Владимир Алёшин
Консультант, системный аналитик, проектировщик баз данных и прикладных систем в области систем автоматизации. С 1985 года руководитель проектов в области управленческого консалтинга, ИТ-консалтинга и разработки систем автоматизации различного назначения. С 2004 года наряду с основной работой является профессором Школы ИТ-менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Анатолий Каращук
ИT-директор компании Golder Electronics, входящей в международный холдинг Vitek International. Окончил Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (специальность — физика), а также Академию народного хозяйства при Правительстве РФ (MBA — специализация CIO) в 2006 году.
Сегодня сложно найти методику, формализующую перечень действий, которые должен выполнить человек, пришедший в компанию на позицию CIO. В хорошо развитых организациях можно встретить готовые процедуры вхождения в должность новых сотрудников.
Чаще всего такую процедуру прописывает кадровая служба, от которой сложно требовать хорошего понимания специфики как ИТ-департамента, так и работы CIO. В лучшем случае эта процедура предписывает CIO план-график встреч с ключевыми людьми бизнеса, а также набор документации, с которой ему необходимо познакомиться. Авторы статьи предлагают методику вхождения нового ИТ-директора в должность. Одним из них эта методика опробована при вхождении в должность в нескольких компаниях, последний раз — в Golder Electronics.
Проблемные зоны в партнерских отношениях
Обзор литературы показывает, что проблема вхождения в должность CIO затрагивается не так часто. Например, в работе [1] даются рекомендации на период от трёх до шести месяцев. Однако российская специфика такова, что вряд ли новому CIO дадут больше месяца на адаптацию.
В этой связи в данной статье вхождение в должность рассматривается как проект, который необходимо выполнить силами одного человека (CIO) за 80 часов. Мы исходим из того, что новый CIO не может весь рабочий день посвятить исключительно знакомству с новой компанией; параллельно ему придется решать и оперативные задачи. Именно поэтому из месячного ресурса времени в 160 часов (20 рабочих дней) берется половина. Качество этого проекта определяется исключительно знаниями, опытом и квалификацией специалиста, вступающего в должность CIO (уровнем его зрелости).
Внимание к бизнесу
Еще в XVII веке Рене Декарт говорил: «Определите значения слов, и вы избавите человечество от половины его заблуждений». К сожалению, ситуация с неточностью и неоднозначностью в понимании значений не только слов, но и важных понятий в целом не изменилась и сегодня. К таковым относятся понятия ИТ-директор и CIO — продолжается путаница при их использовании.
Наиболее яркой иллюстрацией этого является выход в 2005—2006 годах двух работ [1, 2], в одной из которых (хотя и там и там речь идет именно о CIO) предложен перевод CIO Wisdom как просвещенный ИТ-директор. В данной статье мы будем исходить из того, что разница между ИТ-директором и CIO заключается в том, что первый действует в интересах своей службы, а второй — в стратегических интересах всей компании. Именно этим и объясняется тот перечень действий, который с нашей точки зрения должен выполнить CIO при выявлении проблемных зон компании.
10 проблемных зон предпринимателей в бизнесе на маркетплейсе. Wildberries
Исходя из сказанного выше в сферу интересов CIO входят не только и не столько программно-аппаратные средства, но весь бизнес в целом. Другими словами, CIO при вхождении в должность должен посмотреть и оценить состояние компании в нескольких аспектах:
- с точки зрения топ-менеджеров компании предметом его интереса должны являться видение, миссия, стратегия, цели, задачи, основные направления деятельности компании, её бизнес-среда и уровень зрелости, основные бизнес-процессы и т. д.;
- с точки зрения CIO как специалиста по ИТ предметом его рассмотрения должны выступать архитектура ИТ (инфраструктура, сети, приложения, организация ИТ-службы), уровень их зрелости.
Логика и этапы работ
Чтобы пояснить логику организации работы и взаимосвязи между отдель-ными их этапами, используем функциональную модель (стандарт IDEF0) «Выявление проблемных зон компании», построенную с точки зрения CIO (см. рисунок). При чтении модели необходимо исходить из следующей трактовки каждого её блока: вход (I) при наличии управления (C) преобразуется в выход (O) с помощью (M) механизма (исполнителя) [3]. Поскольку в нашей модели большинство входов одновременно является и управляющими воздействиями, в соответствии со стандартом IDEF0 мы показываем их только как управление.
Выявление проблемных зон компании (O2) и формирование ранжированного плана дальнейших действий (O1) выполняются CIO в результате реализации четырех функ-ций (блоки 1 — 4): управление деятельностью, изучение и оценка бизнеса, изучение и оценка ИТ, выявление и оценка рисков.
На основании знания и опыта (I1) CIO адаптирует методику С2 (стандарты, методики и лучшая практика) и готовит план-график проведения работ (блок «Управление деятельностью»). При выполнении этой работы CIO руководствуется С1 (документацией компании). В соответствии с планом-графиком он приступает к серии интервью с топ-менеджерами компании (механизм СЧО в блоках «Изучение и оценка бизнеса», «Изучение и оценка ИТ», «Выявление и оценка рисков»). В процессе этих интервью, а также взаимодействия с персоналом ИТ-службы (механизм «ИТ-персонал» в блоках «Изучение и оценка ИТ», «Выявление и оценка рисков») CIO формирует документы «Ранжированный план дальнейших действий» (O1) и «Проблемные зоны компании» (O2).
Из приведенной модели понятно, что подготовка этих документов — многоэтапная итеративная процедура. Результатами изучения и оценки бизнеса (блок «Изучение и оценка бизнеса») являются:
- оценка уровня зрелости компании;
- определение текущего состояния бизнеса;
- оценка потребности бизнеса.
Учитывая значение будущих потребностей бизнеса для своей деятельности в компании, CIO готовит документ «Потребности бизнеса (draft)» и согласует замечания к нему с топ-менеджментом.
На основании результатов, полученных в процессе изучения бизнеса компании, и в соответствии с планом-графиком CIO знакомится с ИТ-службой (блок «Изучение и оценка ИТ»). Итогом этой деятельности являются оценки текущих состояний: уровня зрелости ИТ; архитектуры ИТ; системы управления ИТ. Эта информация и информация, полученная в ходе изучения бизнеса (блок «Изучение и оценка бизнеса») является основой при оценке рисков (блок «Выявление и оценка рисков»).
Оцененные риски в совокупности с информацией о бизнесе и об ИТ (обратная связь по информации «Результаты деятельности») используются CIO для уточнения методики и корректировки плана-графика своей работы (блок «Управление деятельностью»). Соответствующая часть информации (обратная связь на рисунке показана как «Результаты деятельности») используется также в блоках «Изучение и оценка бизнеса» и «Изучение и оценка ИТ».
Использование модели Захманаи стандарта CoBIT
Анализ деятельности предприятия, особенно крупного, дает огромные объемы информации. Понятно, что её структурирование и систематизация станут основой успешной деятельности CIO. По нашему опыту, ключевым инструментом, позволяющим реализовать проект вхождения в должность и далее обеспечить успешную деятельность на новом месте, является моделирование, последовательное и целенаправленное построение и использование моделей в качестве инструмента передачи понимания. Речь идет о множестве моделей, описывающих бизнес в различных аспектах.
Для анализа проблемных зон компании как с точки зрения топ-менеджмента, так и с позиции вступающего в должность CIO специалиста по ИТ можно использовать единый подход. Однако учитывая дефицит времени, отводимого на осмысление проблемных зон и структурирование плана дальнейших действий, в рамках предлагаемой методики экспресс-диагностики используются два различных подхода. При анализе проблемных зон компании с точки зрения её руководства предлагается подход, базирующийся на модели архитектуры Захмана (John A. Zachman) [4]. Проблемные зоны в части ИТ предлагается анализировать, основываясь на идеях стандарта CoBIT (www.cobit.org).
В основе модели Захмана лежит идея (при описании деятельности даже очень большой организации) использования ответов на следующие простые вопросы: что? как? где? кто? когда? почему? Полученные ответы структурируются в зависимости от того, чью точку зрения они отражают. Это могут быть как бизнес-руководители (планировщик, владелец бизнеса, менеджер), так и ИТ-менеджеры (проектировщик, архитектор систем автоматизации) или разработчики систем автоматизации [3].
В рамках предлагаемой методики используются следующие уровни модели Захмана:
- сфера действий (контекст) с точки зрения планировщика;
- модель предприятия с точки зрения владельца бизнеса (менеджера);
- модель системы (речь идет о системе автоматизации) с точки зрения проектировщика (архитектора).
В рамках предлагаемой методики первые два слоя модели Захмана объединяются, матрица транспонируется, и в нее добавляются три новых аспекта:
- уровень существующей в организации поддержки ИТ;
- удовлетворенность этой поддержкой;
- критичность.
Пример того, как может выглядеть рабочая матрица, используемая для сбора информации и её последующего анализа, представлен в табл. 1. Оценку уровня существующей ИТ-поддержки предлагается рассматривать как с позиции уровня автоматизации, так и по уровню инфраструктурной поддержки системы автоматизации (структурированная кабельная сеть, локальная вычислительная сеть, серверы, ПО и т. д.).
Источник: www.iemag.ru
Как повысить клиентоориентированнсть персонала: 10 идей, которые работают
Ваша компания организована так, что каждый сотрудник, прямо или косвенно имеющий отношение к продажам и постпродажному обслуживанию, клиентоориентирован? Обратившись в компанию, клиент может получить ответ на свой вопрос от любого отдела/сотрудника или ему нужно проделать некоторый путь в поисках решения? Кто-то из сотрудников занимается поиском «проблемных зон» взаимодействия клиентов с вашей компанией?
Обособленность отделов в процессе продаж и постпродаж, как и большинство вещей в жизни, имеют «две стороны медали». Первая сторона: сопричастность, ответственность за свою деятельность, узкая специализация и эффективность — да, они очень нужны. Вторая сторона: близорукость, эгоцентризм, труднодоступность, неэффективность — в них обычно кроются все «подводные камни» работы с клиентами. Проблемы, которые порождает обособленность в Европе принято называть «эффектом силосовой башни»
Необходимо тщательно изучать точки касания с клиентами, чтобы иметь возможность корректировать способы взаимодействия или устранять вовсе. В целом, ключ к работе с «проблемными зонами» лежит в перспективах развития и мотивации к работе, которую мы делаем. Именно они являются основополагающими факторами для возникновения сотрудничества и универсальности (т. е. совместимости), необходимых для преодоления негативов взаимодействия с клиентами. Существует минимум 10 «проблемных зон», влияющих на качество обслуживания.
1) «Проблемные зоны» в организации работы между отделами.
Довольно часто можно слышать ответ на запрос клиента: «Мы этим не занимаемся, обратитесь в другой отдел / к другому сотруднику». В понимании клиентов фразы типа: «Вы должны пойти в точку А, чтобы получить какой-то результат» или «Я переведу вас на сотрудника В» — это означает неприятности, задержки в достижении своей цели: трата времени, необходимость повторно объяснять ситуацию ряду других «более компетентных» сотрудников, повторять номера счетов и т.д.
В данном случае, для работы с клиентами не хватает, обмена информацией, расширения компетенций и сотрудничества между отделами, чтобы свести к минимуму задержки и негатив клиентов. Кроме того, подобные скитания клиентов, как правило, охватывают несколько отделов, т.е. необходимо найти ответ в одном, чтобы решить проблему в другом, что подчеркивает острую необходимость сотрудничества внутри организации.
2) «Проблемные зоны» в каналах продаж.
Фразы типа: «Мы обрабатываем только транзакции магазина. Вам необходимо связаться с тех. Поддержкой или дилером, у которого была совершена покупка.» В сознании клиентов это означает дополнительные расходы, задержки, отсутствие целостности бренда. У клиента возникает мысль: «Я имею дело с одним брендом или с группой дилетантов?»
Разнообразие каналов продаж и возможностей обслуживания в них, помогает клиентам получить то, что им нужно и когда им это нужно. Но в данном случае клиентам не хватает интегрированных данных, политики регламентированных сценариев, а также непрерывного взаимодействия по каналам продаж, каналам обслуживания и между этими каналами.
3) «Проблемные зоны» в работе системы
«Вы будете переведены на другой сайт» или «данное мобильное приложение не доступно вашего типа учетной записи/для вашего устройства» или «факс отправлен на наш корпоративный сайт». В представлении клиентов это означает бюрократические трудности, для которых необходим запас терпения, чтобы понять и преодолеть не поддающиеся логике факты, вызывающие утомительные задержки.
Предприятия приобретают другие предприятия и внедряют новые технологии, для интеграции требуется время. При этом для обслуживания клиентов не хватает активного оповещения о том, чего ожидать при взаимодействии с системой, таким образом помогая им разобраться, тем самым проявляя инициативу по предотвращению «черных дыр».
4) «Проблемные зоны» сбора данных.
«У нас в базе нет нужной вам информации, она содержится в другой базе данных» или «спасибо, что обратились к нам, назовите ваши данные и опишите ситуацию еще раз» В сознании клиентов это означает повторение, потерянное время и неопределенность.
Компании собирают данные на протяжении всего жизненного цикла клиента, из различных источников и в различных форматах. В данном случае для обслуживания клиентов, не хватает минимизации рутинных и трудоемких шагов, чтобы получить то, что нужно клиентам.
5) «Проблемные зоны» в организации процессов.
Приветствие от дилера или от персонального менеджера могут подчеркнуть энтузиазм по отношению к клиенту, но, когда такие приветствия приходят часто и от разных отделов/сотрудников или каждый из них по отдельности запрашивает обратную связь – это указывает на плохо отлаженные процессы внутри организации. В представлении клиентов это означает излишнее чтение, избыточное взаимодействие и путаницу в отношении того, кто и зачем отправляет эту информацию в их и без того занятую жизнь.
Предприятия имеют много движущих частей, которые обслуживают клиентов и хотят вкладывать в это свои русурсы. Клиент не хочет контактировать по одному и тому же вопросу с разными сотрудниками, вникая в «проблемы» компании, он хочет качественного обслуживания здесь и сейчас с акцентом на его собственную жизнь/бизнес, вместо повышенного внимания к бизнесу поставщика/продавца.
6) «Проблемные зоны» видения ситуации
Сотрудники, имеющие отношение к клиентскому сервису, по-разному видят стратегию развития клиентского опыта. Например, видение сотрудника, отвечающего за информационных технологий в работе с клиентами может противоречить видению сотрудника, отвечающего за маркетинговые коммуникации с с клиентами и так далее. Повсеместная персонализация, квоты на товар по акции, реферальные ссылки; менеджер, нацеленный на первичный контакт с клиентами в представлении последних, означает, что необходимо вести себя так, как это выгодно компании, что часто идет в разрез с интересами клиентов.
У компаний есть показатели для роста, сдерживания затрат и снижения рисков, разработанные для каждого отдела/сотрудника, которые не предусматривают для клиента ощущения того, что их благосостояние стоит на первом месте. В данном случае проблема заключается в том, что у компании нет понимания, когда и как этот фактор наилучшим образом соответствует целям, как основа и предпосылка к органическому росту, политике сдерживания цены и уменьшению рисков.
7) «Проблемные зоны» в понимании клиентов
Сотрудники компаний по-разному понимают, что хотят клиенты. Зачастую акцент делается на результатах опросов клиентов, а не их интерпретации, карты пути ориентируются на метки и т.д., можно назвать и другие стандартные процедуры, не описывающие точной картины жизненного цикла клиента. Для клиентов это означает отсутствие понимания со стороны продавца, не удовлетворение потребностей в полной мере на протяжении всего их пути или жизненного цикла.
Необходимо прикладывать усилия для создания единого понимания и единых сценариев взаимодействия. В данном случае компаниям необходимо «выполнять работу» по удовлетворению потребностей в полном объеме и понимать ценность/ ценить постоянных клиентов так же сильно как новых.
8) «Проблемные зоны» в совпадении целей клиентов и продавцов
Персонал, работающий с клиентами, хорошо понимает правила и конечную цель этой работы, но сотрудники, которые не взаимодействуют с клиентами, обычно не видят связи своей работы с работой с клиентами; они сосредоточены на производительности или других внутриорганизационных показателях. В понимании клиентов, это означает, что компания внедряет продукты, процессы, стратегии, которые не всегда соответствуют ожиданиям клиентов.
У бизнеса есть различные обязательства перед: акционерами, отраслевыми аналитиками, фондами и так далее. В результате чего, на общем фоне, уменьшается важность клиентов, которые являются источником финансирования и жизненной силы всего бизнеса. В данном случае, клиентам не хватает возможности принимать решение самостоятельно, не полагаясь на мнение сотрудников и соблазн попасть под их влияние.
9) «Проблемный зоны» измерения показателей
Показатели эффективности бизнеса и показатели эффективности работы отдельных лиц/групп имеют не являются идентичными. Особенно, когда дело доходит до панелей мониторинга, бонусов и признания. В понимании клиентов это означает, что масштабность действий имеет приоритет над предотвращением проблем. Т.е. направлены они на то, чтобы дать определенную оценку продукту, узнаваемости бренда, лояльности клиентов путем проведения исследований/опросов, в результате чего решаются проблемы отдельных лиц, а не общие проблемы клиентов. В результате опроса компания довольна результатами своей стратегии ведения бизнеса, но абсолютно не готова заниматься решением «хронических» проблем клиентов.
Предприятия измеряют эффективность работы по мере достижения с целевых показателей. И это хорошо работает, если цели четко связаны с правильным предположением и основаны на отличном качестве обслуживания клиентов. Во всех других случаях, клиентам не хватает готового решения проблем (со стороны компании), связанных с покупкой продукта и прогнозирования ожиданий и откликов от процессов, связанных с покупкой продукта.
10) «Проблемные зоны» передачи
«Это не моя работа» или «Это вина сотрудника Y» — часто слышат клиенты, которых после таких слов отправляют блуждать между отделами, филиалами или партнерами. Для клиента это означает головную боль в попытке достичь своих целей, бесчисленную трату времени и усилий, чтобы выяснить все самостоятельно.
Во избежание подобных ситуаций внутри компании необходимо определить масштабы и смежные зоны ответственности для поддержания производительности, что позволит клиентам избежать хождения по «мукам» и получать продуманные решения или быстрые и правильные ответы от сотрудников компании.
В заключении
Произведя не хитрый подсчет упущенных возможностей, связанных с этими 10 категориями, невооруженным взглядом будет видно, что драгоценные ресурсы тратятся впустую, потенциальный рост не реализован, деньги расходуются в никуда. Предотвратимый отток клиентов и сотрудников наносит ущерб всему бизнесу, а отдача от инвестиций в самых разных сферах бизнеса может быть намного выше существующей на данный момент. Искать «проблемные зоны» вы можете собственными силами, заказать услугу тайный покупатель, либо привлечь маркетинговое агентство, которое поможет вам провести опрос клиентов.
Если вы хотите выделиться из толпы, вести бизнес с легкостью, если качество обслуживания клиентов – это одна из ваших приоритетных целей — ищите проблемные зоны и устраняйте их!
Источник: sphere-market.ru
10 проблемных зон предпринимателей в бизнесе на маркетплейсах
Привет! Сегодня хочу рассказать вам о проблемных зонах, которые зачастую не видны предпринимателям на Wildberries. Они актуальны и для новичков, но в большей степени эту статью хочется посвятить тем, кто на Wildberries уже давно, но роста бизнеса нет или он не такой, какого можно было бы достичь, если исключить некоторые ошибки.
1651 просмотров
1) Увеличение штата сотрудников, вместо внедрения автоматизации
Многие предприниматели привыкли считать, что рост бизнеса — это рост штата сотрудников. Да, безусловно, с ростом вашей компании вы можете позволить себе все больше хороших специалистов, которые снимут с вас большую часть работы и будут развивать конкретное направление. Но не стоит забывать, что многие процессы можно автоматизировать, вместо того, чтобы нанимать очередного рядового сотрудника.
Какие мысли возникают у бизнесмена?
«Все мои сотрудники загружены, работы много, значит нужно нанять новых»
Итог:
- постоянная текучка
- трата времени на найм
- усложнение организационной структуры
- размывается зона ответственности
Выход: анализ и автоматизация каждого бизнес-процесса.
С какими страхами при этом сталкиваются бизнесмены?
- я не программист, я сам этого не сделаю
- программисты это дорого
- это все сложно, а у меня и так куча сервисов в работе, по всем сферам
- я ничего не понимаю, слишком сложно, пусть будет так как есть
Но! Нанять одного программиста, который оптимизирует множество процессов, куда проще и экономнее, чем нанимать нового сотрудника на каждый из этих процессов.
Приведу простой пример, как мы сэкономили деньги на клиент-сервисе. Вместо того, чтобы содержать штат из 4 сотрудников, мы разработали “Автоответчик на отзывы для Wildberries”, который позволил сократить численность клиент-сервиса до 2 человек. Как работает этот бот вы можете посмотреть на моём YouTube-канале.
2) Неправильный выбор ниши
Я уже не раз рассказывал о выборе товара и ниши, можете посмотреть мое интервью для MPStats, поэтому не буду здесь останавливаться на советах по выбору, скорее обозначу, что делать не нужно.
Итак, на что ошибочно обращают внимание начинающие селлеры при выборе ниши:
- Товар продается стабильно и постоянно
- Покупал сам, крутой продукт, мне понравился.
- Я разбираюсь в этом, спец в этой сфере
- Товар с перспективой развития
- Знакомый поставщик товара
- Ниша новая и полностью свободна
- Этот товар меня вдохновляет и «зажигает».
Конечно, важно, чтобы вам нравился товар, который вы продаете, но это никак не основа для выбора. Заходить в нишу, которая просто по душе, избегая анализа конкурентов и возможностей ниши — главная ошибка, которую может допустить селлер и потерять большие деньги в итоге.
Поэтому отвечайте себе на вопросы:
- Каков уровень ваших амбиций?
- Каков объем ваших ресурсов (деньги, люди, компетенции)?
- Готовы ли вы конкурировать с большими брендами?
- Что показывают сервисы аналитики?
- Какие результаты у ваших конкурентов? (количество продаж, стоимость продукта, отзывы, визуал).
Выбор ниши нужно делать не только на основе того, что хорошо продаётся, а на основе способности обеспечить хорошие условия поставки (сроки, стоимость, надежность), а также вашей способности закрепиться в нише на долгое время, за счёт создания эксклюзивного и качественного продукта.
3) Отсутствие реального видения картины бизнеса
Основные ошибки, нарушающие это видение:
- Предприниматели ведут учет выручки, а не показателей бизнеса. Основные показатели бизнеса, которые мы отслеживаем: ROI, валовый доход и оборачиваемость товаров.
- Погружены в рутинные задачи, которые отнимают кучу времени и мешают сосредоточиться на решении реальных проблем.
- Отсутствие аналитических отчетов по всем сферам (закупки, склады, расходы, бракованный товар, возвраты и тд).
4) Отсутствие системного роста
Многие предприниматели до сих пор живут по принципу «маркетинга надежды» — взяли продукт, выложили его на Wildberries и ждут появления заказов. Данная стратегия работала до 2019-2020 гг., когда можно было найти интересный товар на «Садоводе», сфотографировать его и получать 20-30 заказов в день. Сейчас количество продавцов на маркетплейсах сильно выросло и если просто выложить там товар, то заказов уже не будет.
Нужно просчитывать планы продвижения, анализировать конкурентов, определять необходимое количество выкупов и отзывов. На протяжении 10 недель (в зависимости от ниши) вкладываться в подъем своего товара и только потом рассчитывать на органический трафик и естественный прирост выручки.
В своем видео про конверсию на вайлдберриз я уже рассказывал как системно подходить к работе и учитывать каждый этап покупателя от поиска к покупке. Можешь посмотреть.
5) Неверный расчет Unit-экономики, что приводит к продажам в минус
При работе с маркетплейсами многие компании ориентируются на достижение максимального оборота, зачастую не учитывая множественные скрытые издержки, возникающие при торговле.
Кроме комиссий, расходов на логистику самих маркетплейсов важно учитывать полностью все издержки по подготовке и доставке товара до маркетплейсов: закладывать стоимость оборотного капитала, расходы на маркетинг, потери и поломки товара, риски потерь во время «вынужденных» распродаж, потерь товаров при поставках и т.д., а также регулярно контролировать маржинальность.
Часто бывает, что с ростом оборота селлер радуется, но по итогам месяца фактическая прибыль может оказаться даже меньше, чем была при меньшем обороте.
Обязательно наличие сводной таблицы, учитывающей все издержки при продаже, а также четкий контроль экономики продаж каждого конкретного товара. Нужно делать еженедельную сверку всех продаж, остатков и оценку экономических результатов. На этапе запуска это полезно делать даже в ежедневном режиме.
6) Сбор и анализ данных только на основе отчетов Wildberries
Грамотная аналитика — вот что позволяет моему бизнесу расти системно, мы анализируем и собираем все возможные данные, тянем абсолютно всё, что только можно по API Wildberries. Вся информация из МойСклад, внутренних таблиц Excel и Wildberries сводится в PowerBI.
Я вам советую начать вот с этих отчётов и не затягивайте с наймом аналитика:
- финансовая аналитика
- аналитика товарооборота (закупки и поставки)
- аналитика продаж
- аналитика конкурента (важно помнить, что выдача зависит не только от вас, но и от конкурентов, поэтому нужно всегда держать руку на пульсе)
7) Важность найма программиста и автоматизации процессов
Сразу перейдем к наглядному примеру
- тратит 3 часа на подготовку отчета
- занимает место в офисе
- зп 700$
- вручную собирает данные
- все время работает над одной задачей
- занимает место на сервере
- бесплатная рабочая сила
- автоматизировано собирает данные
Какие вопросы может решить автоматизация?
- анализ ниш
- аналитика товаров
- ценообразование
- уведомления о демпинге
- контроль поставок на склады
- контроль своих цен
- автоответы на отзывы и вопросы
- автоматическая SEO-оптимизация
8) Отсутствие контроля качества карточек
Пусть в вашей команде будет отдельный человек, который будет проверять каждую карточку минимум раз в неделю, а лучше чаще.
Карточка товара – это лицо продукции, поэтому от качества ее заполнения зависит популярность и продажи товара. Продавец, который хочет добиться успеха на маркетплейсе, должен позаботиться об эффективном представлении продукта, так как у покупателя нет прямого контакта с продуктом и для уверенности в выборе он должен закрыть все свои вопросы и возражения, получив достаточную информацию из карточки.
- Правильно оформляйте название товара на Wildberries
- Подготовьте правильное описание товара на Wildberries. Многие продавцы, при добавлении товара на Wildberries, игнорируют заполнение полного описания. Этого делать нельзя. Даже если товар очень прост, лучше потратить несколько минут лишнего времени, чем потерять потенциальных клиентов, которые из-за возникших вопросов купят товар у конкурента.
- Проводите А/В тестирование контента, которое поможет понять какой из вариантов, предложенных вашим дизайнером, лучше отработает.
9) Task Management (не фиксируются задачи, не контролируется их выполнение)
Каким бы вы строгим руководителем не были, но контролировать людей, которым вы платите деньги — это одно из главных правил успешного бизнеса. В моей компании мы пользуемся Task Management System ClickUp, в ней мы работаем по методологии Scrum.
10) Фокус на одном инструменте продвижения, вместо комплексного подхода
Очень часто многие предприниматели используют лишь один инструмент продвижения, например выкупы. Они всячески выкупают свой товар, растут в выдаче, но органика так и не появляется, продажи не растут. К продвижению необходимо подходить в комплексе: начиная от кликбейтности и выделяемости вашей карточки, заканчивая откруткой рекламы и работой с внешним трафиком. На маркетплейсах всё взаимосвязано, поэтому лучше бить изо всех орудий, чем упорно, но из одного.
Подведем итог: Для успеха своего бизнеса необходимо комплексно подходить к его развитию. Изучайте и анализируйте свои сильные и слабые стороны, контролируйте процессы, происходящие в компании. Если вы создали хорошую команду, это совсем не значит, что можно полностью ей довериться, расслабиться и считать прибыль. Каждому бизнесу есть куда расти, есть области, которые нужно менять и модернизировать.
Автоматизация процессов — важное направление, которое не перестанет быть актуальным, поэтому пересмотрите задачи своих сотрудников, возможно, что-то можно делать эффективнее и быстрее.
Надеюсь, что вы не допускаете ошибок, которые я перечислил, ну, а если нашли что-то о себе — обязательно исправляйте, чтобы двигаться еще активнее и увеличивать свои обороты.
Еще больше полезной информации найдете на моем Youtube канале или в Telegram, поэтому подписывайтесь и предлагайте в комментариях темы для обсуждения.
Источник: vc.ru
