Признаки бизнес процесса верхнего уровня позволяют отнести его к группе основных

По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Также при построении бизнес-модели организации приходится сталкиваться с такими понятиями как бизнес-процессы и функции.

Классическое определение функции в бизнесе выглядит следующим образом.

Функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

В настоящее время сформулированы несколько различающихся определений бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

10 Карта процессов верхнего уровня

Бизнес-процесс — несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).

Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:

· бизнес-процессы и функции состоят из работ;

· различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания (см. табл. 1.1);

· функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить, как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (см. рис. 1.2).

Рис. 5.1. Бизнес-процессы и функции

Таблица 5.1. Различия между бизнес-процессами и функциями

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

Выделение бизнес-процессов верхнего уровня

Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

Бизнес-процессы реализуют бизнес-потенциал компании. Множество работ, входящих в состав бизнес-процессов, представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций (функционалом).

Бизнес-процессы связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов.

Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

· количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени;

· количество потребляемой продукции;

· длительность выполнения типовых операций и др.

Критериями эффективности основных процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса,

Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.

Определим еще несколько понятий, а именно:

· • выход (продукт) процесса;

Выход (продукт) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация в виде отчетов, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Управляющий фактор бизнес-процесса — материальный или информационный объект, регламентирующий выполнение процесса, но не являющийся входом процесса.

Пример 1. В случае процесса «маркетинг» информация является основным входом, который преобразовывается в выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом или управляющим фактором, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 2. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. Сточки зрения кадровой службы — персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Пример 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом .

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

· • находятся под управлением владельца процесса;

· • их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

· • поступают в процесс извне;

· • их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Пример 4. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Пример 5. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго — начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц.

Эти часы возможного использования автомобиля являются ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока — материальный поток и информационный поток (документальный поток).

В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмотрим данную ситуацию на следующем примере.

Пример 6. Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке продукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (экспедитор, курьер).

Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. Например, продукт без сертификата соответствия, если этот продукт включен в список продуктов обязательной сертификации. Соответственно, случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 5.1 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рис. 5.1. Концептуальная схема управления процессом

Процесс, представленный на рисунке 5.1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 5.1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

Классификация бизнес-процессов

По признаку участия структурных подразделений в выполнении бизнес-процесса выделяют три группы процессов:

· сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;

· процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;

· операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Сквозные бизнес-процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. часто их выделяют на основе

Распространено выделение сквозных процессов на основе анализа:

1. Продуктовых цепочек процессов, создающие наибольшую добавленную стоимость

2. Клиенто-ориентированных цепочек процессов, создающие наибольшую ценность для клиентов.

3. Цепочек процессов с интенсивным межзвенным взаимодействием, создающих транзакционные издержки.

4. Цепочек системы менеджмента качества, т.е. процессов, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.

Рис.5.2. Выделение сквозных процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

Выделение сквозных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом (рис. 5.2).

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа продуктовой цепочки от входа к выходу (см. рис. 5.3). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 5.4).

Рис. 5.3. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек

Рис. 5.4. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Дата добавления: 2019-09-02 ; просмотров: 344 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net

Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов

Построение дерева работ. Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.

При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня, называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 5.10).

При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:

Правило Работы нижнего уровня являются способом достижения ра-

1 бот верхнего уровня.

Правило Каждая родительская работа может состоять из нескольких

2 дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.

Правило У каждой дочерней работы может быть только одна роди-

3 тельская работа.

Правило Декомпозиция родительской работы на дочерние производится

• 4 по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

• — результаты деятельности — продукты, рынки, процессы;

• — ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности;
• — элементы организационной структуры;
• — время, циклы, периоды и пр.

На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.

При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• — работы ясны и понятны сотрудникам компании, являются элементарными;
• — понятен конечный результат работы и способы его достижения;
• — временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Далее будут использоваться понятия «дерево функций» и «дерево бизнес-процессов». Давайте рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и различия между ними. И функция, и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключено в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс — разнородных и на выходе имеет результат.

По своей сути функция и бизнес-процесс — это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того, эти понятия являются относительными. Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций, при этом процесс является функцией для более глобального бизнес -процесса, в который он входит.

Рису. 5.10. Дерево работ

В первом приближении понятия «работа», «функция» и «бизнес-процесс» можно считать идентичными и преимущественно используется понятие «бизнес-процесс». Аналогично понятия «дерево работ», «дерево функций» и «дерево бизнес-процессов» на данном этапе также будут считаться идентичными, и преимущественно использоваться будет выражение «дерево бизнес-процессов».

Классификация бизнес-процессов. При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании, делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (рис. 5.11).

Группа 1 Основные бизнес-процессы — генерируют доходы компании.

Группа 2 Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании.

Группа 3 Бизнес-процессы управления — управляют компанией.

Группа 4 Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Рис. 5.11. Классификация бизнес-процессов

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляет из себя каждая группа процессов -основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы. Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того чтобы точнее определить подобные объекты, приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

• — Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
• — Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
• — Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
• — Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение (таб. 5.1)? Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Характеристики основных бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

• -Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией.
• -Бизнес-процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
• — Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов.
• — Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

• — Представляют «зеркальное отражение» бизнес-направлений деятельности.
• — Являются источником генерирования доходов.
• — Определяют профиль бизнеса.
• — Имеют стратегическое значение.
• — Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных биз-нес-процессов на примере компании. Первый вариант дерева биз-нес-процессов состоит из следующих элементов:

• — Закупка: закупка чая; закупка одежды; закупка мебели.
• — Хранение: хранение чая; хранение одежды; хранение мебели.
• — Продажа: продажа чая; продажа одежды; продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции «функция», а на втором уровне «продукт» (рис. 5.12).

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений.

Рис. 5.12. Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании

Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции «функция» и «продукт».

• — Торговля чаем: закупка чая; хранение чая; продажа чая.
• — Торговля одеждой: закупка одежды; хранение одежды; продажа одежды.
• — Торговля мебелью: закупка мебели; хранение мебели; продажа мебели.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 5.13).

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления, согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых

Рис.5.13. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании

Обеспечивающие бизнес-процессы. Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности, — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных, обеспечивающих бизнес-процессы, имеют другие цели и предназначение.

Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не го тов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

• — Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
• — Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (табл. 5.2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

• — Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы.
• — Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

• — Выходы могут продаваться на внешнем рынке.
• — Не имеют стратегического значения.
• — Могут превратиться в основной бизнес-процесс.
• — Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Источник: ozlib.com

Признаки бизнес процесса верхнего уровня позволяют отнести его к группе основных

Вторым шагом описания организации «как есть» является описание бизнес-процессов, которые выполняются в компании и которые прямым или косвенным образом задействованы в реализации ее бизнес-направлений. На данном шаге строится дерево бизнес-процессов, представляющее собой иерархически упорядоченный перечень процессов и подпроцессов из которых они состоят (см. рис. 2.9).

Рис. 2.9. Дерево бизнес-процессов

Следует отметить, что понятия «процесс» и «подпроцесс» являются относительными. На определенном уровне рассмотрения (см. рис. 2.9, уровень II) процесс (процесс 1) состоит из подпроцессов (подпроцессы 1.1 и 1.2), которые, в свою очередь, на следующем уровне детализации (уровень III), будут уже сами выступать в роли процессов для своих составных частей — подпроцессов (процесс 1.1 и подпроцессы 1.1.1 и 1.1.2).

При построении дерева бизнес-процессов нужно соблюдать следующие правила:

1. Подпроцессы нижнего уровня являются способом достижения процессов верхнего уровня.

2. Каждый процесс может иметь несколько подпроцессов, обеспечивающих его выполнение.

3. Каждый подпроцесс может иметь только один вышестоящий процесс.

4. Подпроцессы одного уровня должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения подпроцессов, степень их влияния на стратегические цели и др.

5. Декомпозиция процесса на подпроцессы производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

• результаты деятельности — продукты и рынки;

• время, циклы, периоды и пр.;

• элементы организационной структуры.

6. При построении дерева бизнес-процессов на различных уровнях можно применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции процессов следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть взаимодействий между подпроцессами оказалась на самых нижних уровнях дерева бизнес-процессов. На верхних уровнях процессы должны быть как можно более автономны.

8. Декомпозиции процессов прекращается тогда, когда подпроцессы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• временные характеристики и ответственность за выполнение подпроцессов могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника;

• подпроцессы ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными;

• понятны конечные результаты подпроцессов и способы их достижения;

• достигнуты прочие цели, для достижения которых построено дерево бизнес-процессов.

2.3.2. Классификация бизнес-процессов

При описании деятельности организации «как есть» на верхнем уровне обычно выделяется около двадцати бизнес-процессов. Для того чтобы повысить эффективность восприятия этой информации, бизнес-процессы делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (см. рис. 2.10):

• основные бизнес-процессы — ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющей ценность для клиента, и обеспечивают получение дохода, то есть генерируют доход компании;

• обеспечивающие бизнес-процессы — предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов, в общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия;

• бизнес-процессы управления — охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть управляют компанией;

• бизнес-процессы развития — развивают компанию, к ним относят, как правило, процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Рис. 2.10. Классификация бизнес-процессов

Базовые категории могут быть расширены дополнительными. Однако на практике одной из наиболее часто используемых классификаций является именно такая, включающая четыре группы. Далее будут рассмотрены и другие современные способы классификации процессов, схожие с данным.

При отнесении бизнес-процессов к той или иной группе, следует помнить, что все существующие классификации являются частично условными. Поэтому некоторые бизнес-процессы верхнего уровня по своим свойствам могут быть отнесены сразу к нескольким группам. В такой ситуации процесс нужно отнести к той категории, к которой он более всего тяготеет. В спорных случаях решение об отнесении процесса к одной из групп принимается на основе общей договоренности участников проекта по описанию деятельности предприятия.

В следующих разделах каждая из групп бизнес-процессов будет рассмотрена подробно.

2.3.3. Основные бизнес-процессы

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того чтобы точнее определить подобные объекты, приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных бизнес-процессов относят следующие:

• процессы, создающие продукт или услугу, представляющую ценность для внешнего клиента;

• процессы, создающие добавленную стоимость продукту или услуге, которую производит компания;

• процессы, прямой целью которых является получение прибыли;

• процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов выявления того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Отличительные особенности основных бизнес-процессов заключаются в том, что они:

• прямым образом задействованы в реализации бизнес-направлений компании. В ряде случаев перечень основных бизнес-процессов

Источник: litvek.com