В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чендлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации.
Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.
СКРЫТЫЕ признаки скорой СМЕРТИ бизнеса!
Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы.
Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.
Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности.
Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития.
Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
Стратегическая цель бизнеса
Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Обычно выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:
• географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
• социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
• поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).
Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.
Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.
Создание и поддержка AM-ART.
Источник: econom-lib.ru
Конкуренция
Стратегическая бизнес-единица — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепциясегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей
Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей: внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции …
Признаки стратегической бизнес-единиц:
— СБЕ имеют определенный уровень (круг) клиентов и заказчиков.
— СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-бытовую деятельность, материально-техническое снабжение
— деятельность бизнес-единиц основывается на учете прибыли и убытков
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется портфелем или портфелем корпорации. В фирме могут выпускать холодильники, стиральные машина, посудомоечные машина, кофеварки, микроволновки….
Конкуренция — (лат. concurrere — состязаться) — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Конкуренция это борьба частных товаровладельцев за экономическое выживание и процветание — закон рынка
Конкуренты – фирмы, которые производят аналогичный товар.
Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход.
Конкуренция выполняет троякую роль:
— благодаря соперничеству утверждаются общественно нормальные условия производства и обращения;
— рыночная состязательность прокладывает дорогу всему новому, передовому;
— разрушаются и устраняются с рыночной арены все неэффективные и отсталые хозяйства;
Вследствие всего этого в обществе происходит определенное расслоение. Выделяются те, кто преуспевает, опираясь на технические, организационные и экономические достижения. Имеются и опустившиеся ниже общественно нормального уровня, разорившиеся и потерпевшие крах
Классификация конкуренции:
— по масштабам развития
— по своему характеру соперничества
— по методам соперничества
8.1.По масштабам развития конкуренция может быть:
1. индивидуальной — один участник рынка стремится занять «свое место под солнцем«, выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг;
2. местной — ведется среди товаровладельцев какой-то территорий;
3. отраслевой — в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода;
4. межотраслевой — соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода;
5. национальной — состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны;
6. глобальной — борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке;
8.2. По характеру развития конкуренция подразделяется: на свободную и регулируемую;
Свободная конкуренция означает:
1. на рынке имеется множество независимых товаровладельцев, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах
2. никем и ничем не ограничен доступ на рынок и такой же выход из него всех желающих. Это предполагает возможность каждому гражданину стать свободным предпринимателем и применить свой труд и материальные средства в интересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от всякой дискриминации (умаления прав) и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке.
3. предприятия никак не участвуют в контроле за рыночными ценами.
Свободное соперничество в современных условиях — редкое явление
Регулируемая конкуренция – это регулируемая государством конкуренция и противоборство монополии
8.3.По методам ведения конкуренция:
1. ценовая — рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен
2. неценовая — победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей
Контрольные вопросы по теме:
1. Дайте определение дисциплине стратегический менеджмент
2. Что такое стратегическое управление?
3. Назовите принципы стратегического менеджмента
4. Охарактеризуйте этапы развития стратегического управления фирмы
5. Зачем фирме нужно стратегическое управление?
6. Логическая схема дисциплины
7. Функции стратегического менеджмента
8. Что такое стратегические управленческие решения?
9. Приведите пример стратегических решений.
10. Что такое стратегические бизнес-единицы?
11. Какие признаки СБЕ вы знаете?
12. Дайте определение «портфеля фирмы».
13. Что такое конкуренция?
14. Охарактеризуйте виды конкуренции.
Тема 2. Э ТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
4. Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.
Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. См. таб. 2.1. Продукция меняется, неизменными остаются нужды иосновные потребности покупателей, иногда их сегменты.
Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании.
При этом компания ориентируется на расширение сферы удовлетворения прежних или новых потребностей посредством освоения новых сегментов рынка, либо новой продукции, либо того и другого. Обычно компании работают по ряду бизнес-направлений, и, соответственно, стратегий, то есть имеет ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Таблица 2.1.
Определение бизнеса компании [9, с.120] Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно: — Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов. — Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании. — Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ. — Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ. Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Бизнес-портфель компании включает как прибыльные в настоящее время направления деятельности, так и уже потерявшие эффективность, либо перспективно возможные направления, каждому из которых соответствует определенный бизнес, направленный на производство конкретного класса продуктов.
7. Стратегии роста
Рыночные стратегии роста производства переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям.
Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. См. стратегию 1 на рис.2.2. Рис. 2.2.
Рыночные стратегии предприятия Можно продавать те же продукты на новых рынках. Это можно назвать стратегией развития рынка. Например, автобусная компания может претендовать на африканский рынок, санаторно-курортное предприятие и пивоваренный завод могут осваивать среднеазиатский рынок стран СНГ, трубный завод экспортировать свою продукцию в Азию и Африку.
См. стратегию 2. Можно разработать новый продукт для существующих рынков. Это стратегия разработки нового товара. См. стратегию 3 рис.2.2. Например, туристическое предприятие осваивает курортный бизнес, производитель телевизоров осваивает производство домофонов и видеомагнитофонов, а химическое предприятие, выпускающее бытовую химию осваивает дезодоранты и духи.
Можно полностью диверсифицировать производство. См. стратегию 4 на рис.2.2. Например, туристическое предприятие организует комплекс бизнес мероприятий в других странах, производитель корпусов самолетов может открыть новую линию для производства детских санок или строительных лесов, а химическое предприятие — цех по производству лекарственных препаратов.
Переход от “существующих” к “новым” товарам и рынкам плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна и зависит от «инновационной мобильности» предприятия. Расширение рынка сбыта может быть лишь освоением нового сегмента того же рынка, а новый товар – всего лишь модификацией прежнего.
Вместе с тем очевидно — чем дальше мы удаляемся от верхнего левого угла, тем больше времени и ресурсов потребует подобная трансформация, и тем выше будет риск. Это без учёта конкуренции. При выборе рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при реализации конкретных стратегий.
Источник: studfile.net