Принцип ценности в бизнесе

Миссия (англ. mission) является одним из основополагающих понятий стратегического управления.

Ученые по-разному формулируют определение этого термина: «смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ и мотивации сотрудников фирмы»; «основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования»; «философия и предназначение, смысл существования организации». Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой.

Доцент кафедры управления персоналом Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, тренер-консультант компании «Евроменеджмент» Елена Яхонткова говорит о том, что «корпоративная культура – это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей.

Ценности компании / Что это и для чего нужны?

Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей».

Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь.

Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие между ними разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников, противников. Именно поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание этому вопросу.

Отсюда еще одно определение по отношению к компании – совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала. «В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Если сотрудники разделяют эту миссию, они работают более эффективно и результативно, – комментирует коуч, генеральный директор компании «Мастерская Коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова. – Например, глубинной ценностью человека может являться здоровое питание, то есть работать в сфере фастфуда для него было бы нонсенсом. Если же он себя заставит (допустим, ради высокой зарплаты), то ощущения счастья от своей деятельности никогда не испытает. Выход – осознавать, что приносишь людям пользу. Этот посыл при работе в ресторане или магазине заставит быть более инициативным, заинтересованным и эффективным».

Ценности объединяют, миссия направляет

По мнению заместителя генерального директора по кадровым вопросам группы компаний «МЕГА-НН» Геннадия Самойленко, «ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить. Миссия – это то, зачем компания нужна обществу, что она с собой несет.

МОИ ПРИНЦИПЫ и ЦЕННОСТИ В БИЗНЕСЕ. Развитие бизнеса / 16+

Все сотрудники рано или поздно задаются вопросом: «Мы занимаемся бизнесом, получаем прибыль, ходим на работу, а зачем это все и мне, и остальному миру?». В этом случае миссия как раз и дает ответ». Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов.

Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте, а миссия направляет, делает понятным то, какую пользу компания приносит клиентам, акционерам и сотрудникам, какую ответственность несет перед ними и обществом. Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет – достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки. «Простой пример – табачные компании, в которых, как правило, приветствуется курение, потому что иначе очень трудно торговать сигаретами, – поясняет Геннадий. – Соответственно, в компаниях по продаже алкоголя сложно отыскать убежденных трезвенников, так как менеджеры, реализуя подобный товар, несут в массу определенную культуру».

Конечно, есть люди, которым безразличны корпоративные ценности и миссия; в основном это те работники, которые находятся на периферии (обслуживающий персонал). «Для уборщицы главная задача – обеспечение чистоты, так что она никогда не уволится из-за внутренних противоречий между собственными идеалами и ценностями работодателя. Но я знаю примеры, когда после приведения миссии и ценностей из неформальной сферы в строго прописанную, кодифицированную форму более ответственные сотрудники осознавали, что трудятся совсем не в той структуре, где бы им этого хотелось», – говорит эксперт.

Работодатель не может перевоспитать сотрудника, «подогнать» его ценности под свои – они «сидят» слишком глубоко и часто родом из детства. Совместимость должна проверяться непосредственно при трудоустройстве, и на этом этапе очень важно донести до соискателя всю необходимую информацию во избежание дальнейшего непонимания.

Директор по персоналу компании «Юнилин» Галина Погодина рассказывает, что «одной из корпоративных ценностей для них является следующая установка: «Я индивидуальный предприниматель на своем рабочем месте и отношусь к нему, как к своей компании. Постоянно смотрю, что нужно улучшить, что сделать для того, чтобы допускать меньше брака и увеличить производительность». То есть нам важно, чтобы человек проявлял инициативу, видел свою ответственность перед общим делом. Если кандидат не склонен ее проявлять еще на входе, если ждет только поручений, а сам думать не хочет – его ждет отказ в работе. А вот когда мы приняли человека, уже поздно смотреть, соответствуют ли его индивидуальные ценности корпоративным».

Навязывание приводит к отторжению

«Одна из распространенных ошибок – создание миссии, которая не вдохновляет, а просто констатирует: «Мы занимаемся одеждой и хотим стать лучшими». Это слишком банально и поверхностно, – уверена директор по персоналу компании«НовоСибхолод» Наталья Ларикова. – Сравните: «Мы стремимся одевать женщин так, чтобы они были роскошными и красивыми, чтобы их ценили и любили, чтобы ими восхищались»». «Процесс формирования миссии и ценностей не должен идти от «хочу» – это серьезное заблуждение, – продолжает разговор специалист по развитию человека, советник по управлению Андрей Воронов. – При создании личных целей человек опирается на свое фундаментальное сознание и соотносит их со штампами и стереотипами, принятыми в обществе.

Если не слушать себя – выстраиваются ложные, не соответствующие внутреннему «я» идеалы». Ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения.

На этапе внедрения миссии неправильно навязать ее персоналу в духе: «Мы сами, без вашего участия определили глобальные цели и корпоративные ценности. Отныне все будут руководствоваться этими правилами». Естественно, сотрудники не понимают, почему раньше они жили так, а теперь должны жить по-другому, и что каждому из них конкретно дает это нововведение.

Здесь важна кропотливая (в том числе индивидуальная) работа по разъяснению: «Да, прежде мы продавали просто обувь, но теперь продаем шик, роскошь, красоту, имидж, образ; теперь нам нужно выстраивать отношения с покупателями в другом ключе». К сожалению, не у всех работодателей хватает на это терпения.

Трансляцию миссии персоналу важно осуществляться повседневно – она может быть и скрыта, неосязаема, но должна присутствовать в напечатанном виде у сотрудников, вывешена в кабинетах и коридорах офиса, упоминаться при принятии важных решений. То есть все должны знать – она есть, и через какой-то период придет всеобщее понимание, что именно миссия является базовым инструментом. Невозможно насильно заставить что-то выучить, зазубрить, потому что такие методы вызывают только отторжение. Но ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения.

Восточный опыт

Норма прибыли на единицу времени в японских, китайских и корейских компаниях составляет 70–80% по сравнению с американскими и европейскими. По долговечности, жизнеспособности и прочности восточные организации имеют преимущество, потому что принцип работы на Западе – выложиться по максимуму под задачу, а в Азии рассуждают примерно так: можно выложиться на 100% и умереть от инсульта, а можно – на 70% и повторить это действие 50 раз. «Мнение о том, что японцы – трудоголики, очень распространенное в западной культуре, – говорит Андрей Воронов. – Но чтобы адекватно их оценить, необходимо в тонкостях понимать культуру и образ мышления.

Это все равно что утверждать, будто все русские – алкоголики, хотя итальянцы и французы в пересчете градусов на литры пьют больше нас. Весь вопрос в том, как и что пить.

Вот и японцы долго работают на одном месте потому, что там действуют нормы конфуцианской морали, в котором сказано: нужно каждый момент времени хорошо делать ту работу, которая есть на сегодняшний день, – это и есть основная миссия всех восточных бизнес-структур. Но «делать хорошо» и «выкладываться на 100%» – абсолютно разные вещи. Первое означает делать спокойно, уверенно и достаточно для того, чтобы был результат. Это как в школе: выучить материал на пятерку и понять, осознать его – подходы подчас противоположные».

Кто не с нами, тот против нас

Что делать с разрушителями миссии, то есть теми людьми, которые принимают ее в штыки и настраивают против всех остальных? Наталья Ларикова полагает, что «нужно выяснить причину такого агрессивного поведения: почему он так себя ведет, против чего протестует, с чем не согласен кардинально.

Обязательно нужно пригласить его на приватный разговор, постараться услышать его доводы, а затем объяснить, какой вред он наносит компании. Попробуйте вовлечь смутьяна в процесс работы с миссией, чтобы он понял, какой смысл она привносит в его работу, как важно следовать ей. Попытайтесь сделать из него союзника, попросите помощи в реализации какого-либо проекта.

Вполне возможно, своей оппозицией он просто требует к себе внимания». Если все эти действия не приносят результата, с такими людьми нужно расставаться. Конечно, вам может казаться, что это ценный сотрудник, но рано или поздно ваши дороги все равно разойдутся. В грамотно сформулированной миссии заключен смысл деятельности компании, и если работник ей не вдохновлен, значит, вычеркнул ее из будущего и остается здесь по каким-то субъективным причинам.

Когда и зачем?

Ничего невозможно осуществить одним лишь щелчком пальцев — кропотливая работа происходит день за днем на протяжении длительного времени. Как часто следует корректировать миссию? По словам Натальи Лариковой, если она изначально грамотно сформулирована, отражает деятельность компании на рынке, то кардинальных изменений уже не потребует.

Крупнейшие западные компании в этом смысле очень консервативны. Это как если бы вы нашли свое предназначение, страсть на всю жизнь: вы глубоко погрузились в это дело, занимаетесь им с удовольствием и уже вряд ли измените своим принципам. Но бывают и такие ситуации, когда происходит реструктуризация, слияние, продажа, приходят новые собственники, которые имеют другой взгляд на бизнес, – тогда, конечно, изменения и дополнения необходимы». «Безусловно, со временем миссия может меняться по аналогии с развитием мировоззрения, – рассуждает бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Денис Осин. – Вспомните себя в 18 и в 30 лет – такие же перемены происходят и на протяжении существования бизнеса, равно как приоритеты собственника не расставляются раз и навсегда». Если компания все же приняла решение в корне переписать миссию или хотя бы внести точечные изменения, то следует отдавать себе отчет об объеме предстоящих мероприятий. «Если мы берем крупные корпорации, то отделы внутренних коммуникаций, HR-отделы проводят огромную работу по внедрению и применению миссии, донося до сотрудников то, что именно поменялось, почему, для чего и как это повлияет на жизнь каждого работника в отдельности и бизнеса в целом. Ничего невозможно осуществить одним лишь щелчком пальцев – кропотливая работа происходит день за днем на протяжении длительного времени», – резюмирует Денис Осин.

• мотивация персонала
• система управления
• коллектив
• миссия компании
• корпоративные ценности компании

Источник: www.klerk.ru

Зачем нужны корпоративные ценности компании: Как работает «управление по ценностям»? Часть 2.

Давайте сразу договоримся: ценности – это не формальный элемент «чтобы было» в компании. И они нужны не для сайта и даже не для рекламных буклетов.

Ценности – это «сердце» организации. Это стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации. Это инструмент менеджмента такой же важный, как стратегия или бизнес-процесс продажи. Даже более важный, но.

Об этих «но» по-порядку.

Когда-то я написала статью «Зачем компании нужны ценности?». Это было 4 назад. Это был крик души на абсурд. Та статья до сих пор остаётся одной из самых читаемых на сайте, и после неё регулярно приходят запросы на проведение идеологических сессий.

Тогда мне казалось, если умные и находящиеся в здравой памяти люди доверяют ценности – «сердце» любой организации – разрабатывать маркетологам (в 90-е), консультантам (в 2000-е), HR-ам (в 2010-е), IT-шникам (да, и такое бывает!), то мир сошёл с ума или на грани.

Сейчас я не так категорична. Поумнела или повзрослела. А может, лучше поняла законы системы и ценностные уровни. Точнее, отношение к ценностям на разных этапах развития организации.

Взгляд на корпоративные ценности «четыре года спустя»

Прочитайте, пожалуйста, до конца. Для вас это может быть: полезным взглядом со стороны опытного консультанта или просто мнением исследователя, замороченного на теме идеологии, любопытного до всего рабочего и эффективного, досконально докапывающегося до корневых причин кризисов и проблем в организации.

Давайте сразу договоримся:

ценности – это не формальный элемент «чтобы было» в компании. И они нужны не для сайта и даже не для рекламных буклетов.

Ценности – это «сердце» организации. Это стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации. Это инструмент менеджмента такой же важный, как стратегия или бизнес-процесс продажи. Даже более важный, но.

Об этих «но» по-порядку:

Когда мы проводим сессии кристаллизации ценностей (именно кристаллизации – это важно). А проводим мы их десятки в год. Итак, когда мы проводим сессии кристаллизации ценностей, то всегда начинаем с вопроса:

«Зачем нам нужны ценности?»

Ценности необходимы не только для того, чтобы вовлечь каждого сотрудника и бодро начать идеологическую сессию.

Под словом «ценности», каждый понимает своё, и ожидания от ценностей в каждой организации тоже свои.

Приведу топ-5 самых частых ответов, которые мы встречаем на сессиях:

1. Чтобы отличать «свой-чужой».
2. Это заповеди, которые позволяют не повторять дважды.
3. Стержневые правила, общие для всех в организации.
4. Руководящие принципы работы, помогающие принимать решение в ситуации неопределенности.
5. То, что привлекает «своих» клиентов и партнёров.

— и это далеко не полный перечень того, чем полезны ценности компании.

Когда у нас хотят заказать сессию кристаллизации ценностей, чаще всего среди причин называют:

«Я слышал, что компании с рабочими ценностями зарабатывают больше»

«Слишком часто искрит между отделами и людьми»

«Наши ценности давно витают в воздухе, пора формализовать»

«Кажется, пришло время понять, что же нас всех объединяет»

Нет правильного или неправильного ответа на вопрос: «Зачем компании нужны ценности». Но есть примеры мертвых ценностей, которые стали чем-то вроде раковой опухоли организации.

Неработающие ценности, увы и ах, плохо влияют на патриотизм, делают людей более равнодушными и даже косвенно являются причиной обмана и краж.

Есть много примеров, когда ценности стали более эффективным инструментом управления, чем регламенты и инструкции.

Целые системы менеджмента, например Социократия 3.0 и Collab, построены на ценностном подходе.

Ценности есть всегда. И у человека, и у организации. Они могут быть формализованы и осознаны. А могут быть интуитивны.

Важное из статьи:

1. Договоритесь, зачем вам нужны ценности компании.

2. Определите, где и как будете использовать ценности.

3. Не надо «разрабатывать» ценности. При таком подходе они будут мертворожденными и искусственными. Ценности стоит кристаллизовать, а ещё лучше выделить ценностное ядро команды.

4. Ценности лучше формулировать сердцем, а не придумывать головой.

5. Ценности эволюционируют вместе с личностью и организацией. На каждом этапе в фокусе разные ценности, но ядро сохраняется.

6. Я не знаю примеров живых ценностей, разработанных умными консультантами или написанных в кабинете первого лица или HR. Но я знаю сотни рабочих, драйвящих и объединивших команду ценностей, сформулированных на командных фасилитационных сессиях.

7. Сами по себе ценности не работают. Поэтому мы всегда завершаем сессии кристаллизации ценностей разработкой системы транслирования ценностей.

Роль ценностей в успехе организации сильно недооценивают. Это полезный рабочий инструмент повышения эффективности отдельных сотрудников и всего коллектива.

Если хотите получить максимум от ценностей, проведите командную сессию кристаллизации ценностей и разработки системы их транслирования.

Было полезно? Поделитесь с коллегами

Развиваетесь и развивайте вашу компанию вместе!

Источник: xn--90aifdrfbekc3aabb3m.xn--p1ai

Какие корпоративные ценности действительно работают? Типы и примеры

Есть два типа людей: одни считают, что корпоративные ценности — не более чем мода и красивая картинка, другие — что это важнейший аспект компании, который влияет на атмосферу и бизнес-результаты. На самом деле, правы могут быть обе стороны, потому что всё дело в реализации. У каких-то компаний корпоративные ценности просто «для галочки», а у других они образуют крепкую базу для всей деятельности бизнеса.

Поделиться:
Нас читают более 8000 рекрутеров, HR и руководителей. А вы?
Подпишитесь на TalentTech, чтобы не пропускать новые материалы:

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

Как определить и формализовать корпоративные ценности, чтобы они работали и сотрудники их разделяли? Отвечаем на эти вопросы на примере 7 компаний и показываем 4 типа ценностей, которые должны быть в компании.

Сначала короткая теория и основные тезисы, а затем примеры корпоративных ценностей крупных мировых компаний.

Какие бывают типы корпоративных ценностей

⏺ Core values = Основные ценности . Они регулируют все процессы внутри компании и часто есть в открытом доступе в виде списка принципов, миссии и манифеста. Вы наверняка видели такие у Додо пиццы или Тинькофф . Главная особенность основных ценностей — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это что-то принципиальное для основателей компании.

⏺ Aspirational values = Желательные ценности . Здесь в основе лежит перспектива. Это то, к чему компания хочет стремиться, например к балансу работы и личной жизни или полной удаленке. Даже если это невозможно воплотить прямо сейчас для всех сотрудников, рано или поздно надо будет осознанно подойти к желательным ценностям и превратить их в основные. По понятным причинам желательные и основные ценности не могут быть в компании одинаковыми.

⏺ Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (звучит непонятно, но сейчас будет понятно). Это совокупность поведенческих и социальных характеристик, которые ждут от кандидатов и новых сотрудников — что-то, что будет общим для всех, кто пришел в компанию. Те самые ответственные, коммуникабельные и стрессоустойчивые, о которых можно прочитать в вакансиях. Такие ценности не особо отличаются от компании к компании или в рамках одной профессии.

⏺ Accidental values = Второстепенные ценности . Что-то уникальное в каждой компании, что поможет отстроиться от конкурентов. ESG, спасение редких животных, любой другой вариант. Но не стоит входить в азарт: второстепенные ценности должны органично встраиваться в работу компании, не мешать сотрудникам и не отвлекать их от бизнес-задач.

При формулировке ценностей в вашей компании начните с основных ценностей — каждый следующий уровень будет зависеть от предыдущего. Чтобы вам было легче начать, используйте вопросы:

• Без чего не может существовать наша компания и наш продукт, что принципиально важно?
• В каком направлении развивается компания?
• Каким ключевым качеством должны обладать сотрудники?

А ниже вы можете изучить опыт 7 компаний, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.

Источник: potok.io