Принцип ведения бизнеса toyota

«Нетология» продолжает публиковать отрывки из книг издательства «Альпина Паблишер» об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принципы бизнеса Toyota

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущих компаний / Обзор книги

• Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

В России книгу выпустило издательство «Альпина Паблишер».

Средняя оценка 4 / 5. Всего проголосовало 4

Источник: netology.ru

Как управлять мечтой: принципы менеджмента компании «Тойота»

Краткосрочная выгода приятна, но, фокусируясь только на ней, мы перестаем думать о будущем — как компании, так и всего общества. Или начинаем пренебрегать настоящим: игнорируем проблемы, потому что их устранение стоит денег. Опыт «Тойоты» показывает, что для настоящего успеха компании важна не столько финансовая выгода, сколько развитие сотрудников, качество продукции и социальная ответственность. Эти направления могут не приносить денег в ближайшей перспективе — но обязательно окупятся в дальнейшем.

Идея непрерывного потока — одна из важнейших для «Тойоты». Она означает, что производство организовано как единый непрерывный процесс, а не разделяется на несколько последовательных. Это позволяет оптимизировать расходы и снизить потери, которые неизбежно возникают в массовом производстве. Правда, это работает только в том случае, если в вашей системе отлажено все до последнего элемента, есть запасы времени и ресурсов, а также четкие инструкции на случай форс-мажоров. Иначе проблемы на одном этапе производства просто затормозят или даже остановят весь процесс.

Допустим, ваша компания производит технику. В момент отдел, изготавливающий детали, начинает работать быстрее, а отдел сборки идет в прежнем темпе. Что случится дальше? Правильно: детали будут накапливаться, отдел сборки — перерабатывать, а компания — терять деньги.

Чтобы такого не происходило, «Тойота» регулярно выравнивает графики всех отделов и использует системы вытягивания. В компании есть небольшие буферные запасы, откуда при необходимости «вытягиваются» детали. Понять, когда это требуется, можно с помощью системы канбан: участники последующих этапов производства сообщают участникам предыдущих («поставщикам»), если готовы принять больше их продукции.

Чтобы поток работал эффективно, важно устранить три фактора: потери, неравномерность процесса и перегрузку людей или оборудования. Иначе говоря, нужно выровнять производство. «Тойота», вместо того чтобы ориентироваться на актуальный, но нестабильный спрос, высчитывает среднее количество заказов за определенный период и на этой основе корректирует производственные графики. А еще сокращает время переналадки оборудования, чтобы заводы могли быстро переключаться с продукта на продукт. Для вашей компании методы могут быть другими — но принцип один.

Сама по себе стандартизация процессов не нова; этой идеи придерживался, например, Генри Форд. Но «Тойота» сделала нечто удивительное. Вместо того чтобы спускать стандарты «сверху», компания привлекает к их разработке самих сотрудников. Это повышает эффективность стандартизации и мотивацию работников следовать нормам и правилам, а еще снижает стресс. Кроме того, в «Тойоте» стандарты — это не незыблемое: они постоянно улучшаются.

Всегда хочется верить, что в компании нет проблем и все идет идеально. На самом деле проблемы есть везде, и иногда для их решения приходится останавливать работу. Это не фиаско, а необходимость, особенно в условиях непрерывного производственного потока, как в «Тойоте»: с проблемами, которые не решены сегодня, вы столкнетесь уже завтра утром. Поэтому важно замечать проблемы и не бояться их устранять, даже если на время это замедлит работу. Качество финального результата только вырастет.

Этот принцип «Тойота» применяет в двух областях: контроль на рабочем месте и управление проектами. Для контроля на рабочем месте используется система 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, сохраняй самодисциплину). Она позволяет правильно организовать рабочее место и закладывает принципы бережливого производства. А для управления проектами используются конференц-залы, где функциональные группы предоставляют оперативные данные по проектам и всю информацию о проблемах.

Путь «Тойоты»: кайдзен, уважение к людям и правильные цели

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 2

профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета
профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета

Устранить потери времени и денег в компании с помощью философии бережливого производства под силу только истинному бережливому лидеру. Он должен оценивать создающие ценность процессы компании с точки зрения потребителя. Как стать таким лидером, перестроить свое мышление и начать бережливую трансформацию?

1 6 25/12/2018

Запомни ключевые ценности

Итак, в широком смысле путь «Тойоты» сведен к двум принципам – постоянному совершенствованию и уважению к людям.

В основе уважения к людям заложены пять ключевых ценностей.

1. Вызов – то, чего работник прежде никогда не делал. Например, не выполнял задачу в условиях экстремально ограниченных ресурсов, не осваивал новую операцию, не пробовал оптимизировать процесс. Вызов важен для компании и человека. И люди должны быть готовы к нему.
2. Постоянное совершенствование, или кайдзен, или цикл PDCA: планируй, делай, проверяй и действуй – систематический подход к усложнению первоначальной цели и отдалению ее во времени. Непрерывная рутинная практика в погоне за совершенством для человеческого мозга непривычна. Он страдает от медленного продвижения к результату и посылает сигнал – делай по старинке. Нужно не просто выполнять работу, но и постоянно думать, как ее улучшить. При внедрении бережливого производства перепрограммируются естественные инстинктивные действия. Чтобы процесс закрепления новых навыков шел быстрее, нужны наставник и многократное повторение.
3. Для того чтобы разобраться в ситуации, нужно практиковать принцип «иди и смотри». Работа в гемба – условие четкого понимания руководством происходящего в компании.
4. Командная работа критически важна для «Тойоты». В компании должны работать люди, готовые двигаться вместе к общей цели. Люди понимают, что результат работы – заслуга команды, а не конкретного индивида. Чем больше людей в команде, тем больше идей она генерирует, потому что каждый думает по-своему.
5. Уважение должен практиковать каждый сотрудник компании. Неважных людей нет, компания инвестирует в людей, чтобы они стали лучше и с точки зрения саморазвития, и с позиций компании.

Стань бережливым лидером

Если руководитель практикует эти пять ключевых ценностей, со временем он станет бережливым лидером. Кто он?

Пример. В кризисной ситуации бережливый лидер должен понять, в чем заключается проблема, определить, кто будет работать над ее устранением и какими способами он будет это делать. То есть лидер делегирует полномочия и дает специалисту возможность работать самостоятельно, возлагая ответственность на него. Бережливый лидер – это прежде всего наставник, а не тот, кто принимает решения и несет все бремя ответственности.

Первый шаг на пути к бережливому лидерству – это саморазвитие. Начинать нужно с себя. Если руководитель априори считает себя лидером и знает, как вести за собой людей, – он необучаем. Чтобы учиться, нужно быть «пустым». Человек не может знать всего и всегда должен сомневаться в своих знаниях.

При воспитании лидеров, помимо кайдзена, нужно использовать инструмент наставничества. Когда наставник видит, что его подопечный готов, последний можешь стать наставником для других, тренировать, развивать способности своих коллег. Таким образом происходит создание пула специалистов внутри организации.

Очень важно вместе с наставником практиковать рутинные процессы. Например, танцоры повторяют движение раз за разом, доводя его до автоматизма, после чего переходят к следующему движению. И так, от ката к ката, постепенно изучаются и автоматизируются все рутинные процессы.

Экспериментируй и двигайся к цели постепенно

Майк Ротер создал «ката совершенствования» – регулярное действие, с помощью которого большинство сотрудников принимают непосредственное участие в совершенствовании повседневного мышления, деятельности и реакции. С помощью «ката совершенствования» активизируется творческий потенциал решения проблем. Это, в свою очередь, создает культуру компании, в центре которой – непрерывное совершенствование и инновации.

Как это выглядит для конкретного обучаемого. Он изучает текущее состояние дел в организации и ставит себе задачу – серьезный вызов, связанный с каким-либо значимым улучшением компании, которое невозможно реализовать здесь и сейчас. Лучше, если он изначально понимает, что сможет решить эту задачу не раньше, чем в горизонте шести месяцев, а еще лучше – одного года.

Далее следует оценить, где обучаемый находится в данный момент относительно задачи, которую он себе поставил, и где должен оказаться. После чего ответить, как из текущего состояния перейти в желаемое.

Оценить, действительно ли вызов стоящий, по зубам ли он обучаемому, невозможно. Чтобы пойти в нужном направлении, нужно сделать первый шаг.

Слона едят по кусочкам. Поэтому нужно разделить большую цель на маленькие этапы. Промежуточные победы создадут мотивацию двигаться дальше.

Первый этап должен продолжаться от двух недель до одного месяца и иметь измеримый целевой показатель. После того как этап выполнен, можно переходить к следующему.

Если не разбить большую цель на несколько маленьких, то, вероятнее всего, 11 месяцев человек ничего делать не будет, а за один месяц до дедлайна начнет бить в набат. В итоге цель в том виде, в котором она была поставлена, достигнута не будет.

Наставник не должен навязывать идеальное решение. Если есть идея – ее нужно как можно быстрее и дешевле протестировать. Ошиблись – идите дальше. Учитесь совершать ошибки быстро и дешево. Более того, учитесь учиться на ошибках.

Собираясь внедрять изменения, сформулирйте гипотезу. А послелнюю докажите на практике. После чего сравните результат с желаемым.