Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
- 1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
- 2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов — несколько работ объединяются в одну. Основная особенность перепроектированных процессов — отсутствие сборочного конвейера: многие работы и задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом (или, по крайней мере, специалистами одного подразделения, на которых возложена полная ответственность за выполнение работы). Безусловно, в таком подразделении могут возникнуть проблемы, связанные с распределением заданий и приводящие к задержкам и ошибкам, но они будут незначительными по сравнению с проблемами, возникавшими раньше, когда задания распределялись между разными подразделениями. Критичным является то, что теперь каждый сотрудник знает, кто отвечает за быстрое и точное выполнение работы.
Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечающих за них сотрудников может быть огромным. Предприятие избавляется от ошибок, задержек и дополнительной работы в связи с проблемами, которые возникали при распределении заданий. Обычно процесс, ориентированный на такого сотрудника, выполняется в десять раз быстрее, чем его конвей ерная версия. При этом, поскольку новый процесс порождает меньшее число ошибок и недоразумений, предприятию не нужны дополнительные работники для их исправления.
Патрусова А.М. Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 5.
Кроме этого, интегрированный процесс требует меньше работы по его администрированию. Поскольку сотрудники, задействованные в процессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без ошибок, контроля за ними требуется меньше. Вместо этого предприятие стимулирует этих работников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения длительности рабочего цикла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов — улучшение качества управления: поскольку в этих процессах занято меньшее число людей, становится легче давать им работу и следить за ее выполнением.
3. Децентрализация ответственности — исполнители принимают решения (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Предприятия, осуществляющие реинжиниринг бизнес-процессов, уплотняют процессы не только горизонтально (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но также и вертикально. Вертикальное уплотнение означает, что в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения. В отличие от той ситуации, когда принятие решений изолируется от самой работы, в перепроектированном процессе принятие решений становится частью работы, и теперь сами исполнители выполняют ту часть работы, которую раньше выполняло руководство.
Идеология массового производства подразумевает, что у людей, фактически выполняющих работу, нет ни времени, ни желания контролировать ее выполнение, а также, что им недостает широты и глубины знаний для того, чтобы они могли принимать решения относительно своей работы. Из этого предположения и вытекает практика построения иерархических управленческих структур, принятая на производстве. Бухгалтеры, ревизоры и контролеры фиксируют выполнение работы, проверяют и контролируют исполнителя, руководитель контролирует подчиненного, рассматривая исключительные случаи и принимая по ним решения. Это предположение необходимо отбросить. Выгоды от вертикального уплотнения рабочего процесса включают в себя уменьшение числа задержек, снижение затрат на управление, повышение уровня работы с клиентами и расширение полномочий сотрудников.
- 4. Логика реализации бизнес-процессов — этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает их от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованы в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет работу процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания уже выполненной работы из-за устаревания информации или противоречий с ранее выполненными работами.
- 5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, т. к. они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
- 6. Разработка различных версий бизнес-процессов. Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обрабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию. В настоящее время такая технология устарела: для того, чтобы удовлетворить современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых была бы настроена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных.
Известен пример с человеком, который для проведения мелких перестроек своего дома должен был в течение шести месяцев ожидать, когда его вопрос будет заслушан городскими властями, которые дали свое согласие в течение двадцати секунд. Его заявление, к которому был приложен набросок, сделанный от руки, прошло те же инстанции, что и проекты офисов, состоящие из многих томов чертежей, планов и списков требуемых материалов (последующее строительство которых обошлось в миллионы долларов). Если бы городские власти перепроектировали свою систему рассмотрения заявлений на постройку, им, вероятно, потребовалось бы иметь три версии процесса: для мелких, крупных и средних проектов. Простой сортировки, основанной на заранее заданных признаках, оказалось бы достаточно, чтобы быстро и эффективно направлять заявление каждого клиента по нужному каналу и эффективно обрабатывать его.
Традиционные процессы обычно сложны, поскольку включают в себя специальные средства для обработки массы ситуаций, в том числе исключительных. Наоборот, процесс, разложенный на несколько разных версий, прост, поскольку каждая версия обрабатывает только «свои» случаи, особые случаи и исключения отсутствуют.
- 7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 долл, составили 100 долл., а также, что 35% всех ее заказов на снабжение были на товар стоимостью менее 500 долл. Компанию не обрадовала перспектива и в будущем тратить 100 долл, для того, чтобы закупить товара на 500 долл, или меньше. Поэтому она решила возложить ответственность за закупку товара на потребителей этого процесса. Другими словами, теперь бухгалтеры сами покупают свои карандаши, и то же делают все остальные. Они знают, к кому обратиться и сколько заплатить, поскольку отдел снабжения оговорил с поставщиками все цены и выдал бухгалтерии список одобренных поставщиков. В результате заказчики получают свои заказы быстрее и проще, а компания теперь тратит гораздо меньше 100 долл, на обработку заказа.
- 8. Рационализация управленческого воздействия — снижение доли работ по проверке и контролю. Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких ценностей, но, тем не менее, нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки отдел снабжения проверяет подпись заказавшего товар человека (чтобы убедиться, что он имеет на это право), а также имеется ли достаточно средств на счету данного подразделения. Все эти проверки имеют одну цель — убедиться, что подразделения не приобретают того, что они приобретать не должны. Возможно, эта цель достойна одобрения, но многие предприятия не замечают расходов, которые влечет организация строгого контроля. Все эти проверки требуют времени и сил — в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара (более того, расходы на проверку могут оказаться выше стоимости приобретаемых товаров).
Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо того чтобы немедленно проверять каждую операцию, в перепроектированном процессе применяется групповой или отложенный контроль. Такие системы контроля терпимо относятся к случаям незначительных нарушений, перенося на более поздний срок момент их обнаружения или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее, перепроектированные системы контроля оказываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связанных с самим контролем.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, т. к. они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
Так процесс оплаты счетов в компании Ford включал три точки контакта с поставщиками: в отделе снабжения — в виде заказа, в отделе получения товаров — в виде документа на получение товара, и при оплате счетов — в виде счета. Эти три точки контактов являлись источниками возникновения противоречивой информации: заказ мог содержать расхождения с документом на получение или счетом, два последних документа также могли содержать противоречивую информацию. Исключив один из документов (счет), компания Ford сократила число точек внешнего контакта до двух, соответственно, вероятность возникновения противоречивых данных уменьшилась на треть. В результате отпала необходимость в работах по проверке и согласованию, которые ранее выполнялись при оплате счетов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование организационной структуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
- 11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
- 12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные информационные технологии дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Источник: bstudy.net
XII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2020
РЕАЛИЗАЦИЯ НЕКОТОРЫХ ПРИНЦИПОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Царьков А.А. 1 , Кочеткова О.В. 1
1 ФГБОУ ВО Волгоградский ГАУ
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы [1]. Реинжиниринг означает отказ от многого из накопленного опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, можем выделить следующие характеристики реинжиниринга:
Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.
Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.
Значительное, на порядок, изменение показателей деятельности. Хаммер М. и Чампи Дж. выпустили книгу [2], в которой изложено современное понимание основ внутрифирменного управления и принципов организационной перестройки компаний. Для понимания сущности реинжиниринга, необходимо рассмотреть принципы организационной перестройки компаний. Всего принципов больше десяти, но в рамках данной работы будут рассмотрены наиболее популярные из них. Для более полного понимания принципов реинжиниринга в работе будут представлены конкретные примеры их реализации с иллюстрацией диаграммами «Как есть» (на всех рисунках слева) и «Как будет» (на всех рисунках справа), то есть описание реорганизуемых процессов до и после реинжиниринга.
Принцип «Поиск лучших отраслевых решений» базируется на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса. Для получения опыта передовых предприятий и специалистов целесообразно: произвести общение со специалистами различных предприятий; произвести наем опытных специалистов с других предприятий; использовать готовые, так называемые референсные, модели бизнес-процессов; пригласить консультантов.
На рисунке 1 показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Прием врача» с использование данного принципа.
Рисунок 1 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса в соответствии с принципом «Поиск лучших отраслевых решений»
Как видно из рисунка 1, на диаграмме «Как будет» в результате реинжиниринга значительно сократится время пребывания пациента в поликлинике за счет того, что пациент будет производить запись на прием к врачу не выходя из дома. Также пациенту не нужно тратить время на ожидание своей очереди в регистратуре для получения своей карточки. Работники поликлиники будут производить передачу карточки врачу в необходимый срок, который пациент указал в момент записи на прием.
Принцип «Вертикальное сжатие» призван сократить уровни функциональной иерархии, задействованные в выполнении процедур процесса и принятии решений. На рисунке 2 показан показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Закупка канцтоваров» с использование данного принципа.
Рисунок 2 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе
принципа «Вертикальное сжатие».
Как видно из рисунка 2, в результате реинжиниринга из процесса полностью удаляется деятельность отдела закупок, а все операции по закупке канцтоваров переходят под ответственность работника. Работник сам будет производить поиск необходимых поставщиков и товаров, а также будет передавать реквизиты на закупку непосредственно в отдел бухгалтерии. В результате реинжиниринга значительно сократится время закупки канцтоваров.
Принцип «Горизонтальное сжатие» призван устранить неэффективные процедуры процесса, итерационные согласования на одном уровне иерархии, сократить время выполнения процедур процесса и простоев. На рисунке 3 показан показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Покупка товара» с использование данного принципа.
Рисунок 3 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе
принципа «Горизонтальное сжатие».
Как видно из рисунка 3, в результате реинжиниринга у покупателя отпадает необходимость самостоятельно приходить в магазин для покупки товара и ему больше не нужно искать и ожидать консультанта, чтобы произвести покупку товара. В результате реинжиниринга значительно сократится время покупки товара, поскольку покупатель заказывает товар на сайте магазина, оплачивает его и приходит в магазин за товаром в назначенный при заказе срок. К моменту прихода покупателя, работники склада производят поиск товара и подготавливают его к выдаче. При этом практически отпадает необходимость в деятельности консультанта, за счет чего уменьшается стоимость бизнес-процесса.
Принцип «Делинеаризация процесса» предполагает осуществлять выполнение работ не только последовательно, но и параллельно. Это значительно экономит время, которое тратилось на ожидание одних процессов окончания других.
На рисунке 4 приведен пример реинжиниринга бизнес-процесса «Оформление грузоперевозки» с использование данного принципа. На диаграмме «Как будет» (рис.4) видно, что в результате реинжиниринга процессы «Составление заявки на грузоперевозку» и «Заключение договора с фирмой заказчика» идут параллельно. Это обусловлено тем, что заказчику можно не ожидать, пока логист заключит договор и составит заявку на грузоперевозку, тем самым значительно сократится время документальных работ по оформлению грузоперевозки.
Принцип «Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат» предполагает определение требований к бизнес-процессу в целом, требований к характеристикам его выходного продукта (степень удовлетворенности клиента, стоимость, качество и т.д.), и проведение реорганизации процесса с целью удовлетворить заданным целевым значениям этих требований. Таким образом, осуществляется оптимизация бизнес-процессов по отношению к его конечному результату. Хаммер сформулировал этот принцип, как: «…организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи…».
Рисунок 4 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе
принципа «Делинеаризация процесса».
На рисунке 5 показан показан пример реинжиниринга бизнес-процесса «Составление счетов и актов выполненных работ» с использование данного принципа.
Рисунок 5 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе принципа «Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат».
Из диаграммы «Как будет» видно, что в результате реинжиниринга устраняется риск ошибки в составлении счетов и актов выполненных работ. До этого часто возникала ситуация, когда из-за ошибки в счетах и актах выполненных работ оплата по ним задерживалась. Вторым позитивным результатом реинжиниринга является значительное сокращение времени составления счетов и актов выполненных работ за счет использования информационной системы.
Принцип «Введение вариантов процесса» предусматривает разработку различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения компании и ситуации на рынке продуктов и услуг. Поэтому бизнес-процессы должны иметь различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.
На рисунке 6 приведен пример реинжиниринга бизнес-процесса подготовки и употребления блюда с использование данного принципа.
Рисунок 5 – Пример реинжиниринга бизнес-процесса на основе
принципа «Введение вариантов процесса».
На рисунке 6 в диаграмме «Как будет» показано, что в результате реинжиниринга добавляется новая ветка, то есть вводится новый вариант выполнения процесса, в связи с этим расширяется выбор вариантов для достижения конечного результата наилучшим способом.
Приведенные примеры реинжиниринга бизнес-процессов взяты из реальной жизни. Разработанные диаграммы бизнес-процессов помогут осмыслить принципы реинжиниринга и разработать свои примеры реализации этих принципов в практической деятельности конкретных предприятий и организаций.
Список использованных источников
1. Уткин, Э.А. Бизнес — реинжиниринг; М.: Экмос — Москва, 2014. – 224 c .
2. Хаммер Майкл , Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе; Манн, Иванов и Фербер — Москва, 2011. — 288 c.
3. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: Учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 464 c.
Источник: scienceforum.ru
