Приводим в порядок бизнес

КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЧТОБЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВЫРОСЛА НА 22%

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как с помощью стандартизации можно ускорить производственный процесс
Как с помощью двух рабочих убедить весь персонал работать по новым правилам
Почему ассортимент иногда выгоднее сократить, чем расширить
Почему лучше отказаться от дешевых комплектующих и потерять клиентов

Несколько лет назад мы решили увеличить объемы производства, однако нам мешали проблемы: стандарты не работали, из-за ручной сборки продукции на выходе было много брака, плохие китайские комплектующие приводили к поломке оборудования. Требовалось навести порядок. Мы посетили европейские заводы наших партнеров (John Deere, Leroy-Somer, Linz Electric, Scania), изучили их работу и поняли, что пора начать оптимизировать бизнес-процессы, а также повышать энергоэффективность предприятия. В качестве инструмента выбрали подход бережливого производства

КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЧТОБЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВЫРОСЛА НА 22%

Андрей Шепеляев, Директор ООО «Компания Дизель», Ярославль

М. Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как с помощью стандартизации можно ускорить производственный процесс
Как с помощью двух рабочих убедить весь персонал работать по новым правилам
Почему ассортимент иногда выгоднее сократить, чем расширить
Почему лучше отказаться от дешевых комплектующих и потерять клиентов

Несколько лет назад мы решили увеличить объемы производства, однако нам мешали проблемы: стандарты не работали, из-за ручной сборки продукции на выходе было много брака, плохие китайские комплектующие приводили к поломке оборудования. Требовалось навести порядок. Мы посетили европейские заводы наших партнеров (John Deere, Leroy-Somer, Linz Electric, Scania), изучили их работу и поняли, что пора начать оптимизировать бизнес-процессы, а также повышать энергоэффективность предприятия. В качестве инструмента выбрали подход бережливого производства.

1. Ликвидация потерь на ненужные действия

В бережливом производстве все, что не увеличивает ценность продукта, считается потерей – лишние запасы, перемещения, ожидания, брак и пр. Чтобы устранить их, мы составили карту потока создания ценности, нанесли на нее имеющиеся потери и начали работать с их причинами.

Описали алгоритмы операций. На производстве не был определен порядок операций. Работники не знали, что и в какой последовательности они должны делать, кому передавать детали, перед кем отчитываться. Сегодня весь процесс расписан, у каждой бригады и у каждого сотрудника есть должностная инструкция. Все рабочие знают, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.

Нормировали операции. У нас существовал общий план выпуска продукции на месяц. Время на каждую операцию не нормировалось. Доходило до того, что операции, на выполнение которых требовался всего час, делались по два-три часа. Теперь на каждый процесс отводится свой отрезок времени. Нормировано даже время на перекур – пять минут.

В цехах установлены звонки, которые подают сигнал за пять минут до окончания каждого часа.

Стандартизировали рабочие места. Мы внедряем систему 5S . Если работник вдруг заболеет, его коллега без труда найдет все инструменты. Стандартизация помогает справляться и с дефицитом производственных кадров. Найти на рынке грамотных специалистов, особенно технологов, сложно. Практика показывает, что их могут привлечь комфортные условия труда.

Так, в свое время мы искали сварщиков и электриков с высокими разрядами и смогли переманить специалистов именно благодаря хорошей организации производства. У каждого есть чистое рабочее место и фирменная одежда, работа ведется на новых станках, соблюдается регламент и техника безопасности. Персонал с аналогичных предприятий, где все не так хорошо, это оценил.

Говорит Генеральный Директор

Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

1. Сортировка. На складе мы стали использовать две схемы сортировки сырья: по видам производства (колбасные изделия, замороженные полуфабрикаты и замороженные готовые блюда); по видам специй и других вспомогательных материалов. Сортировка позволила сократить временные затраты на набор и передачу ингредиентов в производство на 20%.

Чтобы убрать все лишнее, мы собрали в специальной зоне оборудование, которое находилось в цехе, но редко использовалось. В течение двух недель наблюдали: если производство работало без сбоев, списывали оборудование в резерв.

Инвентарь сортировали таким образом. Выделили три категории инструментов: часто используемые (оставили на рабочих местах, создав под них специальные зоны размещения), используемые реже одного раза за смену (их разместили в шкафах за пределами рабочих мест), неиспользуемый инвентарь (его убрали из производственной зоны).

2. Соблюдение порядка на рабочих местах. Зоны размещения материалов и инвентаря обозначали с помощью визуальных знаков. Например, места, где находится упаковочный материал, отмечены ярлыками с изображением и наименованием единицы хранения. Это упростило поиск, сократило время инвентаризации при передаче смены.

3. Содержание в чистоте. Все производственные помещения разделили на зоны и за каждой закрепили сотрудника, ответственного за санитарное состояние зоны. Для повышения ответственности ввели листы, на которых работники отмечают время проведенной санитарной обработки.

4. Стандартизация бизнес-процессов. Мы разработали регламенты . Например, есть регламент формирования годового бюджета: в него включены формы документов, схемы взаимодействия и нормативные лимиты. Статьи затрат разделили на две группы: нормированные (канцтовары, хозяйственные расходы и пр.) и ненормированные (обучение, командировки и др.).

Лимиты на нормированные статьи утверждаем на год вперед. Затраты по ненормированным статьям также планируем на год, обсуждаем с линейными руководителями и затем ежемесячно уточняем. Это позволило упростить работу финансово-экономической службы и повысить точность составления годового бюджета предприятия.

5. Совершенствование. Для каждой должности разработали обучающую программу, кроме того, раз в год проводим аттестацию, по ее результатам сотрудник может повысить категорию и уровень оплаты труда.

Также вовлекаем персонал в процесс улучшения производства и поощряем инициативу . Чтобы направить мысли сотрудников в нужное русло, например, говорим на собраниях, что сейчас нужны идеи для улучшения качества продукции или для повышения производительности. Кроме того, разработали схему мотивации сотрудников за внедрение практических идей, которая включает три уровня оплаты. На первом оплачивается подача идеи (одинаковая для всех фиксированная сумма). На втором – ее внедрение: схема мотивации приведена в таблице (здесь указаны проценты от максимальной суммы выплат за внедрение идеи). На третьем уровне выплачивается премия сотруднику, чья идея была признана лучшей по итогам года (определяется по результатам конкурса).

2. Работа с сотрудниками, чтобы они соблюдали новый порядок

На начальных этапах мы столкнулись с нежеланием заводчан, у которых сдельная оплата труда, выполнять дополнительные обязанности (уборка места и пр.). Тогда мы предложили провести эксперимент: выбрали двоих рабочих – один из них следовал новым стандартам, второй – делал все, как привык. За месяц первый успел произвести в 1,5 раза больше деталей, и ему заплатили в 1,5 раза больше. После этого рабочие, которые были настроены против стандартов, пересмотрели к ним отношение.

Важно также, кого Вы принимаете на работу. Например, у нас трудятся в основном молодые люди (средний возраст – 27 лет). Все они стремятся не просто заработать, они хотят развиваться в профессии и обязательно чем-нибудь увлечены, кроме работы (это мы выясняем на этапе собеседования). С такими людьми проще совершенствовать производство.

А чтобы молодым и амбициозным сотрудникам было интересно, мы организуем повышение квалификации, освещаем их заслуги в ежемесячной газете «Энергия успеха», вывешиваем фотографии лучших на доске почета. Находим применение даже хобби сотрудников: например, в коллективе есть фотолюбитель, который делает отличные кадры оборудования и пуско-наладки для корпоративного сайта и страниц в соцсетях.

3. Автоматизация ряда процессов производства

Во-первых, внедрили программу контроля за процессом выполнения заказа. Раньше за сборкой узлов, выпуском готовой продукции могли следить только начальники производства и отдела продаж – менеджеры по продажам узнавали о готовности заказов через них.

Наш программист разработал программу, и теперь каждый менеджер может сам отслеживать готовность заказа и даже влиять на скорость его выполнения: поторопить отдел снабжения с закупкой двигателя, перераспределить комплектующие между заказами. К программе имеют доступ и руководители других отделов. В итоге мы добились слаженной работы всех подразделений: от снабжения до производства. Но на этом не остановились, сейчас проходит работа по адаптации программы, которая позволит и клиентам отслеживать сборку заказов.

Во-вторых, уменьшили долю ручного труда. При работе на старых станках рабочие половину делали вручную, из-за чего процент брака был довольно высоким. Мы изучили опыт европейских производителей электрогенераторов и пришли к выводу, что выгоднее закупать не готовый металл, а листовой и гнуть его на своем станке.

Новое оборудование : станки для резки и гибки металла, робот для сварки – потребовало значительных инвестиций. Однако нам удалось окупить затраты менее чем за год, а не за два, как мы планировали изначально. Это связано с тем, что мы заключили договоры на выполнение сложных заказов и часть из них уже выполняем. Доля ручного труда сократилась до 30%. Количество брака сократилось в 1,85 раза.

В-третьих, организовали конвейер. Разделили производственные мощности на две площадки и создали сборочный конвейер по изготовлению электростанций и блок-контейнеров. Теперь это одно из основных преимуществ предприятия (конвейерное производство – редкость в нашей отрасли).

Станки расставлены согласно стадиям производства: резка металла – один станок, гибка или сварка – другие станки, стапельные работы – третьи и т. д. Расстояния между ними рассчитаны так, чтобы рабочие не совершали лишних действий. У каждого есть тележка с инструментами, которую он возит с собой при сборке. Все это сокращает время производства.

Говорит Генеральный Директор
Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

Чтобы снизить технологические потери, нужно все время искать слабые звенья . Мы это делаем с помощью контрольных точек.

В специальном листе для каждого процесса указаны контрольные точки (допустимые значения берем из стандартов безопасности пищевой продукции ISO 22000). Инженеры по качеству наблюдают за производством, отмечают в листах все несоответствия. Затем анализируют выявленные сложности и предлагают пути их устранения.

Когда мы понимаем, что узкое место ликвидировано, точка перестает быть контрольной. Устанавливаются контрольные точки на днях качества (их проводим каждый месяц). Такой подход позволил снизить процент брака до минимума.

Приведу пример. В закупаемой муке содержатся следы металлопримесей (они попадают туда из-за износа металлических частей мельничных машин). Согласно нормам, на каждый килограмм муки допускается не более 3 мг подобных частиц размером до 0,3 мм, однако мы стараемся очищать даже такую муку. Для этого на производстве установили магнитоуловители, а на этапе, где выходят упакованные изделия, – металлодетекторы. Данный подход позволил значительно сократить потери готового продукта.

4. Сокращение ассортимента в 4,5 раза

Предприятие производило 40 пультов управления дизельными электростанциями. Но наша статистика заказов показала, что 31 вариант пультов был почти не востребован, в то время как девять универсальных моделей заказывали чаще всего. Мы стали производить только девять моделей. Это не только облегчило заказчику выбор пульта, но и уменьшило время сборки каждого устройства в 1,5 раза (мы оставили только стандартные модели). В итоге нам удалось в два раза снизить объем закупаемого разноразмерного металла и электрики, разгрузить склад, увеличить скорость производства.

5. Смена поставщиков: отказ от китайской дешевизны

Сегодня большинство производителей энергетического машиностроения закупают комплектующие китайского производства. Мы также использовали в установках китайские генераторы. Сами заказчики, стремясь сэкономить, просили об этом. Однако в процессе эксплуатации эти генераторы часто ломаются, получение запчастей тянется месяцами, и в результате экономия сходит на нет.

Конечно, в Китае делают и комплектующие высокого качества, однако они стоят не дешевле европейских и российских аналогов. Поэтому мы отказались от китайских комплектующих. Некоторых заказчиков, которые гнались за дешевизной, потеряли, зато создали репутацию предприятия, выпускающего надежное оборудование. Возвратов и заявок на ремонт стало в разы меньше.

Число рекламаций сократилось на 37%. Кроме того, из-за времени, высвободившегося от ремонта, сервисные сотрудники теперь могут чаще оказывать услуги по пуско-наладке и монтажу.

6. Создание новых производств с учетом энергоэффективных технологий

Когда мы начали строить новый цех, то сразу спроектировали его с учетом энергоэффективных технологий : стены сделали из сэндвич-панелей толщиной 120 мм с теплоизоляцией (по энерго эффективности сравнимы с кирпичной стеной толщиной в метр), потолок – из мягкой кровли с утеплением толщиной 200 мм. Большие, но теплые окна позволяют получать больше дневного света и тем самым сократить затраты на освещение.

Продумана система рекуперации, которая обеспечивает производственные помещения чистым воздухом комфортной температуры. Стоимость строительства такого цеха дороже на 10–12% по сравнению с базовым. Пока занято 72% площади, мы продолжаем привозить и устанавливать оборудование. Однако уверены, что энергоэффективные технологии принесут экономию денежных средств уже в ближайшем будущем.

Результаты

Мониторинг деятельности предприятия с ноября 2012 года по 1 января 2014 года показал, что процесс производства ускорился. Количество произведенных дизельных электростанций в месяц выросло с 92 до 135 и более. В годовом исчислении – с 1100–1300 единиц оборудования до 1600–1800. Производительность увеличилась на 22%.

Источник: www.lobanov-logist.ru

КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЧТОБЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВЫРОСЛА НА 22%

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как с помощью стандартизации можно ускорить производственный процесс
Как с помощью двух рабочих убедить весь персонал работать по новым правилам
Почему ассортимент иногда выгоднее сократить, чем расширить
Почему лучше отказаться от дешевых комплектующих и потерять клиентов

Несколько лет назад мы решили увеличить объемы производства, однако нам мешали проблемы: стандарты не работали, из-за ручной сборки продукции на выходе было много брака, плохие китайские комплектующие приводили к поломке оборудования. Требовалось навести порядок. Мы посетили европейские заводы наших партнеров (John Deere, Leroy-Somer, Linz Electric, Scania), изучили их работу и поняли, что пора начать оптимизировать бизнес-процессы, а также повышать энергоэффективность предприятия. В качестве инструмента выбрали подход бережливого производства.

1. Ликвидация потерь на ненужные действия

В бережливом производстве все, что не увеличивает ценность продукта, считается потерей – лишние запасы, перемещения, ожидания, брак и пр. Чтобы устранить их, мы составили карту потока создания ценности, нанесли на нее имеющиеся потери и начали работать с их причинами.

Описали алгоритмы операций. На производстве не был определен порядок операций. Работники не знали, что и в какой последовательности они должны делать, кому передавать детали, перед кем отчитываться. Сегодня весь процесс расписан, у каждой бригады и у каждого сотрудника есть должностная инструкция. Все рабочие знают, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.

Нормировали операции. У нас существовал общий план выпуска продукции на месяц. Время на каждую операцию не нормировалось. Доходило до того, что операции, на выполнение которых требовался всего час, делались по два-три часа. Теперь на каждый процесс отводится свой отрезок времени.

Нормировано даже время на перекур – пять минут. В цехах установлены звонки, которые подают сигнал за пять минут до окончания каждого часа.

Стандартизировали рабочие места. Мы внедряем систему 5S. Если работник вдруг заболеет, его коллега без труда найдет все инструменты. Стандартизация помогает справляться и с дефицитом производственных кадров. Найти на рынке грамотных специалистов, особенно технологов, сложно. Практика показывает, что их могут привлечь комфортные условия труда.

Так, в свое время мы искали сварщиков и электриков с высокими разрядами и смогли переманить специалистов именно благодаря хорошей организации производства. У каждого есть чистое рабочее место и фирменная одежда, работа ведется на новых станках, соблюдается регламент и техника безопасности. Персонал с аналогичных предприятий, где все не так хорошо, это оценил.

Говорит Генеральный Директор

Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

1. Сортировка. На складе мы стали использовать две схемы сортировки сырья: по видам производства (колбасные изделия, замороженные полуфабрикаты и замороженные готовые блюда); по видам специй и других вспомогательных материалов. Сортировка позволила сократить временные затраты на набор и передачу ингредиентов в производство на 20%.

Чтобы убрать все лишнее, мы собрали в специальной зоне оборудование, которое находилось в цехе, но редко использовалось. В течение двух недель наблюдали: если производство работало без сбоев, списывали оборудование в резерв.

Инвентарь сортировали таким образом. Выделили три категории инструментов: часто используемые (оставили на рабочих местах, создав под них специальные зоны размещения), используемые реже одного раза за смену (их разместили в шкафах за пределами рабочих мест), неиспользуемый инвентарь (его убрали из производственной зоны).

2. Соблюдение порядка на рабочих местах. Зоны размещения материалов и инвентаря обозначали с помощью визуальных знаков. Например, места, где находится упаковочный материал, отмечены ярлыками с изображением и наименованием единицы хранения. Это упростило поиск, сократило время инвентаризации при передаче смены.

3. Содержание в чистоте. Все производственные помещения разделили на зоны и за каждой закрепили сотрудника, ответственного за санитарное состояние зоны. Для повышения ответственности ввели листы, на которых работники отмечают время проведенной санитарной обработки.

4. Стандартизация бизнес-процессов. Мы разработали регламенты. Например, есть регламент формирования годового бюджета: в него включены формы документов, схемы взаимодействия и нормативные лимиты. Статьи затрат разделили на две группы: нормированные (канцтовары, хозяйственные расходы и пр.) и ненормированные (обучение, командировки и др.).

Лимиты на нормированные статьи утверждаем на год вперед. Затраты по ненормированным статьям также планируем на год, обсуждаем с линейными руководителями и затем ежемесячно уточняем. Это позволило упростить работу финансово-экономической службы и повысить точность составления годового бюджета предприятия.

5. Совершенствование. Для каждой должности разработали обучающую программу, кроме того, раз в год проводим аттестацию, по ее результатам сотрудник может повысить категорию и уровень оплаты труда. Также вовлекаем персонал в процесс улучшения производства и поощряем инициативу.

Чтобы направить мысли сотрудников в нужное русло, например, говорим на собраниях, что сейчас нужны идеи для улучшения качества продукции или для повышения производительности.

Кроме того, разработали схему мотивации сотрудников за внедрение практических идей, которая включает три уровня оплаты. На первом оплачивается подача идеи (одинаковая для всех фиксированная сумма).

На втором – ее внедрение: схема мотивации приведена в таблице (здесь указаны проценты от максимальной суммы выплат за внедрение идеи). На третьем уровне выплачивается премия сотруднику, чья идея была признана лучшей по итогам года (определяется по результатам конкурса).

2. Работа с сотрудниками, чтобы они соблюдали новый порядок

На начальных этапах мы столкнулись с нежеланием заводчан, у которых сдельная оплата труда, выполнять дополнительные обязанности (уборка места и пр.). Тогда мы предложили провести эксперимент: выбрали двоих рабочих – один из них следовал новым стандартам, второй – делал все, как привык. За месяц первый успел произвести в 1,5 раза больше деталей, и ему заплатили в 1,5 раза больше. После этого рабочие, которые были настроены против стандартов, пересмотрели к ним отношение.

Важно также, кого Вы принимаете на работу. Например, у нас трудятся в основном молодые люди (средний возраст – 27 лет). Все они стремятся не просто заработать, они хотят развиваться в профессии и обязательно чем-нибудь увлечены, кроме работы (это мы выясняем на этапе собеседования). С такими людьми проще совершенствовать производство.

А чтобы молодым и амбициозным сотрудникам было интересно, мы организуем повышение квалификации, освещаем их заслуги в ежемесячной газете «Энергия успеха», вывешиваем фотографии лучших на доске почета. Находим применение даже хобби сотрудников: например, в коллективе есть фотолюбитель, который делает отличные кадры оборудования и пуско-наладки для корпоративного сайта и страниц в соцсетях.

3. Автоматизация ряда процессов производства

Во-первых, внедрили программу контроля за процессом выполнения заказа. Раньше за сборкой узлов, выпуском готовой продукции могли следить только начальники производства и отдела продаж – менеджеры по продажам узнавали о готовности заказов через них.

Наш программист разработал программу, и теперь каждый менеджер может сам отслеживать готовность заказа и даже влиять на скорость его выполнения: поторопить отдел снабжения с закупкой двигателя, перераспределить комплектующие между заказами. К программе имеют доступ и руководители других отделов. В итоге мы добились слаженной работы всех подразделений: от снабжения до производства. Но на этом не остановились, сейчас проходит работа по адаптации программы, которая позволит и клиентам отслеживать сборку заказов.

Во-вторых, уменьшили долю ручного труда. При работе на старых станках рабочие половину делали вручную, из-за чего процент брака был довольно высоким. Мы изучили опыт европейских производителей электрогенераторов и пришли к выводу, что выгоднее закупать не готовый металл, а листовой и гнуть его на своем станке.

Новое оборудование: станки для резки и гибки металла, робот для сварки – потребовало значительных инвестиций. Однако нам удалось окупить затраты менее чем за год, а не за два, как мы планировали изначально. Это связано с тем, что мы заключили договоры на выполнение сложных заказов и часть из них уже выполняем. Доля ручного труда сократилась до 30%. Количество брака сократилось в 1,85 раза.

В-третьих, организовали конвейер. Разделили производственные мощности на две площадки и создали сборочный конвейер по изготовлению электростанций и блок-контейнеров. Теперь это одно из основных преимуществ предприятия (конвейерное производство – редкость в нашей отрасли).

Станки расставлены согласно стадиям производства: резка металла – один станок, гибка или сварка – другие станки, стапельные работы – третьи и т. д. Расстояния между ними рассчитаны так, чтобы рабочие не совершали лишних действий. У каждого есть тележка с инструментами, которую он возит с собой при сборке. Все это сокращает время производства.

Говорит Генеральный Директор

Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

Чтобы снизить технологические потери, нужно все время искать слабые звенья. Мы это делаем с помощью контрольных точек.

В специальном листе для каждого процесса указаны контрольные точки (допустимые значения берем из стандартов безопасности пищевой продукции ISO 22000). Инженеры по качеству наблюдают за производством, отмечают в листах все несоответствия. Затем анализируют выявленные сложности и предлагают пути их устранения.

Когда мы понимаем, что узкое место ликвидировано, точка перестает быть контрольной. Устанавливаются контрольные точки на днях качества (их проводим каждый месяц). Такой подход позволил снизить процент брака до минимума.

Приведу пример. В закупаемой муке содержатся следы металлопримесей (они попадают туда из-за износа металлических частей мельничных машин). Согласно нормам, на каждый килограмм муки допускается не более 3 мг подобных частиц размером до 0,3 мм, однако мы стараемся очищать даже такую муку. Для этого на производстве установили магнитоуловители, а на этапе, где выходят упакованные изделия, – металлодетекторы. Данный подход позволил значительно сократить потери готового продукта.

4. Сокращение ассортимента в 4,5 раза

Предприятие производило 40 пультов управления дизельными электростанциями. Но наша статистика заказов показала, что 31 вариант пультов был почти не востребован, в то время как девять универсальных моделей заказывали чаще всего. Мы стали производить только девять моделей. Это не только облегчило заказчику выбор пульта, но и уменьшило время сборки каждого устройства в 1,5 раза (мы оставили только стандартные модели). В итоге нам удалось в два раза снизить объем закупаемого разноразмерного металла и электрики, разгрузить склад, увеличить скорость производства.

5. Смена поставщиков: отказ от китайской дешевизны

Сегодня большинство производителей энергетического машиностроения закупают комплектующие китайского производства. Мы также использовали в установках китайские генераторы. Сами заказчики, стремясь сэкономить, просили об этом. Однако в процессе эксплуатации эти генераторы часто ломаются, получение запчастей тянется месяцами, и в результате экономия сходит на нет.

Конечно, в Китае делают и комплектующие высокого качества, однако они стоят не дешевле европейских и российских аналогов. Поэтому мы отказались от китайских комплектующих. Некоторых заказчиков, которые гнались за дешевизной, потеряли, зато создали репутацию предприятия, выпускающего надежное оборудование. Возвратов и заявок на ремонт стало в разы меньше.

Число рекламаций сократилось на 37%. Кроме того, из-за времени, высвободившегося от ремонта, сервисные сотрудники теперь могут чаще оказывать услуги по пуско-наладке и монтажу.

6. Создание новых производств с учетом энергоэффективных технологий

Когда мы начали строить новый цех, то сразу спроектировали его с учетом энергоэффективных технологий: стены сделали из сэндвич-панелей толщиной 120 мм с теплоизоляцией (по энерго эффективности сравнимы с кирпичной стеной толщиной в метр), потолок – из мягкой кровли с утеплением толщиной 200 мм. Большие, но теплые окна позволяют получать больше дневного света и тем самым сократить затраты на освещение.

Продумана система рекуперации, которая обеспечивает производственные помещения чистым воздухом комфортной температуры. Стоимость строительства такого цеха дороже на 10–12% по сравнению с базовым. Пока занято 72% площади, мы продолжаем привозить и устанавливать оборудование. Однако уверены, что энергоэффективные технологии принесут экономию денежных средств уже в ближайшем будущем.

Результаты

Мониторинг деятельности предприятия с ноября 2012 года по 1 января 2014 года показал, что процесс производства ускорился. Количество произведенных дизельных электростанций в месяц выросло с 92 до 135 и более. В годовом исчислении – с 1100–1300 единиц оборудования до 1600–1800. Производительность увеличилась на 22%.

Источник: dzen.ru

Как за полгода навести порядок в коммерческом отделе и увеличить продажи?

Развитие практически любого бизнеса напрямую зависит от эффективности работы отдела продаж. Даже самый качественный продукт невозможно сделать прибыльным, если в компании нет системного подхода к сбыту.

Данную тему я подробно раскрыл в своей статье которая вышла в специализированном журнале «Управление продаж» в 2021 году.

Скачать, распечатать или просмотреть данную статью в журнальном варианте можно здесь

Хаос в этой сфере приводит к тому, что предприятие теряет клиентов и выручку, становится менее конкурентоспособным, не может стабилизировать бизнес-процессы в других подразделениях. Как правило, для того чтобы наладить работу отдела продаж, требуется не так много времени — от нескольких недель до нескольких месяцев, необходимы сравнительно небольшие финансовые инвестиции, которые уже через полгода окупятся сторицей.

Увеличить за полгода объем продаж в три-пять раз можно за счет самых простых способов. Разберем их на примере. Ко мне обратился собственник региональной шоколадной фабрики: несмотря на то что компания производила качественные товары и собиралась расширять продуктовую линейку, показатели бизнеса ухудшались, объем продаж не возрастал, выйти на новые рынки сбыта не получалось.

Мы тщательно проанализировали ситуацию: провели интервью с собственником, коммерческим директором, ключевыми сотрудниками, приняли участие в нескольких планерках и в результате пришли к выводу, что в компании не выстроена система продаж, а коммерческий директор не справляется со своими обязанностями. После этого мы систематизировали работу отдела и нашли нового сотрудника на пост коммерческого директора. Через полгода компания заключила договоры на поставку продукции с тремя крупными федеральными сетями: «Дикси», «Ашан» и «Магнит» — и увеличила объем продаж в пять раз.

Приемы, которые мы применили для того, чтобы вывести фабрику на новый уровень, можно использовать практически в любой компании. Опишем их последовательно.

1. Налаживание четкой системы планирования и отчетности. Во многих компаниях планирование продаж строится по следующей схеме: руководитель, опираясь на общее представление о состоянии дел или на указания собственника, составляет план и спускает его продавцам, при этом имея очень мало детальной информации и возможностей значительно влиять на результат их работы. В конце периода он анализирует фактическое выполнение плана. Чаще всего при таком подходе к работе полученный результат будет на 30–40% недотягивать до запланированного объема.

Показательна история одного клиента — владельца технической компании, который решил отказаться от планирования. По его мнению, менеджеры отдела продаж мотивированы на увеличение объема, поскольку от этого зависит их заработок. Однако без плана работы продавцы в первый же месяц значительно снизили объем продаж. Если исключить из классической схемы менеджмента «планирование — мотивация — контроль» первый элемент, то и по остальным двум цель не будет достигнута. Сотрудники не будут иметь представления о планке, к которой им надо стремиться, в связи с этим снизится их мотивация, а руководитель не сможет контролировать их: без плановых показателей невозможно обозначить цели, которых нужно достичь.

При составлении плана следует опираться на оперативные данные, которыми располагают продавцы. Именно они лучше всех знают, какие переговоры запланированы на ближайшее время и на какой стадии реализации находится та или иная сделка, с какими сложностями они могут столкнуться. Необходимо наладить регулярный сбор этой информации, обязав продавцов еженедельно составлять прогнозы продаж, в которых им следует указывать свою активность (проведение переговоров, заключение сделок), а также — это очень важно — риски, связанные с ней, например: риск увеличения объема незакрытой дебиторской задолженности из-за ненадежного клиента, или сложности с отгрузкой товара вследствие того, что у покупателя сгорел склад, или перспективу отсрочки старта сделки из-за сложного характера контрагента или контрпредложения конкурента.

Необходимо также, чтобы менеджеры ежедневно составляли краткие отчеты о своей деятельности. Руководитель должен лично погружаться в работу с ключевыми клиентами: как правило, у каждой компании есть условные топ-5 или топ-10 клиентов, на которых приходится до 50% объема продаж и взаимодействие с которыми нужно особенно тщательно контролировать.

При таком подходе к планированию у руководства появляются принципиально новые возможности управления бизнес-процессами. На основании этих первичных данных можно построить максимально точный и приближенный к действительности план продаж, вовремя подготовить план действий и выделить для его реализации оптимальное количество ресурсов. Коммерческий директор будет четко знать, каким сделкам следует уделить особое внимание, на каких важных переговорах стоит присутствовать лично, как правильно распределить нагрузку между менеджерами. Отделы снабжения и производства смогут более точно планировать объем закупок и производства — это позволит исключить срывы сроков поставки товара или, наоборот, перепроизводство и затоваривание склада. Финансовому департаменту план продаж поможет грамотно распределять средства между подразделениями и оптимизировать расходы на закупку материалов, транспортировку товаров и т.д.
Кроме того, планирование позволяет выявить неэффективных сотрудников. Если в компании нет системы отчетности, то начинается имитация бурной деятельности, и невозможно понять, кто из сотрудников чего стоит.

2. Построение четкой структуры отдела продаж, поиск грамотного руководителя. Коммерческий директор шоколадной фабрики не справлялся со своими обязанностями, и мы нашли ему замену. Однако большой ошибкой будет считать, что «звездный» кандидат сможет спасти положение, если в отделе продаж нет структуры и системы работы.

Чаще всего, возглавив отдел, звезда не только не улучшит показатели, но и снизит эффективность собственной деятельности. В связи с этим следует вкладывать ресурсы не столько в поиски именитого управляющего, сколько в создание структуры, которая будет нормально функционировать, даже когда руководитель находится в отпуске или на больничном. Как это сделать?

• Просчитайте и равномерно распределите нагрузку между сотрудниками отдела, разграничьте зоны ответственности. В одном из проектов я работал с компанией, у которой были собственная розничная сеть и отдел дистрибуции. Коммерческий директор руководил и тем, и другим направлением, кроме того, он отвечал за открытие новых магазинов, подбор персонала, систему закупок, работу склада и четырех филиалов. Несмотря на высокий профессионализм он физически не мог справиться с таким объемом работы. Мы разделили его функционал на два направления («Розница» и «Дистрибуция»), наняли руководителя розничной торговли и сняли с коммерческого директора все непрофильные виды деятельности. Это стало основой для активного роста компании.

• Разбейте большой отдел продаж на отдельные подразделения, ориентируясь на особенности вашего бизнеса: по функционалу, целевой аудитории и направлению деятельности, каналу сбыта и т.д. На каждого руководителя структурного подразделения должно приходиться максимум шесть-семь менеджеров (а по классической схеме менеджмента — пять). С небольшим количеством подчиненных руководитель сможет продуктивно вести диалог, контролировать процесс заключения сделок с клиентами, устранять недочеты в работе. Менеджерами не должен управлять напрямую владелец или топ-менеджер бизнеса в обход их непосредственного руководителя: это значительно снизит эффективность работы. Один из моих клиентов решил отойти от правил классического менеджмента, набрал на рынке «звездных» специалистов в сфере продаж и назначил одного руководителя, который к тому же должен был продавать. Решение оказалось провальным: при отсутствии системы планирования и контроля высокомотивированные специалисты достигли только 50% запланированного объема, явно проиграв менее мотивированным и «звездным» сотрудникам, которые работали в условиях данной системы.

• Разделите команду отдела менеджеров на группы по функционалу так, чтобы часть сотрудников занималась первичными продажами, привлекая потенциальных клиентов, часть вела повторные продажи и превращала случайных покупателей в постоянных клиентов, а аккаунт-менеджеры поддерживали долгосрочные отношения с клиентами, держали их в курсе последних событий и новинок.

• Если это необходимо, то часть функций отдела продаж передайте дистрибьюторам и региональным представителям. Это очень эффективно, например, для компаний, продающих свой продукт во многих отдаленных регионах. Один из наших клиентов, производитель табака для кальянов, пришел к нам с запросом выстроить федеральную дистрибуцию. Мы помогли ему создать систему дистрибьюторов и региональных представителей во всех федеральных округах, описали регламенты и стандарты работы, разработали договор с дистрибьюторами, по условиям которого его фирма могла управлять продажами дистрибьюторов. В результате всего за один квартал производитель смог увеличить объем продаж втрое.

3. Разработка системы мотивации сотрудников. В большинстве компаний доход менеджера состоит из небольшого оклада и процента с продаж. Считается, что данная система оплаты труда мотивирует его лучше работать, однако это не так. Как правило, сотрудник пытается осуществить больший объем продаж любой ценой, например, за счет нескольких постоянных клиентов.

Он не будет тратить свое время и силы на работу с дебиторской задолженностью, развитие клиентской базы, обзвон потенциальных клиентов, поскольку это не отразится на его доходе. Оптимальной системой мотивации с помощью заработной платы для менеджера по продажам будет оплата труда, складывающаяся из оклада и надбавки по результатам достижения KPI. Это позволит выстроить прозрачную систему оценки труда персонала и исключить лишние затраты на ФОТ.

• объем продаж по ключевым клиентам, по конкретным каналам сбыта;
• число клиентов, совершивших сделку;
• трафик потенциальных клиентов;
• качество обслуживания потребителей;
• процент просроченной дебиторской задолженности.

Для того чтобы распределить работу между менеджерами и определить для них целевые показатели, нужно понять, какой объем работы должен выполнить отдел продаж в целом и каких реальных целей и плановых показателей он должен достичь. Правильное определение целевых показателей гарантирует получение предполагаемой выручки и прибыли, решение поставленных задач в срок, а также мотивирует персонал.

Планирование лучше всего осуществлять с помощью метода декомпозиции, который предполагает разделение главной цели на несколько более мелких, но не менее значимых (от них всех зависит достижение намеченного результата). В соответствии с плановыми показателями выстраивается система контроля. Помимо отчетов о выполнении плана контроль может выражаться в составлении и соблюдении карты рабочего дня, графика звонков и встреч, режима явки на работу и т.д. На основании достижения запланированных объемов продаж осуществляется финансовый контроль бизнеса.

Если вы хотите создать план с декомпозицией, то рекомендуется соблюсти последовательность:

1. определите объем продаж, который будет приносить плановую прибыль;
2. для достижения требуемого объема продаж рассчитайте количество счетов, которое нужно будет выставить к оплате с учетом конверсии всех этапов воронки продаж;
3. подсчитайте количество коммерческих предложений, которое потребуется отправить для получения необходимого числа счетов, представленных к оплате;
4. рассчитайте количество встреч и звонков, которые потребуется совершить для достижения оптимальных результатов;
5. распределите объем получившихся обязанностей между сотрудниками;
6. опишите нормативы для каждого сотрудника исходя из этих данных, его специализации и компетенций.

KPI должны быть доведены до сведения всех уровней коммерческого отдела компании.

4. Описание регламентов и стандартов работы для сотрудников отдела. Регламенты — это правила и схема взаимодействия между сотрудниками, которые определяют, кто какие действия выполняет, кто перед кем отчитывается и в какой форме, кто несет ответственность за результат и в каком формате он должен быть представлен. Нормативы — это «оцифрованные» количественные показатели активности сотрудников: сколько звонков в день должен сделать каждый менеджер, сколько коммерческих предложений отправить, сколько встреч провести. Нормативы также следует составлять по принципу «от общего к частному»: руководитель определяет, какого объема продаж необходимо достичь, вычисляет количество действий, которые необходимо выполнять каждый день для достижения этого объема, и распределяет их между сотрудниками.

5. Усовершенствование работы сотрудников методами автоматизации. Автоматизировать ряд функций и облегчить решение многих задач помогает специальное программное обеспечение, которое является мощным инструментом учета, анализа и контроля. В первую очередь речь идет о CRM-системах.

Около десяти лет назад такое программное обеспечение было непозволительной роскошью для большинства компаний, и вместо него использовались электронные таблицы, тетради и даже наклейки на монитор. Это не только неудобно, но и небезопасно для бизнеса и грозит сорванными сделками, не выполненными вовремя обязательствами, утечкой и потерей клиентской базы. Сейчас CRM-системы, значительно снижающие влияние человеческого фактора, более доступны, и их стоит активно использовать. В последнее время популярность набирают облачные CRM-системы, которые не требуют мощного оборудования и, как правило, дешевле локальных.

1. сохранение истории взаимоотношений с клиентами;
2. фиксация данных о каждом клиенте;
3. обучение новых менеджеров;
4. координация работы отдела продаж с остальными подразделениями компании;
5. контроль действий подчиненных без постоянного личного вмешательства;
6. анализ последних актуальных данных;
7. увеличение эффективности продаж.

• регулярно наполнять систему актуальными данными;
• обучать пользованию CRM-системой всех менеджеров, имеющих к ней доступ (это исключит возврат к старым средствам коммуникаций / хранения данных или их параллельное использование);
• контролировать заполнение базы данных, чтобы не захламлять ее ненужными сведениями;
• регулярно создавать резервные копии данных.

Однако стоит помнить, что внедрение CRM-системы — непростой процесс. Во-первых, этому, скорее всего, будут сопротивляться ваши сотрудники: установка нового программного обеспечения требует времени и сил.

К тому же CRM-сист ема выявит все недочеты в работе менеджеров, потому что с ее помощью руководство в любой момент сможет отследить, кто сколько сделал звонков, как разговаривал с клиентами, как вел работу с базой. Во-вторых, при переходе к данной системе приходится много общаться со специалистами в IT-сфере, а это бывает довольно сложно. В-третьих, чаще всего процесс внедрения поручают руководителю отдела продаж, у которого и без того хватает дел: ему нужно руководить отделом, совершать сделки, контролировать сотрудников. Один наш клиент безуспешно внедрял CRM-сис тему в течение полугода, поручив это начальнику отдела продаж. Ситуация сдвинулась с мертвой точки только после того, как он назначил лидера внедрения из числа сотрудников с более низкой нагрузкой.

6. Обучение персонала. Последний этап работы — обучение персонала. Я провел тренинг, посвященный стандартам продаж, из которого потом смонтировали обучающий фильм, а также мы разработали систему тестов, с помощью которых руководитель может проверить уровень знаний менеджеров после прохождения обучения.

Впоследствии для более опытных работников можно проводить обучение по технологии продаж, переговоров, разрабатывать специфические курсы по продуктовой линейке и т.д. Подобные тренинги руководитель бизнеса может организовывать по мере возникновения потребностей и при наличии возможностей. Однако базовый курс обучения персонала нужно составить обязательно.

Безусловно, при этом желательно ориентироваться на возможности дистанционного обучения. Как показал 2020 г., цифровизация бизнеса может стать его страховкой в самых нестандартных ситуациях. Кроме того, онлайн-курсы, видеотренинги, электронная база знаний значительно сокращают затраты на обучение и позволяют в любой момент без отрыва от работы обучить практически всех сотрудников.

Наш опыт показывает, что в любой компании можно создать эффективно работающий отдел продаж, который позволит вывести бизнес на новый уровень. Однако собственник должен осознать, что объем продаж не увеличивается и новые клиенты не появляются сами собой, с помощью разовых акций или найма нескольких дорогостоящих специалистов. Для того чтобы показатели коммерческого отдела (а вместе с ними и благосостояние организации) возрастали, необходимо грамотно выстроить структуру отдела, наладить систему планирования и контроля, продумать систему мотивации и обучения сотрудников, описать регламенты и нормативы работы, внедрить автоматизацию в продажах. Все это дает долгосрочный эффект, снимает необходимость управлять продажами вручную и в целом позволяет собственнику бизнеса с уверенностью смотреть в будущее.

Какие действия нужно предпринять, чтобы увеличить свои продажи и, соответственно, свою доходность? Практические ответы на эти вопросы смотрите в видеоролике в прикрепленном ниже!

Источник: vadimbrezhnev.ru