Принцип следования бизнес стратегии и бизнес требованиям

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Как найти свою стратегию в бизнесе? 6 стратегий и стадий бизнеса | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, — очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего — на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, — сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

Основы бизнес-стратегии для предпринимателей

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, — великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно.

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

во-вторых, его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», то есть – принципом разумной достаточности.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» — обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, — должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Комплексная стратегия организации

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?

2. Кому будут продаваться продукты организации?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?

4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой

организации

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

Типовые модели бизнес-стратегий

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.

К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель Shell / DPM)

Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:

стратегия генератора денежной наличности;

стратегия усиления конкурентных преимуществ;

продолжать бизнес с осторожностью;

стратегия частичного свертывания;

удвоить объем производства или свернуть бизнес;

продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;

стратегия свертывания бизнеса.

Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)

Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор.

При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.

Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.

В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:

стратегии увеличения доли на рынке;

концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

стратегии раскрутки или сдвига;

стратегии ликвидации и отделения;

Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.

Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.

Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)

Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Определение стратегической позиции

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

К макроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

системой подготовки производства и маркетинга;

системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

угрозы потенциальной конкуренции;

положения покупателей в отрасли;

положения поставщиков а отрасли;

давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

потенциалом (размером) рынка;

структурой рынка и потенциальным сегментом;

ключевыми факторами успеха на рынке.

Функциональные стратегии

на период t-летней корпоративной стратегии

Сравнительная характеристика типов стратегий

Источник: www.aup.ru

Роль бизнес-стратегии в работе организации

Наличие стратегии позволяет принимать решения по распределению ресурсов организации и осознанно изменять организацию, повышая ее эффективность. Если компания функционирует без стратегии, то управленческие решения принимаются без учета глобального видения развития компании и во внимание принимаются в основном сиюминутные интересы.

Еще один существенный риск в том, что организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешнее окружение либо не будет меняться вообще, либо же в нем не будет происходить существенных качественных изменений. В отсутствии стратегии изменения сложно учесть. Если компания имеет подразделения, стратегия поможет сформировать единое направление движения и создает общий контекст. Без стратегии подразделениям сложно действовать согласованно.

Получается, что стратегия необходима, если:

• Компания готова принимать управленческие решения
• Есть стремление к развитию
• Внешняя ситуация меняется
• Если требуется механизм координации деятельности с учетом перспективы

Что такое стратегия?

Как говорил Джон Кеннеди: «У меня есть тысячи специалистов, которые могут построить пирамиду, и нет ни одного, который смог бы сказать, стоит ее строить или этого не надо делать».

И стратегия, и тактика важны, но тактика без стратегии — это риск того, что даже кажущиеся верными шаги не приведут к желаемой цели.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова стратегия — это долгосрочно и качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде (на рынке).

• Идейный План (или что-то имеющее схожую функцию: руководство к действию, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее).
• Принципы поведения или следование некоторой модели поведения.
• Правильное позиционирование (удачное расположение своих товаров на определенных рынках).
• Перспектива (“видение” организации). Она обращена внутрь организации, к мыслям стратегов, процессам и уже от них — в будущее предприятия.
• Прием, ловкий маневр, позволяющий перехитрить соперников или конкурентов.

Более детально про место стратегии в системе стратегического менеджмента компании можно прочитать по ссылке.

Школы стратегий

В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента.», Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэмпел рассмотрели 10 школ — подходов к стратегическому менеджменту. Мы опишем вкратце каждую из них, объединив по общности в восприятии того, что такое стратегия.

“Стратегия – это план”

Школа планирования

Имена: Ansoff.
Период: Революция 70-х годов.
Суть: Стратегии — результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса, стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий.
В конце 80-х годов подход дополнен идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е — идеями стратегического контроля.

Как действовать в рамках школы:

1. Сформулировать 3-4 сценария развития;
2. Привести текущую деятельность в соответствие желаемому сценарию через уточнение уже принятых планов, мероприятий, корректировку бюджета;
3. Сформулировать план перехода к альтернативным сценариям при неблагоприятных событиях (через ключевые факторы успеха (КФУ));
4. Новые инициативы спланировать на проектной основе.

Школа позиционирования

Имена: Porter.
Период: Начало 80-х годов.
Суть: Стратегии представляют собой генерические (предзаданные) рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования.

Как действовать в рамках школы:

1. Сформулировать целевое позиционирование (товарные рынки, функции в цепочке стоимости, бизнес-модель, ключевые факторы успеха;)
2. Сопоставить целевое позиционирование с текущим и сформулировать задачи по изменениям.

“Стратегия – это политика и дипломатия”

Школа власти

Имена: Allison, Salancik, Astley.
Суть: Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации.
Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Как действовать в рамках школы:

1. Определить на основе КФУ какие факторы успеха относятся к регулированию и взаимодействию с партнерами в отрасли и вне ее.
2. Определить какими методами достичь желаемого результата, какие мероприятия необходимо спланировать, как распределить ответственность среди руководителей, какие ресурсы им будут нужны.

Школа внешней среды

Имена: Hannan, Freeman, Pugh.
Суть: Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, — главный элемент процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо «уйти со сцены». Задача руководства — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

Как действовать в рамках школы:

1. На основе проведенного анализа рынков выбрать приоритетные направления развития, сформулировать цели.
2. Сформулировать ключевые факторы успеха и риски по выбранным направлениям и целям.

Школа конфигурации

Имена: Chandler, Mintzberg, Miller, Miles, Snow.
Суть: Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию. Чтобы обеспечить эффективный переход в новое состояние, нужно уравновесить изменения и постоянство: осуществлять перемены, когда и где это необходимо, одновременно поддерживая “железный” порядок.

Как действовать в рамках школы:

Провести SWOT анализ и сформулировать задачи по изменениям конфигурации бизнеса (оргструктура, бизнес-процессы, мотивация/ответственность, используемые технологии)

“Стратегия – это процесс”

Когнитивная школа

Имена: Simon, March.

Суть: Формирование стратегии — протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.

Как действовать в рамках школы:

1. Разработать сбалансированную систему показателей, по которым в дальнейшем происходит мониторинг изменений внешней среды и контроль выполнения стратегии.
2. Определить ключевые события, которые требуют корректировки или переключения на альтернативную стратегию.

Школа обучения

Имена: Lindlblom, Cyert, Weick, Quinn, Prahalad, Hamel.
Суть: Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации требует: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

Как действовать в рамках школы:

Создать координационный совет, объединяющий руководителей, для формирования механизма стратегического управления в компании (через актуализацию стратегии) и рабочую группу, объединяющую наиболее авторитетных специалистов разных подразделений, которые будут готовить рекомендации координационному совету.

Школа культуры

Имена: Rehnman, Normann, Pettigrew.
Суть: Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Как действовать в рамках школы:

1. Довести сформулированные цели организации и основные целевые показатели до всех сотрудников.
2. Вовлечь всех сотрудников предприятия в формулирование миссии компании, миссии подразделения и миссии каждого сотрудника.
3. Увязать систему мотивации с выполнением персональных миссий и основных показателей.

“Стратегия – это «видение»”

Школа дизайна

Имена: Selznick, Chandler, Andrews.
Период: Конец 50-х годов XX века.
Суть: Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и выполняет роль стратега. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

Как действовать в рамках школы:

1. Необходимо время генерального директора на обсуждение и формулирование SWOT анализа и выбор направлений, целей развития и утверждение основных показателей, которые будут использоваться для мониторинга внешней среды и хода выполнения стратегии.
2. Генеральный директор должен инициировать процесс разработки миссии предприятия и подразделений.
3. Генеральному директору предстоит сформулировать в своем изложении стратегию предприятия, согласовать ее с акционером и довести ее до сотрудников.

Школа предпринимательства

Имена: Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot.
Суть: Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным: он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя.

Как действовать в рамках школы:

Координационный совет и рабочая группа обсуждают сбалансированную систему показателей, совместно формируют и используют информационную систему для сбора показателей. Таким образом они становятся механизмом поддержки принятия решений Генеральным директором.

Эффективность – в сочетании школ

С какой стороны ни посмотри, стратегия играет для организации роль компаса, обеспечивающего стабильность при движении по выбранному пути. Однако, по мере реализации утвержденной стратегии изменяются окружающие обстоятельства, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и перспективным, постепенно превращается в свою противоположность.

Именно поэтому многие школы делают упор на процесс актуализации стратегии, на переход к постоянному текущему стратегическому планированию. Сочетая инструменты, предложенные разными школами, можно выбрать максимально эффективный подход к разработке, поддержке реализации и изменению стратегии бизнеса.

Система стратегического менеджмента, сочетающая все лучшее из разных школ, приведена на диаграмме выше. Школа конфигурации задает границы бизнеса, которые уточняются в рамках подходов школы позиционирования.

Придерживаясь выбранной рыночной позиции, мы постоянно, с широким вовлечением линейных руководителей и опытных сотрудников, осуществляем разработку и корректировку стратегии. Для этого используем оперативную информацию из внешней среды и учитываем стимулы власти, опираясь на методы школы обучения и культуры. Мы доводим стратегию до конкретных планов и обеспечиваем их организационными способностями в рамках школы дизайна. Однако, не забываем, что бизнес основывается на концепции предпринимательства, поэтому конечное слово за руководителями, их интуицией и опытом.

При разработке стратегии важно соблюдать баланс по целям (что должно быть в документе) и аудиториям (кому предназначен этот документ). В этом помогут лучшие практики менеджмента. Есть несколько важных источников, подчеркивающих то, что делает стратегический менеджмент успешным: Европейская модель качества и Американская модель, используемая при определении победителей и получателей премии Болдриджа за успех в управлении бизнесом.

Европейская модель качества

Критерии «Премии Болдриджа»

От стратегического планирования – к стратегическому менеджменту

Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами.

Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

• формулирования стратегий;
• развития деловых способностей компании;
• управления внедрением стратегий через планы и операционную деятельность.

В схеме выше перечислены стратегии, которые можно назвать “тремя китами” системы стратегического менеджмента. Именно они совместно позволяют сформировать цельное видение развития организации:

• маркетинговая стратегия,
• техническая стратегия,
• операционная стратегия.

Реализация стратегий осуществляется через управление текущей деятельностью, которое во многом определяется ее организацией (бизнес-процессы), архитектурой и инфраструктурой человеческих и технических ресурсов.

Дальнейшая декомпозиция основных стратегий приведена на диаграмме ниже:

В зависимости от отрасли и размера бизнеса, фокус перемещается между стратегиями. Например, для организаций в сфере услуг, место технической стратегии с точки зрения приоритетов займет стратегия обслуживания. Для производственных предприятий техническая стратегия может быть объединена с некоторыми разделами операционной стратегии. Для компаний в добывающих отраслях, техническая стратегия уступает место стратегии развития и эксплуатации месторождений. Другими словами, сегментация стратегий по типам должна следовать карте организационных способностей, отражая первый уровень ее структуры.

Более подробно с картой организационных способностей можно ознакомиться по данной ссылке.

Источник: dialog.guide

Что такое принципы стратегического управления и как их применять на практике

Успех реализации стратегии во многом зависит от соблюдения принципов стратегического управления. Это такие закономерности, по которым строится и внедряется стратегия. Они позволяют адаптировать стратегию под возможности компании, сделать ее более гибкой в реализации и не бросить задуманное на полпути. Ранее мы писали, что такое стратегическое управление и какие виды стратегий бывают. Из этой статьи вы узнаете, какие принципы стратегического менеджмента существуют и как их применять на практике.

Для чего нужны принципы стратегического управления

Стратегический менеджмент — понятие многогранное. С одной стороны, это — целая философия управления бизнесом, а с другой, совокупность действий, которые позволяют компании достичь долгосрочных целей в изменчивых условиях.

В центре стратегического управления всегда стоит стратегия — заранее спланированная реакция компании на изменения среды (как внутренней, так и внешней), ведущая к достижению главной цели. Базируется стратегическое управление на определенных законах и принципах, которые необходимо учитывать еще при разработке стратегии.

Принципы организации стратегического менеджмента тесно связаны с принципами работы всей компании. Например, основной принцип управления предприятием — принцип прибыльности, лежит в основе любой стратегии. Так как каждый проект в компании должен приносить прибыль и вести бизнес к процветанию.

Рис.1 Взаимосвязь принципов управления компанией и стратегического управления Принципы стратегического управления организацией отражают закономерности, по которым развивается любой проект и бизнес. Они описывают условия, необходимые для разработки успешной бизнес-стратегии, и задают идеал управления организацией, к которому должен стремиться менеджмент.

Соблюдение принципов стратегического менеджмента создает среду, в которой сотрудники видят возможность реализации стратегии и понимают свою роль в этом процессе. Это позволяет добиться большей эффективности управления стратегией на всех уровнях организации. И избежать дорогих ошибок.

Например, несоблюдение одного из принципов может привести к тому, что у компании будет 5 неэффективных стратегий либо ни одной. Первое бывает, когда тактические планы путают со стратегией. А второй — когда менеджмент увлекается анализом информации, что затягивает процесс запуска стратегии или вовсе его останавливает. Что же нужно учитывать, чтобы не допустить перекосов и оплошностей при создании и реализации стратегии?

Основные принципы стратегического управления

Существуют 5 основных принципов, по которым создается и реализуется стратегия. Они во-многом перекликаются и дополняют друг друга. Посмотрим, что же из себя представляют принципы стратегического планирования и управления, и как они применяются на практике. Рис. 2 Принципы создания стратегии

1. Принцип перспективности

Стратегия должна быть рассчитана на долгосрочную перспективу, с учетом возможных изменений. Обычно генеральный план составляют на 3-5 лет, а иногда на 10-15 лет. Например, завод по производству соков может быть рассчитан на окупаемость в течение 15 лет. А небольшая фирма из сферы услуг может пересматривать стратегию ежегодно.

Согласно принципу перспективности, все решения при составлении стратегии определяют судьбу компании в будущем. Поэтому важно помнить, что последствия ошибок в стратегии невозможно будет исправить оперативным путем. Стратегические ошибки можно исправить только новой стратегией. Например, заводу не хватало производственных мощностей для выпуска одной продуктовой линейки.

Руководство, не долго думая, закупило новое оборудование, но загрузить линию полностью не удалось. Оборудование обходилось дорого в обслуживании, из-за чего финансовые показатели резко «просели». Чтобы загрузить новые производственные линии и выйти на прибыль, руководство компании решило выйти на новые рынки.

2. Принцип приоритетности

Определив стратегический план развития, руководство компании должно последовательно его придерживаться, подчиняя тактические действия основным приоритетам. Увести от стратегии могут изменения среды. Например, может измениться конъюнктура рынка либо внутренняя среда организации: смена персонала, корпоративной культуры.

Менеджмент должен уметь вовремя корректировать стратегический план и при этом не уходить от заданной цели. Главное, чтобы в моменты изменений все пожелания в организации были собраны в “пучок” и направлены на реализацию генерального плана развития компании. Сбить с намеченного пути может и операционная деятельность.

Когда на “текучку” начинают уходить все время сотрудников и ресурсы компании. Чтобы этого не произошло, необходимо выбранную стратегию сделать основой для текущих планов компании. Например, одной торговой компании необходимо было сфокусироваться на 2-х направлениях деятельности, согласно утвержденной стратегии.

Однако руководители подразделений распределили бюджет на текущие нужды, что не позволило проинвестировать приоритетные виды деятельности. В результате конкуренты быстро отвоевали долю рынка. И чтобы выжить, компании пришлось полностью пересматривать стратегию.

3. Принцип реализуемости

Цели в стратегии должны быть трудными, но выполнимыми. Это — главный принцип, потому что если цели недостижимы, у сотрудников быстро опустятся руки и стратегию никто не реализует. Чтобы поставить реальную цель, необходимо учесть возможности компании, как во внешней среде, так и внутри. Можно применить подход постепенного повышения цели.

Вначале немного занизить цель, чтобы менеджеры воодушевились и запустили процесс реализации стратегии. А после, с работающей системой управления, наверстать упущенное и постепенно увеличивать финансовые показатели.

4. Принцип итеративности (поэтапности)

Достижение цели через 3-5 лет — это многоэтапный и последовательный процесс. Все долгосрочные стратегические решения осуществляются с помощью краткосрочных инициатив, которые нужно постоянно контролировать. Чтобы было легче отслеживать этот процесс, нужно на пути к цели расставить, так называемые, реперные точки.

По ним будет легче отслеживать: действительно ли мы идем туда, куда нужно, и достигаем ли того, чего хотели? Сложность может быть в том, что процесс стратегического управления цикличен. У него нет ни начала, ни конца. А отсюда могут возникнуть сложности с контролем реализации стратегии.

Принцип поэтапности предполагает постоянный анализ всего стратегического цикла и итерационный подход к разработке стратегии. Это когда анализ предыдущего периода совпадает с постановкой цели на следующий период.

5. Принцип комплексности

При разработке стратегии важно всесторонне собирать и анализировать информацию, отслеживать все “тонкие места”. Это позволяет вовремя увидеть возможности компании и распознать потенциальные риски. А также подготовиться к “виражам” на пути к цели и продумать линию поведения компании в различных ситуациях. В чем может быть нюанс?

Плохо, когда информации недостаточно и когда ее слишком много. В первом случае, будет сложно что-либо спрогнозировать. Во-втором, легко “утонуть” в потоке информации и начать анализировать все подряд ради анализа. Например, нередки случаи, когда менеджмент уходит с головой в обработку информации по статистике развития компании.

И этот процесс так затягивается, что до самой стратегии уже никто не доходит. Чтобы этого не допустить, необходимо на этапе анализа среды и возможностей сразу же отсекать все лишнее, концентрироваться на приоритетных задачах и стратегической цели.

Какие еще есть принципы стратегического управления предприятием

• принцип целенаправленности — все запланированные мероприятия должны быть направлены на достижение одной цели
• принцип единства и целостности — когда планы и инициативы по их реализации связаны и согласованы между собой
• принцип непрерывности — означает, что разработка новой стратегии должна проводиться с учетом ранее принятых документов и результатов деятельности в предыдущем периоде
• принцип эффективности — поставленную цель необходимо реализовать с наименьшими затратами ресурсов
• принцип ответственности — все участники стратегического управления отвечают за свой участок работы (разработка документов, корректировка планов, проведение мероприятий и пр.)
• принцип соответствия показателей целям и пр.

Сюда же можно добавить принцип экономичности, который описывает Люкшинов А.Н. в своей книге «Стратегический менеджмент». Этот принцип предполагает, что при разработке и внедрении стратегии необходимо основываться на имеющихся ресурсах и стараться сократить расходы компании.

Не менее важный принцип организации стратегического менеджмента — это обеспечение ресурсами. Ведь составить стратегический план — это полдела. Его необходимо еще и успешно выполнить. А для этого нужны условия: материальные ресурсы, сильная организационная структура, ценности организации, система мотивации для персонала, чтобы все было выполнено в сроки и в полной мере и пр.

Стратегический менеджмент все это должен включать и учитывать. Не стоит забывать, что самый ценный ресурс в реализации стратегии — это люди. И от квалификации специалистов, в чьих руках окажется стратегия компании, будет зависеть многое. Насколько успешно компания определит верную цель, спланирует маршрут по ее достижению, распределит имеющиеся ресурсы и использует возможности.

Для проектной команды принципы стратегического управления играют роль некоего ориентира. Они позволяют создать работающую стратегию и систему управления в компании, избежать при этом грубых и непоправимых ошибок, и с наименьшими затратами прийти к желаемым показателям.

Хотите научиться создавать эффективные стратегии под чутким руководством эксперта-практика? Запишитесь на курс по стратегическому менеджменту, чтобы стать профессиональным стратегом и подтвердить квалификацию международным дипломом IPFM!

Источник: finacademy.net