Меня зовут Никита Кривцов, занимаюсь маркетингом в диджитале больше восьми лет. В моей практике самые острые вопросы всегда были связаны с измерением эффективности маркетинга. Я убедился, что эту проблему невозможно решить с помощью моделей атрибуции, зато вполне реально — с эконометрикой. В этой статье расскажу, как за три шага точно измерить вклад каждой кампании в общий эффект маркетинга и построить модель идеального рекламного сплита.
Почему модели атрибуции — спекуляция. Три аргумента
Было время, когда я считал диджитальное атрибуционное моделирование многообещающим методом. Где бы ни работал, факты рекламных показов мы связывали с реальными покупками, учитывали многие источники в пути до конверсии и накапливали клиентские данные.
Но чем больше я этим занимался, тем больше убеждался: атрибуционное моделирование и так называемая сквозная аналитика — это спекуляция. Часть конверсий, которые раньше считались органическими, приписывалась платным источникам, а общее число покупок не росло. Проблема — в трех главных недостатках моделей атрибуции:
TopGain: высокий результат в бизнесе и профессиональный рост
1. Выборочно завышается эффективность маркетинговых инструментов
Допустим, компания размещает контекстную рекламу по брендовым запросам и получает много заявок. Знание о бренде или его продукте сформировано явно не контекстом. Желание найти и купить возникло до того, как пользователь открыл поисковик, а откуда оно взялось — неизвестно. Но вся ценность маркетинговых усилий присваивается контекстной рекламе — кажется, что маркетинговый бюджет нужно тратить на нее.
Будь то атрибуция по последнему клику или последнему увиденному номеру телефона в случае коллтрекинга — суть не меняется. Это всего лишь последний источник, а не самый значимый.
Можно возразить, что, помимо last click или first click, есть более сбалансированные модели. Но как мы узнаем, что они точнее отражают реальность?
2. Нет объективного принципа для выбора модели атрибуции
Допустим, перед покупкой человек увидел нашу рекламу в четырех разных каналах. Как мы установим, что первый оказался важнее второго, а последний — первого? Правила нет. А значит, непонятно, по какому принципу выбирать модель атрибуции.
Иногда значимость рекламных каналов распределяется по убыванию, нарастанию или же равномерно по цепочке взаимодействия с пользователем. Есть и кастомные модели, где вы сами задаете вес канала в зависимости от его типа: баннерная реклама, видео, контекст. И вершина эволюции — умные автоматические алгоритмы, как у Google, например.
Они сами присваивают вес рекламному каналу с учетом пользовательских паттернов, типа конверсий и так далее. Но это черный ящик, который выдаст примерно следующее: «Уважаемый клиент, я, Google, посчитал, что самые ценные для тебя каналы — email и YouTube (ну, а то!). Почему — не спрашивай: ты не поймешь, а я не расскажу».
Справедливости ради отмечу: вы можете строить модели сами, используя, например, цепи Маркова. Обычно для этого нанимают на постоянную работу дорогого специалиста (а может, и не одного). Так вы полностью контролируете честность подсчетов, но все равно не получите полную картину эффективности маркетинга. Почему — в следующем пункте.
Как эксперту построить правильную бизнес — модель и стать ТОПом в инфобизнесе? Мария Довнар
3. Сквозная аналитика на основе модели атрибуции игнорирует слишком много важных факторов продаж
Сквозная аналитика не учитывает долгосрочное влияние знания, офлайн-медиа, скидки, сезона, действий конкурентов и изменения в качестве самого продукта. То есть видны только те данные, которые легко измеримы. В основном из диджитала. Редко бывает доступна малая часть офлайна: благодаря коллтрекингу, промокодам вычисляется источник конверсии. Но, опять же, либо источник только один, либо среди нескольких невозможно выяснить реальную ценность каждого.
Чем заменить модели атрибуции
Чтобы измерять эффективность маркетинговых форматов, есть методы понадежнее моделей атрибуции. Один из них — эконометрика. Она описывает экономические процессы с помощью математических моделей. Такую же модель можно построить для маркетинга, чтобы точно знать эффективность маркетинговых каналов и осмысленно распределять между ними бюджеты.
Эконометрика помогает выяснить:
- какая доля дополнительных продаж получена благодаря каждой маркетинговой кампании;
- как вычислить вклад отдельных медиа в общую эффективность маркетинга;
- как медиа взаимно влияют друг на друга.
Если коротко, методика эконометрического исследования такая:
- Собрать все факторы продаж и посчитать, во что они нам обходятся.
- Оценить бизнес-результат (продажи) и сопоставить с затратами.
- Подсчитать эффективность каждого маркетингового канала и построить эконометрическую модель. С этим лучше всего справится специализированное агентство.
А теперь подробнее о каждом этапе.
Шаг 1. Собрать все факторы продаж и посчитать, во что они нам обходятся
На бизнес-результат влияют действия компаний:
- маркетинговые активности,
- изменения продукта,
- дистрибуция.
А также глобальные факторы:
- сезонность,
- экономическая ситуация,
- «черные лебеди» — редкие непрогнозируемые события со значительными последствиями.
Когда эконометристы строят модель для маркетинга, они делают поправку на сезонность и экономические тренды. Агентства собирают данные по рынку, прогнозируют эти факторы и знают, как правильно учесть их влияние на продажи. «Черного лебедя», конечно, предсказать не получится. Но если даже Центральный банк сильно ошибался в своих прогнозах, то нам простительно.
Чтобы понять, откуда приходят продажи, полезно собрать в Google-таблице все факторы, кроме глобальных. А рядом — во что они обошлись бизнесу. Сделать это непросто — помимо маркетинга придется напрячь отдел коммерции, чтобы они поставляли данные. Но оно того стоит.
Еженедельно записывайте стоимость каждого фактора в деньгах. Во-первых, для бизнеса это самый понятный эквивалент, а во-вторых, важно унифицировать данные, чтобы их можно было сравнивать. Суммы вносите в таблицу. В случае с рекламой это сделать просто. Остальные факторы, например негативные отзывы или изменения в продукте, измерить в деньгах сложнее, но все-таки возможно.
Ниже поясню как.
Данные о расходах на медийную рекламу с ключевыми показателями эффективности — просмотрами и охватом. Чтобы было удобнее сопоставлять, лучше собрать всё в одной таблице
Маркетинг
Акции, скидки, другие ценовые условия. Чтобы выразить в деньгах скидку, нужно знать ее размер и количество товаров либо услуг, проданных по сниженной цене.
Скидка может быть составной. Например, половину компенсируете вы, а половину — партнер (ритейлер или партнерский бренд). Тогда рекомендую собирать данные по своей части скидки и партнерской. Так будет видна стоимость и ROI именно ваших инвестиций в акцию. А в дальнейшем будет проще планировать скидку с партнером и самостоятельно.
Если суть акции не в скидке, а в подарке, может возникнуть вопрос: какую стоимость учитывать в качестве инвестиции? Например, вы дарите мышку к ноутбуку. Партию мышек вы приобрели по 100 рублей за штуку, а в розницу они продаются по 500 рублей. То есть выгода для покупателя значительно больше, чем себестоимость для вас.
В таком случае в качестве инвестиций рекомендую считать именно себестоимость. Так в будущем будет сохраняться логика принятия решения о трате маркетингового бюджета. Например, вы будете понимать, что мышка за 100 рублей увеличивает вам продажи с 1000 штук в неделю до 1100 штук.
Бюджет акции составит: 100 ₽ × 1100 штук = 110 000 ₽. Тогда можно сравнить, будет ли так же эффективен этот бюджет, если потратить его не на акцию, а, к примеру, на рекламу в VK. Возможно, реклама за эти деньги принесет больше ста дополнительных продаж в неделю. То есть она значит для пользователя больше, чем мышка, которую он оценивает в 500 рублей.
Рекламная активность. Медийную активность разделяйте по типам медиа: онлайн-видео (OLV), наружная реклама (OOH), телевизионная и другие. Внутри типов конкретизируйте форматы, если важно понять, как отработали именно они. Например, наружную рекламу можно разделить на цифровую и печатную.
Для PR-публикаций следует указывать стоимость и единый показатель качества: например медиаиндекс, охват, цитирование — то, что считаете самым ценным для вас.
Органические публикации с упоминанием бренда. К ним относятся скандальные обвинения и разбирательства вроде объявлений о санкциях, исках, штрафах. Отмечайте количество упоминаний и единый показатель качества (медиаиндекс, охват, цитирование), как в случае с собственными PR-публикациями.
Негативный органический PR вы не сможете точно оценить в деньгах. Поэтому, скорее всего, эконометристы сделают допущение и посчитают условную сумму по средней цене вашего собственного PR, но со знаком минус. Это нужно, чтобы наглядно показать, сколько денег смогут компенсировать такой провал.
Медийные активности конкурентов. Их посчитает маркетинговое агентство: проведет для вас конкурентный анализ медийной рекламы и сообщит, сколько она стоила каждому рекламодателю. Эти факторы тоже должны быть учтены в общей таблице и графиках, но со знаком минус — из-за отрицательного влияния на ваши результаты.
Отзывы. Рекомендую учитывать количество негативных и позитивных отзывов отдельно. Эконометристы определят, какой показатель важнее для вашего бизнеса: абсолютное число негативных отзывов или их доля в общем количестве.
Негативный отзыв — это как вернуть недовольному деньги
Если абсолютное число приоритетнее, то отзывы можно будет выразить в деньгах. Например, как если бы мы каждому недовольному вернули деньги.
Если важна доля негативных отзывов, помечайте, сколько стоит поддерживать ее на приемлемом уровне. Допустим, компания покупает отзывы в сторах для мобильного приложения (только не делайте так). Тогда ей легко сосчитать деньги на поддержание целевой средней оценки. В другой ситуации логика этих бюджетов будет такая: если я потрачу деньги и исправлю отзывы, то изменю результат по продажам вот настолько. А если продолжу экономить, то буду столько же терять.
Продукт
Качественные изменения. Учитывайте их, даже если кажется, что они не влияют на продажи. На самом деле они могут сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Изменения можно по-разному оценивать в деньгах. Например, если вы начали продавать ноутбуки сразу с удобным кейсом для переноски, можно указать в таблице его себестоимость.
Если же ваш основной продукт — приложение или сайт, то обновление его интерфейса или ребрендинг можете выразить в человеко-часах — на случай, если в будущем захотите повторить. А можете просто отметить этот период в таблице, чтобы потом были понятны колебания продаж в это время без видимых на то маркетинговых причин.
Значимые улучшения продуктов конкурентов или выход новых. Достаточно отметить периоды, как и в предыдущем пункте.
Оценивайте, сколько продаж потеряли из-за технического сбоя
Проблемы клиентского сервиса. Сюда относим все, что мешает пользователям приобретать продукт или услугу. Например, падение серверов, из-за которого не работает интернет-магазин, массовая ошибка при онлайн-оплате или перебои в логистике. Постарайтесь оценить, сколько продаж вы потеряли во время сбоя.
Если не можете более или менее точно посчитать в штуках, хотя бы отметьте периоды таких сбоев. Их влияние потом можно будет оценить, исключив все остальные факторы продаж.
Возвраты, гарантийный ремонт и обращения в техподдержку. Еженедельные затраты на эти факторы помогут оценить качество продукта и подсветить нюансы, о которых вы забыли или даже не знали.
Дистрибуция
Размер сети дистрибуции, региональной представленности, стоков. По сути, это не маркетинговая инвестиция, но характеристика емкости рынка для вас. В зависимости от того, в скольких магазинах или регионах вы продаете продукт, маркетинговая поддержка даст разный прирост продаж.
Представьте, что во время рекламного флайта какое-то количество людей придет в магазин за вашим товаром. Часть сможет его купить, а другая — нет, потому что сток закончился. Вы решите, что маркетинговый формат был неэффективен. Хотя при достаточной емкости стоков вы бы получили больший прирост продаж и инвестиции окупились бы.
Изменения в работе персонала или в работе с каналом продаж. Например, вы решили сэкономить и договорились с ритейл-сетью снизить денежную мотивацию для продавцов-консультантов. А они начали рекомендовать конкурента. Или наоборот: вы лишь немного усилили мотивацию, но она оказалась самой выгодной для продавцов в этой категории.
Тогда, вероятно, вас будут рекомендовать гораздо чаще, чем конкурентов. В любом случае зафиксируйте сумму, которую вы урезали или добавили.
После сбора данных получаем таблицу со всеми факторами продаж и их денежным эффектом. Несколько листов с данными за квартал для примера:
Источник: mindbox.ru
Как находить ключевые метрики бизнеса и правильно реагировать на проблемы: опыт Facebook, Airbnb и других компаний Статьи редакции
25 021 просмотров
Перевод и адаптация подготовлены командой проекта GrowthAcademy.
Вступление
Построение крупного бизнеса начинается с понимания того, что в нём надо мерить и как. Помните, что первый инвестор вашего бизнеса — вы сами, а инвестируете вы время, что гораздо ценнее денег.
Каждая минута, потраченная на бизнес, обреченный на провал — пустая трата времени. Именно поэтому очень важно быстро и точно определить, стоит ли игра свеч.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, что никому не нужно»
На самом раннем этапе развития стартапа вы должны определить «потенциал прогресса» вашего бизнеса. Обычно такие проекты базируются на двух измерениях: сколько они производят продукта и сколько денег на это тратят.
К сожалению, именно эти метрики могут привести к самому печальному исходу — производству того, что никому не нужно. Традиционные метрики ROI (доход, прибыль, инвестиции) здесь не помогут, ведь они измеряют те показатели, которые на начальном этапе очень близки к нулю.
Акцентируясь именно на совокупном доходе, вы сможете дать начало правильной стратегии для вашего продукта.
Традиционные метрики ROI окажутся бесполезными в следующих случаях:
- Прибыль не сильно выше нуля. Однако, считать показателем скорость развития проекта — тоже некорректно, если вы не уверены в своей изначальной бизнес-модели.
- Если вы опираетесь на количественные метрики, то вы легко можете погрязнуть в цифрах. Такие измерения не дадут вам готовых решений: количественные метрики могут показать что идет не так, но не почему так происходит.
- Даже если у вас появился первый доход, но вы не можете точно определить, что послужило этому причиной — скорее всего вас ждет неминуемый провал. Чтобы направить свой продукт на путь роста, вы должны найти связь между вашими действиями и результатом.
Помните, что у вас и ваших инвесторов и стейкхолдеров немного разные ценности. То, как они измеряют успех вашей компании, вполне может не совпадать с вашей собственной оценкой.
Чтобы найти компромисс в этом противоречии, следует отыскать одну общую метрику для оценки успешности вашей бизнес-модели. Ведь в таком случае вы будете говорить с инвесторами практически на одном языке.
Такой метрикой считается трекшн (traction metric) вашего бизнеса. Именно ей и будет посвящена первая глава.
Следует понимать, что построение успешного бизнеса — это практически наука. А в науке сначала разрабатывается модель, а уже потом проводятся эксперименты.
«Пустая трата — это любое действие со стороны человека, которое не приносит никакой пользы в результате».
Ваша задача — это не просто выявить пустые траты вашего времени, а приоритизировать области, где эти траты присутствуют. В этом случае вы сможете сфокусироваться именно на тех действиях, которые принесут наибольший эффект.
Помните, что сущность стратегии не в том, чтобы решить, что делать, а в том, чтобы понять, чего делать не стоит. Неправильные приоритеты и являются самой большой тратой времени.
Примером тому может послужить «Теория ограничений Голдратта», которая описывает бизнес не как единый процесс, а некую цепочку взаимосвязанных действий.
Если в цепи имеется слабое звено, то при давлении обрушится не только оно, но и весь процесс в целом. Именно поэтому вопрос приоритета и правильной фокусировки так важен.
А попытки воздействовать на все звенья цепи сразу — ничто иное как трата времени: это не сделает всю цепь сильнее, а вы лишь потеряете драгоценные части, которые и так работают. Это и называется ловушкой преждевременной оптимизации (premature optimization trap).
Второе заблуждение — это уверенность в том, где будет найдено следующее слабое звено. Только постоянный контроль всех процессов убережет вас от ловушки локальной оптимизации (local optimization trap) — мониторинге лишь одного процесса единовременно.
В отличие от Running Lean (первой книги Аша Маурайи — vc.ru), где рассматривалось тестирование бизнес-моделей через эксперименты, эта книга смотрит на модель Lean Canvas намного шире, позволяя читателю находить наилучшие решения для своего продукта. Фактически, эта книга научит вас как определять, измерять и объяснять прогресс вашим внешним и внутренним заинтересованным сторонам через шесть ступеней:
- Постановка целей.
- Фокусировка на конкретной цели.
- Выявление точек роста.
- Экспериментирование.
- Анализ.
- Просчет дальнейших действий.
Глава 1: Ваша цель — трекшн
Первая ошибка, которую мы допускаем при запуске стартапа — это то, что мы сразу же предлагаем своё решение. Мы тратим часы, чтобы объяснить всем уникальность нашего продукта, — это именно то, что называется авторской предвзятостью (the innovator’s bias).
Инвесторов не волнует наше «гениальное решение» и все его преимущества. Они хотят понять, сколько прибыли смогут получить, вложившись в наш проект. А именно они хотят знать:
- Какие перспективы у рынка? (Их не волнует, кто ваши клиенты, их волнует, сколько их у вас).
- Как именно вы собираетесь получать прибыль? )Инвесторов интересует маржинальность вашего продукта — корреляция стоимости продукта с доходом).
- Как вы будете бороться с конкуренцией на рынке? (А она обязательно появится, если вы преуспеете. Несправедливо, но факт).
Не опирайтесь на «метрики тщеславия» (обманчивые метрики, не отражающие прогресс) — они не обманут ваших инвесторов. Ваша цель — найти ту самую трекшн-метрику, которая будет устраивать как вас, так и ваших инвесторов.
Что такое трекшн
Чтобы определиться с нужным измерением, следует понять, что отражает ценность вашего продукта. Вы создаете ценность через Unique Value Proposition (UVP). Она показывает, как ваше решение пересекается с проблемой потребителя. Правильная трекшн-метрика, прежде всего, должна отражать действия и поведение ваших пользователей.
Чтобы выявить UVP, ваш продукт должен соответствовать уравнению ценности. Вы должны создавать больше ценности для клиентов, чем получаете от них.
Ведь если клиент платит больше, чем получает, то совсем скоро он развернётся к вам спиной. Однако вы должны понимать, что полученная ценность должна быть монетизирована. Иначе каков смысл?
Общая схема может быть выражена следующим уравнением.
Ценность, которую вы создаете для клиентов, — это инвестиция в вашу бизнес-модель, на выходе которой вы получаете прибыль. Таким образом, ваша трекшн-метрика — это показатель, который отражает монетизированную ценность, полученную от пользователя. Если прибыль — это просто деньги, то трекшн — это метрика, с помощью которой определяется направление роста.
По этой же логике, те пользователи, которые не приносят доход — тоже трата времени. Однако их можно рассматривать как инвестицию в будущее: когда вы превратите их в основных клиентов, они ответят прибылью.
Это определение коэффициента притока клиентов (customer throughput rate) вполне подходит под понятие трекшн: оно показывает, как бизнес-модель получает монетизированную ценность от пользователей.
Существует три архетипа бизнес-модели: прямой, смешанной и рыночный. Если мы говорим о b2b, то трекшн-метрика — это число пользователей, превращенных в потребителей.
В понятие b2b входят:
- Ритейл.
- SaaS.
- Мобильные приложения.
- Материальные товары.
- ПО.
- Сервис.
Что касается системы b2b2c, то схема будет точно такая же. Однако очень важно определить, какой элемент цепочки будет самым уязвимым и настроить правильные каналы для контакта с конечным потребителем.
К примеру, если говорить об авторынке, то практически ни одна компания не продает машины напрямую: она использует посредников. Задача дилера — продать имеющиеся функции клиенту, а задача автокомпаний — отвечать потребностям этого же клиента.
Самые передовые компании используют бизнес-модели с более чем двумя участниками (продавец-покупатель). Это могут быть и другие элементы цепи, влияющие на конечный продукт. К примеру, ИТ-отдел.
Однако модель рынка предполагает еще более структурированный подход: здесь должны быть удовлетворены не только покупатели, но и продавцы. Обе стороны процесса в данном случае являются клиентами. Примерами таких моделей могут быть Airbnb, Ebay, AngelList.
В этом случае трекшн-метрика — это не количество покупателей и продавцов, а транзакции, которые получились в результате их слияния. Другими словами, это процент удачных транзакций за один контакт. Если вам удалось сразу предоставить подходящее предложение покупателю — он тут же забудет о ваших конкурентах.
Не все клиенты равны
Помните о Lifetime Value (LTV). Эта метрика покажет, что не все клиенты одинаково ценны. Каждый клиент отвечает индексу COCA (Cost of Customer Acquisition), поэтому выгоднее иметь небольшое количество прибыльных клиентов, чем большое число пользователей с низкой маржинальностью.
Глава 2: Бизнес-модель наизнанку
После нахождения своей трекшн-метрики, пришло время вернуться на шаг назад и оценить потенциал вашей бизнес-модели. Зачастую мы фокусируемся только на том, что получаем «на выходе», не уделяя достаточного внимания входным параметрам. Помните, что ваш продукт — это не новшество и не решение. Ваш продукт — это работающая бизнес-модель.
Очень многие компании пользуются принципом «одного процента»: захватывая 1% рынка, они надеются, что именно такой старт приведет их к новым вершинам. Конечно, если ваш рынок оценивается в миллиарды долларов, то даже 1% может показаться чем-то стоящим. Однако, это лишь иллюзия:
- Такой подход даст только ложное ощущение спокойствия.
- Никто не гарантирует, что этому 1% будет интересно ваше уникальное решение.
- Не факт, что именно этот 1% является показателем успеха вашего бизнеса.
Чтобы разобраться, как проложить правильный путь для роста, рекомендуем пройти через три последовательных шага.
1. Определение критерия минимального успеха
Минимальный критерий успеха (Minimas Success Criteria) — это набор незначительных, но стабильных результатов, которые могут гарантировать существование вашего бизнеса на протяжении Х лет.
Что касается Google, они годами искали оптимальную бизнес-модель и даже думали объединиться с компанией Yahoo за $1 млн. Это означает, что их критерий минимального успеха и был равен миллиону.
Если у вас нет понимания этого минимального успеха, вам будет очень тяжело определить, чем вообще должен определяться успех вашей компании.
Как найти этот критерий:
— Записывайте управленческие решения на протяжении трёх лет. Со временем всё забывается, однако с помощью документации вы сможете отследить поведение вашей рабочей бизнес-модели.
— Сформулируйте результат работы бизнес-модели в виде прибыли. Используйте понятие валовой прибыли, чтобы сконвертировать ваш доход в прибыль.
— Добейтесь четкого понимания, какую прибыль вы хотите получать за год существования вашей компании. Это поможет точнее просчитывать дальнейшие действия в вашей бизнес-модели.
2. Сконвертируйте MSC в коэффициент притока клиентов
Не забывайте, что клиентов интересуют лишь их проблемы, а не ваше решение. Подумайте о вашей ценовой политике и задумайтесь: сколько в действительности стоит ваш продукт.
После этого проанализируйте цены альтернативных решений, к которым могут прибегнуть клиенты. Именно так вы выявите оптимальную ставку для вашего продукта.
Оценка LTV (Lifetime value) клиента:
— Ваше предложение имеет единовременную или периодическую ценность? Задумайтесь, решает ли ваш продукт разовую проблему, либо же здесь есть регулярная необходимость.
— Думайте в терминах задач. Потребитель рассматривает ваш продукт как решение какой-либо задачи. Решив ее, они «бросают» продукт и идут дальше. Вам следует понять, сколько времени потребуется продукту на решение проблемы клиента. Это поможет вычислить LTV.
— Изучите LTV пользователей альтернативных решений. Например, самая большая компания в SaaS Salesforce утверждает, что их LTV — четыре года. Зачастую такие данные находятся в открытых источниках. Небольшой анализ поможет вам в вашем собственном LTV.
После определения своего LTV, вы можете вычислить коэффициент притока клиентов.
Источник: vc.ru
Верификация бизнес-моделей — это отличная возможность отсечь всё лишнее и понять, каким именно бизнесом вы занимаетесь!
М одные западные методики построения и описания бизнес-моделей имеют один существенный недостаток. Они основаны на анализе условий, необходимых для создания устойчивого успешного бизнеса.
Но в момент принятия решения о запуске бизнеса или об инвестициях в чей-то бизнес-проект необходимо иметь представление о том, каких факторов будет достаточно для успешного старта.
Кейсы, созданные на основе историй успеха, содержат описание необходимых условий. То есть описывают признаки, которые есть у каждого успешного бизнеса. Открытым остается вопрос, верно ли обратное? Способен ли бизнес, обладающий такими признаками, стать успешным? Достаточно ли этих признаков?
Большинство стартапов терпят неудачу не потому, что в их основе лежат плохие идеи. Ошибка скрывается в методологии.
Успех заложен не в идее, а в бизнес-модели. Или не заложен. Точка.
Павел Коротин, президент Korotin Consultancy Верификация бизнес-модели объекта инвестирования до начала финансирования позволяет избежать риска потери вложенных денег.
Для этого мы предоставляем в ваше распоряжение методологию, которая позволяет верифицировать бизнес-модель на сбалансированность и внутреннюю непротиворечивость. И на наличие тех признаков и выполнение тех критериев, которые достаточны для того, чтобы ожидать успеха в бизнесе».
Э ксперты Korotin Consultancy
Полный алгоритм верификации составляет ноу-хау нашей группы компаний.
Преимущество алгоритма верификации бизнес-моделей, разработанного KCDG , состоит в том, что он носит не описательный, а критериальный характер. На каждом шаге проверяется непротиворечивость попарных и групповых взаимосвязей между различными элементами бизнес-модели.
Цель-минимум такого подхода — выявить возможные внутренние противоречия бизнес-модели до привлечения инвестиций. Тем самым предотвратить убытки и потери .
Цель-максимум — выявить слабые места (внутренние противоречия) и гармонизировать бизнес-модель, чтобы обеспечить её максимально эффективную реализацию в реальных бизнес-процессах и обеспечить устойчивый рост прибыли при сохранении ключевых ценностей компании .
Источник: kcdg.ru
