы сотрудников, компании могут попробовать себя на новых рынках, разработать инновационные продукты и в итоге значительно увеличить прибыль.
«Современные компании с удовольствием поддерживают внутренние стартапы. Развивать инициативы собственных специалистов гораздо дешевле, чем покупать внешний бизнес, — объясняет Даниил Стаханов. — Поэтому когда ты финансируешь внутренний стартап, ты уже на 30% ближе к успеху. Во-первых, потому что его делают проверенные люди — твои сотрудники, а во-вторых, потому что ты значительно сокращаешь издержки».
Сегодня бизнес-идеи своих сотрудников поддерживают многие российские предприятия: «Яндекс», «Сбер», VK Group, QIWI, «Лаборатория Касперского» и другие. Часто компании создают для этих целей специальные фонды, организуют внутренние акселераторы или «фабрики стартапов».
«Запустить стартап — это не то же самое, что открыть кофейню. Когда ты берешься за инновационный продукт, то всегда рискуешь „не взлететь“. Поэтому у многих предпринимателей возникают проблемы с привлечением финансирования, — говорит Даниил Стаханов. — Если ты развиваешь свою идею „под крылом“ организации, в которой работаешь, часть проблем снимается. Правда, за это приходится платить: твое предприятие, скорее всего, захочет значительную долю в продукте — больше, чем венчурные инвесторы или бизнес-ангелы. А это, в свою очередь, приведет к тому, что стартап будет зависим от решений компании — во время кризисов руководство может сократить инвестиции в инициативы сотрудников или вовсе отказаться от них».
Бизнес внутри бизнеса: Как развить в своей компании принцип внутреннего предпринимательства.
Например, недавно основатель Dodo Pizza Федор Овчинников перевел стартапы Донер 42 и Дринкит в режим «анабиоза». Это необходимая мера, чтобы компания смогла выжить в непростые времена и сохранить штат. И все же такое партнерство несет больше выгод, чем проблем. Причем как для сотрудников, так и для бизнеса. Согласно исследованию DeLoitte, долгоживущие компании отличаются от «вымерших» конкурентов именно тем, что постоянно улучшают свои текущие продукты и поддерживают инновационные идеи сотрудников.
В больших корпорациях как правило есть отдельные специалисты, которые занимаются поиском новых идей и талантливых исполнителей. Чаще всего их называют менеджерами по инновациям. Если компания пока не готова к найму такого сотрудника и к самостоятельному развитию внутренних стартапов, она может обратиться в уже существующие программы акселерации.
«Бизнес довольно часто приходит в стартап-акселераторы с конкретным запросом: мы вам деньги, а вы организуйте линию стартапов, например, в области металлургии. И компания объявляет новый набор, отбирает проекты и помогает бизнесу найти звездочек. То есть не обязательно делать что-то внутри. Зачастую можно на стороне вырастить стартап под себя, и это, возможно, будет дешевле», — рассказывает Даниил.
Как оценить риски и увидеть возможности?
Прислушиваться к инициативам сотрудников важно для любого бизнеса. Очень часто такие идеи не просто приносят прибыль, но становятся главными «фишками» организаций. «Хеппи Мил» придумал рядовой работник McDonald`s, идею писать имена посетителей на стаканчиках предложил бариста Starbucks.
Однако когда речь идет о стартапах, подразумеваются не просто удачные идеи, а высокорисковые инновационные решения. Для их поддержки у компании должно быть достаточно средств, а внешняя ситуация должна благоприятствовать внедрению инноваций.
«Сейчас большой простор для новаторских решений открыт, например, на рынке недвижимости. Чтобы снять или особенно купить квартиру в России, нужно заполнить множество физических документов. Но если мы посмотрим на США, то у них этот рынок уже сильно оцифрован. Многое из того, что касается операций с недвижимостью, можно сделать онлайн. Поэтому российским компаниям из этой сферы стоит задуматься над поддержкой внутренних стартапов», — считает Даниил Стаханов.
При принятии решения о выходе на тот или иной рынок специалисты рекомендуют обращать внимание на его размер и темпы роста. На быстрорастущих рынках у стартапа гораздо больше шансов занять свою нишу. Например, сегодня в России запускается большое количество проектов в области онлайн-образования. Потому что этот рынок растет очень высокими темпами. Во время пандемии коронавируса появились новые возможности у онлайн-ритейлеров и предприятияй фудтеха, которые быстро перешли к развитию приложений для доставки, так как из-за экстраординарных событий этот рынок показал взрывной рост.
Часто спрогнозировать, «взлетит» ли тот или иной продукт, можно, посмотрев не только на ту сферу, в которой планируется открыть новое направление, но и на смежные.
«Мы анализировали рынок VR в нашей стране. Но для России он новый, и по нему было слишком мало информации. Поэтому мы обратили внимание на смежную индустрию умных часов. Она начала развиваться чуть раньше, но по своей специфике немного походила на рынок VR. Именно поэтому мы смогли сравнить данные и предположить, что VR в России будет расти, скажем, на 15% в год.
Это неплохой рост, значит, проекты в нем имеют шанс стать успешными», — рассказывает Даниил Стаханов.
Идеальная ситуация для инвестора — когда запуск стартапа совпадает с началом бурного развития рынка. Однако есть опасность фальстарта — если слишком рано выйти на рынок, который еще только набирает обороты, то покупатели не будут готовы тратить на нем деньги. Предвидеть подобные варианты развития событий компаниям поможет качественная бизнес-аналитика.
Быть или не быть — вот в чем вопрос
По мнению Даниила Стаханова, анализ перспективности внутреннего стартапа должен начинаться с неформализованных параметров: прежде чем рассчитывать количественные инвестиционные показатели, он рекомендует присмотреться к самой команде проекта:
«Есть такая бизнес-примета: если команда сделала один успешный продукт, инвесторы могут вложиться в нее, даже не глядя на само предложение. Просто потому, что они знают: эти люди достигнут успеха. Разумеется, так бывает далеко не всегда, но все же качество команды должно быть одним из определяющих условий, когда вы решаете, стоит ли вкладывать деньги».
Из формальных методов оценки инвестиционного проекта самыми важными являются NPV и IRR. Первый еще называют чистой приведенной стоимостью (net present value), второй — внутренней нормой доходности (internal rate of return). Оба показателя могут дать представление, окажется ли тот или иной проект прибыльным.
Если говорить простым языком, под NPV понимают оценку проекта в «нынешних деньгах». Допустим, вы планируете вложить в стартап 100 000 рублей и хотите оценить эффект от вложений через пять лет. Для расчета NPV важно учитывать, что первоначальный капитал не является для вас бесплатным. К примеру, если вы возьмете его в кредит, вам придется платить процент.
Даже если вы просто достанете деньги из под подушки, со временем они будут обесцениваться. Получается, через несколько лет деньги, которые вы вложили, будут иметь другую стоимость. То же самое касается прибыли, которую вы планируете получать все это время. Именно поэтому для инвестора важно оценить стоимость проекта, «приведенную» к сегодняшнему дню. Иначе окажется, что спустя пять лет в цифрах прибыль будет, но в реальной стоимости капитала — нет.
Показатель IRR понять несколько проще. Грубо говоря, это ставка кредита, при которой мы не получим убытка от инвестиций. Он является своеобразным просчетом успешности проекта на несколько месяцев или даже лет вперед. Расчет этого показателя помогает, к примеру, выбрать наиболее перспективный вариант из нескольких инвестпроектов (чем выше величина IRR, тем более выгодным будет стартап), а также определить оптимальную ставку кредита, если вы планируете инвестировать заемные средства. В таком случае размер процента по кредиту должен быть меньше значения IRR.
Расчетом этих и других показателей в компаниях занимается бизнес-аналитик. В современном мире такой специалист должен быть в каждом более или менее крупном предприятии. Это человек, который на основании цифр, внутренних и внешних данных, предлагает решения, помогающие бизнесу избежать убытков или получить дополнительную прибыль. Бизнес-аналитик должен уметь определять емкость рынка, собирать информацию о конкурентах, визуализировать и сопоставлять данные. Кроме того, он должен быть знаком со стратегическими фреймворками, которые позволяют принять правильные бизнес-решения.
«Это не самая простая профессия. Например, на профильном курсе в Нетологии на то, чтобы обучить бизнес-аналитика, уходит 68 часов теории и 182 часов практики. Мы рассказываем студентам, как строить финансовые модели, как оцифровывать риски, как посчитать доходность проекта, инвестиционные показатели и прочее.
Причем, как видно из количества часов, акцент сделан на практику, — рассказывает Даниил Стаханов. — Мы разбираем реальные кейсы: вот есть бизнес, у которого падает прибыль. Давайте подумаем, почему? Смотрим на показатель прибыли, который состоит из выручки за вычетом расходов. Из чего складывается выручка?
Из количества проданного товара, умноженного на стоимость каждой единицы. Далее смотрим, как изменился каждый показатель и что на это повлияло. Или возьмем другой кейс: необходимо посчитать какое максимальное количество клиентов проект сможет обслужить, кто является потенциальным конкурентом и точно ли все внутренние сервисы необходимы для работы. То есть мы делаем упор на цифры, на логику и на взаимосвязь разных показателей. Такой анализ может с большой долей вероятности подсказать, стоит ли запускать тот или иной внутренний стартап».
Однако не все и не всегда упирается в прибыль. Нередко компании инвестируют во внутренние стартапы не для того, чтобы получить немедленную выгоду, а с целью захвата определенной доли на рынке или для расширения своей экосистемы. Для принятия таких решений недостаточно математических расчетов потенциальной прибыли. В такой ситуации очень многое зависит от интуиции людей, принимающих бизнес-решения, и от того, располагает ли система управления компании к быстрому внедрению инноваций.
Если руководители крупных IT-корпораций уделяют большое внимание стартапам и стараются выстраивать гибкие системы управления, то в более консервативных нишах до сих пор царит жесткое вертикальное подчинение. Поэтому, чтобы сотрудники генерировали идеи, способные увеличить вашу прибыль, нужно начинать не с найма бизнес-аналитика или организации «департамента по стартапам», а с создания в организации атмосферы творчества и свободного поиска гениальных решений.
Источник: spark.ru
Кто такие внутренние предприниматели и зачем они нужны
Ещё пять лет назад «Яндекс» почти всю выручку получал от рекламы, а теперь всё больше денег компании приносят сервис такси и доставка еды. Сбербанк был неповоротливым госбанком, а сегодня строит цифровую экосистему с онлайн-ретейлером, кинотеатром и массой digital-сервисов. Такие трансформации невозможны без внутренних предпринимателей — людей, которые внутри компаний готовы строить новые бизнесы на миллиарды, считает Дмитрий Калаев, директор «Акселератора ФРИИ». Он рассказал, как найти и эффективно взрастить внутренних предпринимателей.
— У любой крупной компании рано или поздно возникает потребность в новых источниках выручки. Возможности ищут не только технологичные компании, но и банки, ретейлеры (тот же «Вкусвилл» уже перепридумал свой формат несколько раз), телеком-операторы (их традиционный бизнес становится всё более низкомаржинальным), представители машиностроительной сферы.
Но надо понимать, что в России активно поисками и запуском новых бизнесов занимаются от силы 50 компаний из топ-1000 крупнейших. Это очень мало. Однако в сравнении с прошлым годом эта цифра практически удвоилась.
Внутренние предприниматели в организации делают то, чего до них ещё никто никогда не делал, и работают в условиях высокой неопределённости — без информации и понятных вводных. Примерно как Колумб, отправляющийся в Индию.
При этом и уровень задач у внутренних предпринимателей нестандартный и разноплановый. Например, цель увеличить клиентскую базу на 10% — чисто менеджерская. А если нужно сделать 100% и более или от ноля клиентов прийти к 1000, то это уже предпринимательская задача.
Задача внутреннего предпринимателя — создать направление с нуля и сделать его значимым для компании: «значимым» означает «соизмеримым с основным бизнесом».
Что нужно для развития внутреннего предпринимательства?
— Инициатива должна идти от первого лица. Если CEO не живет поисками новых направлений бизнеса, то всё внутреннее предпринимательство корпорации можно будет вести разве что партизанскими методами. А это медленно и не очень эффективно.
Быстрый способ — когда в дело вовлекается первое лицо: глава Сбербанка, ходит на демодни внутренних акселераторов корпорации, уделяет внимание технологическим разработкам и инициативам. В результате импульс подаётся во все направления работы банка.
Второй шаг — выделить человека, который занимается только поиском новых идей и правильных людей. И хорошо бы, чтобы он был на позиции «CEO-1»: например, на должности вице-президента по новым бизнесам или инновациям. Это должен быть руководитель, который не занимается «операционкой» и чья единственная головная боль — развитие новых направлений: как за счёт приобретения технологий извне, так и за счёт выращивания через внутреннее предпринимательство.
Ещё один важный аспект: у руководителя должно быть налажено короткое плечо с коллегами — чтобы все подразделения тоже понимали, как работать с молодыми проектами, иначе стартапы попросту не выживут. Представьте, в ваш юрдепартамент приходят договоры на 100 млн рублей и больше, а тут заявляется человек с договором на 1 млн рублей — и явно будет не в приоритете.
Чтобы расшить узкие горлышки, нужно либо выделить внутри департамента человека, который будет заниматься только предпринимательскими запросами предпринимателей, либо создать отдельное юрлицо, внутри которого проводятся бизнес-эксперименты и по-иному работают процессы.
Как увлечь работников поиском новых идей?
— Один из способов «зажечь» — инновационные туры. Для топ-менеджмента поездки в Израиль, Германию или США на «посмотреть, как у них» будут сродни отпуску.
Регулярно вижу, как у людей по итогам таких поездок загораются глаза: когда руководитель департамента с выручкой 1 млрд рублей встречает предпринимателей, которые привлекли инвестиционный раунд на $80 млн или уже имеют выручку в $100 млн, он понимает, что, может, в масштабах страны он и котируется, но в мире — не тот калибр. Более того, он видит, как бизнес на сотни миллионов долларов создают обычные люди, которые, возможно, младше и менее опытные.
И это вселяет уверенность, ведь часто у нас не выходит сделать что-то не потому, что мы не можем, а потому, что не хотим: перед нами просто не стоит такой задачи. А значит, первый и самый главный шаг — эту задачу найти. Впрочем, «зажечь» — полдела. Важно и нужно замотивировать, а мотивация бывает разной. В комфортной среде речь может идти о самореализации, но её не всегда достаточно.
В некоторых компаниях ещё нужен социальный лифт: условно, я пришёл менеджером среднего звена и стать вице-президентом смогу либо лет через 20, либо никогда. И внутреннее предпринимательство — возможность создать бизнес-направление и возглавить его, тем самым продвинуться и по карьерной лестнице.
Мотивацией может быть и личный доход. Например, если под новое направление выделяется дочерняя компания и в ней, например, 20% долей отдаётся на опционы команде. Идеальный вариант — все три типа мотивации. И в таких условиях вероятность потерять нужного человека крайне мала.
Как работать с внутренними предпринимателями?
— Готовьтесь сразу: до 95% людей в компании будут считать, что вся эта «стартаперская» деятельность не нужна и даже вредна. В такой атмосфере любой человек окажется в изоляции: он и так делает то, чего другие никогда даже не пробовали. Плюс, безусловно, все вокруг будут считать своим долгом сообщить, что у него ничего не получится. Поэтому правило номер один здесь то же, что и в случае с зарождением предпринимательской культуры: поддержка сверху, то есть внимание первого лица.
Кроме того, важно наладить последовательную работу со всеми, кто пришёл попробовать себя в качестве предпринимателя. Пример: компания объявляет, что готова запустить 10 новых проектов в этом году, и скорее всего, найдётся около 100 человек со своими идеями. Если руководство отберёт лишь 10 претендентов, остальные 90 будут выключены из процесса и могут больше никогда не вернуться.
Более того, эти 90 расскажут остальным сотням сотрудников, что вся эта затея с предпринимательством внутри компании — фикция. Что делать? Надо каждому дать обратную связь. Например, объяснить, почему предложенная бизнес-идея не в фокусе компании или что потенциальный доход слишком мал. Если человек вас услышит и поймёт, то вернётся и, вероятно, принесёт уже новую идею на миллиард.
Другой важный момент: в крупных компаниях любят начинать с создания регламентов и цементирования процессов. В ситуации, когда речь про предпринимательство, любая бумага станет фантазией на заданную тему — не будет отражать реальность, поскольку попросту не будет работать. Поэтому первые предпринимательские инициативы правильнее запускать с ручным сопровождением того самого «СЕО-1», который, к примеру, сможет прийти вместе к юристам и вместо 60 дней согласовать договор за три.
Наш опыт работы с крупными компаниями показывает: чтобы наладить процесс работы с внутренними предпринимателями, компания должна пройти весь цикл запуска трижды: чтобы почувствовать и прочувствовать нюансы и научиться жить и работать в измененных условиях. Впрочем, самое главное, конечно, это просто начать. Фото: shutterstock.com/vostock-photo.online
Источник: secretmag.ru
Из подчиненных – в конкуренты. Бизнес внутри бизнеса
Соблазн создать свое дело испытывает каждый инициативный и энергичный подчиненный, но в распоряжении каждого руководителя есть противовесы этому соблазну.
Уход бывшего подчиненного в конкуренты с созданием собственной фирмы – неприятный и опасный, особенно для малого и среднего бизнеса, процесс. «Отколовшийся» уходит с базой клиентов, с наработанными и важными связями, прихватывая самых дельных и ценных сотрудников. В сегодняшней публикации представлены мнения тех нынешних руководителей собственного дела, которые когда-то сами «откололись» – цивилизованно или нет – от чужого бизнеса. Их опыт – о том, как предотвратить «выращивание» конкурента в своих же стенах, рождение его бизнеса внутри вашего, как решить проблему сотрудника, «переросшего» свое нынешнее положение, – представляет особую ценность.
Предыдущие статьи о том, как распознать сотрудников, которые работают на себя, и что в таких случаях нужно делать, см. в архиве на сайте www.nastol.ru №45-2006 , №3-2007 , № 12,2007
Я УШЛА, СОЗДАВ НОВУЮ ФИРМУ, И НЕ СЧИТАЮ СВОИ ДЕЙСТВИЯ ПОСТЫДНЫМИ – КАЖДЫЙ ЖИВЕТ ЛИЧНЫМИ ИНТЕРЕСАМИ
Ирина В., владелица бизнеса по реализации канцелярских принадлежностей и офисной техники, Волгоград. Два года назад я ушла из фирмы, в которой работала, и создала собственную – практически такую же, но с некоторыми преимуществами. Я не считаю свои действия постыдными – каждый живет собственными интересами.
Это один из законов бизнеса, и любому руководителю стоит быть готовым, что его подчиненные – потенциальные будущие конкуренты. Мне была интересна эта сфера бизнеса, хотелось работать на себя, а не на «дядю», и, оценив свои силы, я пришла к выводу, что смогу потянуть что-то подобное. О том, что уйду, знала уже через несколько месяцев после того, как пришла работать.
Но на то, чтобы получить всю интересующую меня информацию, вникнуть во все тонкости, обзавестись полезными знакомствами и заработать стартовый капитал, понадобилось несколько лет. Удивляюсь наивности и непредусмотрительности своих вчерашних коллег и руководителей.
Я замкнула решение ключевых вопросов на себе, сделала выгодное предложение партнерам, впоследствии – моим инвесторам, и мой уход стал для фирмы шокирующим событием. Непредусмотрительность в бизнесе – непозволительная роскошь! Бывшим моим руководителям надо было заметить, что у их сотрудницы глаза горят по-особенному.
Винить меня им не стоит, не зря же народная мудрость говорит: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. А вот я со своими сотрудниками предельно внимательна. Сразу даю понять, что наша сфера рынка переживает далеко не лучшие времена, и всегда, даже с проверенными людьми, остаюсь настороже. Понятие «секрет фирмы» для меня не пустой звук. Я знаю, куда могут привести руководителей мечтания их энергичного персонала.
ДУМАЮ, БОЛЬШИНСТВО «ОТКОЛОВШИХСЯ» НАЧАЛИ СВОЕ ДЕЛО ПОТОМУ, ЧТО ИХ НЕ ЦЕНИЛИ НА СТАРОЙ РАБОТЕ
Алексей ПОЛЯКОВ, руководитель агентства «Бренд дизайн», Сергиев Посад. В одной из фирм по продаже компьютеров, где я работал, был создан небольшой рекламный отдел со скромными задачами и скромными зарплатами. А люди туда пришли творческие. Со временем объемы работы росли, а служебного роста, как и роста зарплат, не наблюдалось.
Настал момент, когда компьютерная фирма решила потратить большую сумму денег на продвижение сайтов по продажам и нанять специалистов со стороны, хотя все могли сделать те самые сотрудники собственными силами. Для них это был серьезный шанс пойти вперед. Особого труда получить этот заказ (через параллельно оформленную фирму) не составило.
И возникла ситуация, когда целый отдел, работая внутри одного предприятия, по сути уже юридически был оформлен как другое. А директор еще и деньги им перечислял. Поработав так какое-то время, ребята пошли к начальству и сказали, что хотят другой зарплаты и другого уровня работы. Им отказали, они ушли и увели клиентов, разумеется.
Нанимая людей на работу, надо всегда давать им шанс профессионального роста, ставить задачи на будущее и прислушиваться к предложениям сотрудников. И уж тем более не обижать недоверием, нанимая специалистов со стороны. Мне кажется, что большинство «отколовшихся» начали свое дело именно потому, что их не ценили на старой работе. А когда есть обида на руководство, начинается использование технического и интеллектуального ресурса фирмы для себя.
Я ОКАЗАЛСЯ В РОЛИ «ОТКОЛОВШЕГОСЯ» ТОЛЬКО ПОТОМУ, ЧТО РУКОВОДСТВО НЕ ПРИНЯЛО НАШИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Евгений ТИТКОВ, директор медиа-агентства «Творческие люди», Сергиев Посад. Несколько лет назад я работал дизайнером в телекомпании – занимался и оформлением, и рекламой. В определенный момент стал понимать, что хочется большего в работе: новых идей, иных направлений.
После многочисленных безуспешных обращений к своему непосредственному руководству решил параллельно с основной работой поработать и на себя. Поставил начальство в известность. Мы договорились, что 60% буду отдавать родному ТВ за использование его технических ресурсов, а 40% останется мне и партнеру по идеям. Посыпались заказы, за которые мы взялись с энтузиазмом.
Не спали ночами, работали на износ. Получаемое материальное вознаграждение – по 20% на каждого – конечно же, не устроило. И мы ушли в свободное плавание – открыли свое медийное агентство. Естественно клиенты, которые раньше обращались к нам на ТВ, ушли вместе с нами.
Предыдущее место деятельности не соответствовало нашим представлениям о той работе, которой хочется заниматься. Руководство не поддержало наши идеи, хотя мы честно все, чем стали потом заниматься, сначала предлагали им. Разумеется, сыграла роль и материальная заинтересованность. Но главным все-таки был фактор личностного развития, сдерживаемый начальством.
У МЕНЯ НИКОГДА НЕ ВОЗНИКАЛО ЖЕЛАНИЯ ОТПОЧКОВАТЬСЯ, УЙТИ В СТОРОНУ И ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ДЕЛО
Олег ЗЛОБИН, президент пресс-агентства «Саратов – Столица Поволжья», Саратов. Я 20 лет в бизнесе. Долгое время основополагающий пакет акций компании, в которой я тружусь, находился в Москве. Но у меня, откровенно говоря, никогда не возникало желания отпочковаться, уйти в сторону и организовать свое дело.
Хотя были случаи, когда из моего предприятия уходили заместители, помощники и благополучно создавали свои фирмы. Зачастую они копировали технологии, которые использовались мной.
И сейчас в Саратове огромное количество точек по продаже прессы, которые были созданы моими бывшими работниками. Но я отношусь к этому спокойно. Жизнь есть жизнь, рынок есть рынок, – это абсолютно нормальная ситуация. Самостоятельным предприятием сегодня является и мое пресс-агентство «Саратов – Столица Поволжья». Оно цивилизованно отошло в сторону от московской материнской компании, прекрасно живет, ни от кого не завися, и занимает свою нишу на рынке.
ДИРЕКТОР ОФИЦИАЛЬНО ВЫШЕЛ ИЗ СОСТАВА УЧРЕДИТЕЛЕЙ И ОТДАЛ НАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ В УПРАВЛЕНИЕ МНЕ
Денис ЧУКОВ, директор научно-образовательного центра «Новая лингвистика», Саратов . Организация, которую я возглавляю, создавалась следующим образом. Я пришел к руководителю «Афина Консалтинг», где на тот момент работал, и предложил создать еще одну фирму, которая занималась бы переводами и обучением языкам.
Он согласился, выделил деньги, организация заработала. Бизнес оказался трудоемким и не очень рентабельным, поэтому директор «Афина Консалтинг» через некоторое время предложил закрыть предприятие, но я выступил против. Я считал, что у фирмы есть будущее. Тогда руководитель официально вышел из состава учредителей и отдал мне это предприятие в самостоятельное управление.
И вот с 2003 года мы успешно существуем. Держат меня на этой работе не столько деньги, сколько интерес. Хочу вывести свое предприятие на высокий уровень. Когда оно станет прибыльным, подарю его сотрудникам, а сам займусь чем-нибудь новым. Если бы я не работал в крупной фирме, то вряд ли бы у меня получилось так легко создать собственное независимое дело.
Но в моем случае использование ресурса крупного предприятия в личных целях было очень благотворным и негативно ни на ком не отразилось.
К ЧЕСТИ НАШИХ СОТРУДНИКОВ, ИНФОРМАЦИЮ О ТОМ, ЧТО ИХ ПЕРЕМАНИВАЮТ, ОНИ ТУТ ЖЕ ДОВЕЛИ ДО НАС
Виталий Урывский, руководитель мебельных мастерских «Гордарика», Сергиев Посад. Два года назад мы решили создать Ассоциацию авторов-мебельщиков. Ведь крупные производители давно объединены, а мелкие выживают поодиночке. Начали со своего региона. К нам приехали несколько фирм, провели, как положено, собрание, обсудили цели и задачи.
Самым большим энтузиазмом отличалась одна недавно созданная мастерская. Ее представители и зачастили к нам. Мы, сил не жалея, стали им помогать – показывать производство, объяснять, как продвигать продукцию на рынок, давать советы. Довольно быстро представители молодой фирмы стали оказываться там же, где и мы, – на выставках, в специализированных магазинах.
Создали они и подобный нашему сайт продаж. А потом стали потихоньку «обрабатывать» наших дизайнеров и менеджеров: «Зачем вам эта «Гордарика»? Давайте к нам!». К чести наших сотрудников, они тут же довели информацию до нас. Никто не ушел.
А спустя время, как я слышал, учредители ретивой мастерской разругались, разделили дело, и все у них пошло прахом.
Была явная попытка «увести» у нас бизнес и клиентов. Не получилась она, думаю, по двум причинам. Первая – можно увести сотрудников, но нельзя «увести» авторскую идею. В основе мастерских – сам мастер. И вторая причина – удалось, видимо, нам создать коллектив, болеющий за свое дело, который «сватовство» на сторону воспринял как личное оскорбление.
ВЛАДЕЮЩИЙ ИНФОРМАЦИЕЙ ВЛАДЕЕТ И СИТУАЦИЕЙ – ЭТО ИЗВЕСТНО НЕ ТОЛЬКО ВАМ, НО И ВАШИМ ПОДЧИНЕННЫМ
Александр Полтавский, владелец сети магазинов стройматериалов, Волгоград. Важно, чтобы в трудовом договоре было четко прописан пункт о неразглашении коммерческой тайны. Лучше даже составить отдельный договор, чтобы сотрудники изначально задумывались о возможных последствиях своих действий.
Не разбрасывайте важные документы где попало, не оставляйте их, как это часто можно наблюдать, на столах. Оградите от доступа компьютер руководителя. Информация – это ценно, и о том, что ее можно продать, знаете не только вы, но и ваши подчиненные. Плюс к тому же, знающий информацию владеет и ситуацией. Поэтому руководитель должен обезопасить себя всеми способами – от паролей до съемных носителей.
Руководителю стоит бояться сотрудников, которые перед ним лебезят и заискивают. Велика вероятность, что это именно те люди, которые в кризисный момент предадут или просто откроют свое дело и уведут за собой клиентов. Ограждайте таких «приятных» сотрудников от информации!
Один из признаков предстоящего ухода сотрудников с целью создать конкурирующую фирму – проявление излишней, «ненужной» заинтересованности в делах компании. Не теряйте бдительность, не забывайте, что все, кроме директора, должны заниматься решением напрямую поставленных задач.
Основав успешно работающий бизнес, нельзя расхолаживаться: одно дело – создать его, другое – сохранить и приумножить.
Шесть признаков раскольника
Бывший сотрудник становится конкурентом не в один день. Этому повороту предшествует период, во время которого можно разглядеть начало движения к ренегатству и принять предупредительные действия.
1 Внимание лучшим
С потенциальными конкурентами из числа своих сотрудников определиться не сложно – круг таких людей достаточно узок. Причем, если при прочих равных один из сотрудников уступает своему коллеге по результатам работы, такой вряд ли решится рисковать благополучием и капиталами, организуя собственный бизнес. А вот на лучших сотрудников должно быть обращено все внимание руководителя.
2 Излишнее любопытство
Когда работник подумывает о создании собственного дела, то он проявляет интерес к вещам, находящимся вне его компетенции и служебных обязанностей: к стоимости аренды, оборудования, юридическим аспектам деятельности фирмы и т.д. Словом, его может выдать излишнее любопытство.
3 Изменение активности
Если обычная активность сотрудника неожиданно и без очевидных причин меняется в ту или иную сторону – это должно насторожить. Вполне может статься, что пониженная активность объясняется тем, что сотрудник занят другими делами, например, решает вопросы с регистрацией собственной фирмы, а повышенная – тем, что он пытается перед уходом «обработать» как можно больше клиентов.
4 Изменение поведения
Когда работник уже принял решение об уходе в другую фирму или о создании своей собственной, то его поведение может измениться. Если прежде скандальный и рвущийся к отстаиванию своих интересов или точки зрения сотрудник вдруг становится индифферентным, а ранее корректный в высказываниях начинает вдруг сыпать неприятными «откровениями», то, значит, этому человеку уже все равно.
5 Задержки на работе
Известно, что информационной безопасности руководители предприятий – особенно малого и среднего бизнеса – уделяют все еще недостаточное внимание. Часто вся клиентская база хранится на компьютере, к которому имеют доступ все, кому не лень. Но в течение рабочего дня трудно у всех на глазах переписывать что-то с компьютера на съемные носители. Поэтому если сотрудник стал вдруг задерживаться на работе, задумайтесь: с чего бы такое внезапное рвение?
6 Частые отлучки
Организация своего бизнеса – хлопотное дело, требующее существенных затрат времени, и кому как не руководителям знать об этом! Если сотрудник постоянно отлучается под разными предлогами, то имеет смысл проверить его правдивость. Если он просит раз за разом отпустить его пораньше – на учебу, в поликлинику и т.п. – то почему бы не пойти ему навстречу?! Но – при предоставлении соответствующего документа.
Шесть ответных действий
В том случае, когда конкурент «вызрел» в недрах вашего бизнеса, потери неизбежны и существенны. Не допустить подобного развития событий, смягчить масштабы потерь и даже – такое тоже возможно! – обратить ситуацию себе на пользу – в ваших силах.
1 «Агентурные» сведения
Возможный уход ведущего сотрудника в свой бизнес, да еще и с уводом клиентской базы, – это очень серьезная угроза, и потому в отношении потенциальных кандидатов необходимо проводить «контрразведывательные» мероприятия. Собственно говоря, есть только один эффективный метод – это беседы с коллегами проверяемого сотрудника. К «стукачеству» у наших людей отрицательное отношение, но в данном случае нужно объяснить, что человек, собирающийся уйти, своими действиями нанесет вред и им тоже, а потому нет смысла его покрывать.
2 Оцените свои активы и риски
Что является определяющим в вашем бизнесе? Если активы фирмы являются в значительной степени информационными, то необходимо принять меры по защите жизненно важных данных. Главный принцип аналогичен принятому в спецслужбах: сотрудник должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему для выполнения своей работы, и не более.
3 Берегите самый ценный капитал
Многие руководители забывают, что едва ли не главной ценностью в бизнесе является доверие, в том числе поставщиков. Чувство доверия должно быть напрямую связано с личностью руководителя, и создавать условия, при которых оно переносилось бы на подчиненных, – опасно. Слишком часто бывает, что рядовой экспедитор, раз за разом приезжавший к поставщику, затем легко получал у него крупный товарный кредит уже для себя.
4 Ставьте себя на место сотрудников
Топ-менеджмент ИКЕА, включая Ингвара Кампрада, одну неделю в году обязан отработать «в поле». Как видим, выдающиеся управленцы считают необходимым влезать в шкуру своих подчиненных. Можно не сомневаться, что решившись последовать этому совету, вы совершите много открытий.
5 Постоянно совершенствуйтесь
Для того чтобы добиться успеха, руководителю необходимо иметь дело с активными, компетентными и творческими людьми. Таких нельзя просто заставить работать, можно только побудить, повести, что называется, за собой, постоянно повышая квалификацию и работая не покладая рук. А неуклонное повышение качества продукции и уровня сервиса – единственная защита от какого бы то ни было копирования, в том числе и бывшими сотрудниками.
6 Создайте фирму со своим лучшим сотрудником
У вас появился сотрудник, который может добиться успеха, создав собственное предприятие? Тогда подумайте о том, чтобы предоставить ему ресурсы для создания нового бизнеса, в котором он будет управляющим и совладельцем. Наверняка, это не принесет того дохода, который получили бы вы, если бы этот человек работал за зарплату. Но такой альтернативы может и не быть. А возможное развитие событий может заключаться в том, что вы потеряете его как потенциального совладельца и приобретете как конкурента.
Источник: bishelp.ru