Проблемы бизнеса у менеджера

У вас в отделе продаж есть менеджер, который делает больше 30–50–80% продаж (нужное подчеркнуть)? Казалось бы, супер, молиться нужно на этого менеджера и создавать для него лучшие условия, чтобы конкуренты не переманили. Но главный вопрос для собственника и руководителя «Как его удержать?» для меня превращается в вопрос: «Как его уволить?»

Угрозы вашему бизнесу от лучшего менеджера

На это у меня 5 причин:

1. Если менеджер показывает результат кратно лучше, чем остальные пятеро, это говорит только о том, что пятеро плохо работают. Бывают, конечно, исключения — например, когда менеджер ведет свой блог и берет лиды там, но это значит, что такой менеджер лучше вас умеет создавать систему. И здесь напрашивается пункт два.
2. У вас неудачная система, ориентированная на звезд. Ваша задача — не радоваться тому, как вам повезло со звездой, а думать, как подобрать пять других крутых продажников. Если вы создали бизнес-процесс, который позволяет вам получать 1 млн выручки с менеджера и один из менеджеров придумал, как продавать на 3 млн, то следующим шагом он захочет получать еще большую долю с этой суммы — уйдет к конкуренту или пойдет открывать собственную компанию. Конечно, создание бизнеса — это не простая задача, и очень редко у успешного менеджера получается не только придумать лучший бизнес-процесс продажи, но и сам бизнес, но он-то об этом пока еще не догадывается. Ему видится небо в алмазах, и это большая угроза для бизнеса. Чтобы этого избежать, во-первых, создавайте нормальный бизнес с шикарными условиями поставки, шикарными лидами, шикарным сервисом — такими, которые было бы сложно воспроизвести другим, а во-вторых, показывайте звездам все трудности, с которыми сталкивается собственник, и объясняйте, что хрена с два он сам или у конкурентов сможет создать такие же условия для себя. Если таких условий у вас нет, значит ваш лучший менеджер уже мастерит собственный бизнес.
3. Ваш бизнес зависит от одного человека. Но с людьми случаются разные вещи. Они перегорают и вдруг перестают продавать, уходят к конкурентам, рожают, перерастают, и еще миллион причин. Посчитайте свой доход без продаж этого менеджера, и если при таком раскладе вы в минусе, то вы на грани банкротства. Ну, либо зажмурьте глаза и молитесь, чтобы ветка, на которой вы сидите и которую пилите, не сломалась.
4. Неочевидная причина: менеджер успешен не потому, что он очень здорово продает, а потому, что «просек фишку». Например, на одном проекте лучший менеджер по выручке при внедрении системы статистики оказался самым худшим по конверсии. Пока другие менеджеры качественно и упорно обрабатывали клиентов, он их сливал в унитаз и брал новый входящий. На одном проекте старичок очень хорошо продавал за счет того, что для него на складе всегда держали в заначке ходовые товары. На другом проекте лучший менеджер прибрал к рукам лучших клиентов на рынке и был доволен занимаемой долей в 10% от закупок компании. А когда новичок взял этих клиентов и за три месяца довел долю до 13% в обороте, собственник просто обалдел от того, сколько денег потерял из-за «лучшего» менеджера. Когда мы разбирали все по полочкам и находили причину, это позволяло компании сделать кратный рывок. Если есть успешный менеджер, обязательно разберитесь, почему он успешен: лучше ведет переговоры, лучше назначает встречи, лучше организован или у него есть «фишки» — и постарайтесь это тиражировать на других.
5. Еще одна опасная вещь от звезды — это дисциплина и отношение остальных менеджеров к звезде. Во-первых, лучший чаще всего не будет соблюдать правил, а если у него получается делать лучшие продажи без правил, остальные тоже начинают забивать на них. Во-вторых, если успех менеджера основан на его индивидуальных особенностях, и никто их не может повторить, то другие менеджеры понимают, что никогда не смогут выйти на уровень лучшего, и опускают руки.

Способы защиты вашего бизнеса от звезды продаж

Так что же делать с лучшим менеджером?

Как планирует топ-менеджер

Как решить проблему с удалением домена из бизнес менеджера

1. Проанализируйте причину успеха и постарайтесь четко ответить на вопрос «Что он делает лучше других?».
2. Формализуйте его действия. Сохраните записи звонков и встреч. Разложите по полочкам. Выделите самое главное. Сравните с другими, постарайтесь внедрить лучшие практики.
3. Создайте систему подбора и обучения, которая позволит за месяц вывести нового менеджера на уровень хотя бы 50% продаж этого менеджера.
4. Создайте приток новых менеджеров, которые будут успешны в общей системе продаж.
5. Создайте в компании условия, которые сложно будет украсть (о них я писал во второй причине).
6. Добейтесь, чтобы доход от этого менеджера был приятным бонусом и не убивал вашу компанию в случае его ухода.
7. Познакомьтесь с клиентом этого менеджера и подготовьтесь к его уходу.

Итоги

А потом делайте, что пожелаете:

• увольняйте, чтобы не зависеть от него;
• оставьте на особых условиях, сделав его супер-пупер старшим менеджером;
• поставьте ему условие, что он должен соблюдать общие правила.

Это уже не важно. Главное вы сделали в семи пунктах выше: вы избавились от угрозы для своего бизнеса

Источник: salers.ru

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2013

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий нашего времени – менеджер. Именно поэтому молодое поколение все больше стремится занять место руководителя. Это престижно, интересно и выгодно. Но за выгодой скрывается не только высокий доход, но и масса проблем, с которыми менеджер сталкивается ежедневно.

Самыми распространенными проблемами являются большая ответственность и, как следствие, высокий уровень стресса на работе. Менеджер не всегда имеет возможность эффективно распределить свое рабочее время, так как количество задач постоянно растет. В связи с этим, руководитель уделяет недостаточно внимания базовым проблемам, не хватает времени на осмысление существующей ситуации, а также на разработку долгосрочной перспективы.

Возникающие проблемы отражаются не только на самом менеджере, но и на сотрудниках, которые находятся у него в подчинении, но больший ущерб менеджер несет предприятию, на благо которого он работает, когда вследствие его действий, или более того – бездействия, падает эффективность производства.

Особое внимание хотелось бы уделить квалификации менеджеров. Проблема кадров является одной из основных. Для того чтобы эффективно управлять предприятием, менеджеру необходимо постоянно повышать квалификацию. Изучать не только наиболее рациональные процессы производства, но и психологию поведения своих кадров.

В связи с вышесказанным, коротко обозначим основные проблемы современного менеджера:

— высокий уровень стресса;

— неэффективное распределение рабочего времени;

— низкий уровень квалификации, особенно технологической.

Уже давно ни для кого не секрет, что чем счастливее чувствует себя сотрудник, тем более эффективно он работает, следовательно, тем выше прибыль предприятия. Выявить причины счастья достаточно сложно, но вполне реально создать для кадров позитивную рабочую атмосферу. Чтобы менеджер чувствовал себя комфортно на рабочем месте, следует создать обстановку удобства.

Это — хорошее рабочее место, оснащенное всем необходимым для трудового процесса. Также график работы является очень важным аспектом в трудовой дисциплине. У сотрудника абсолютно любой должности и ранга должно быть личное внерабочее время, когда человеку необходимо отдохнуть и собраться с силами. И это лишь самые простые пути решения проблемы стрессоустойчивости менеджера.

Для эффективного распределения рабочего времени менеджеру самостоятельно необходимо провести анализ своей деятельности, скорости работы и выполнения различных по сложности задач. Прежде чем распределить рабочее время, его нужно четко распланировать.

Чтобы приступить к выполнению новой задачи, нужно поставить конечную цель своей работы и установить конкретные сроки по времени. Это поможет структурировать свой рабочий день относительно всех поставленных задач. Нет смысла заниматься одним делом постоянно, сроки выполнения которого не «горят», оставляя без внимания остальные задачи. В дальнейшем структурирование рабочего дня будет не непосильным трудом, а полезной привычкой.

Упадок эффективности производства приводит не только к большим потерям прибыли на предприятии, но и подрывает со стороны состава Директоров доверие к менеджеру как к самостоятельному управленцу. Директор, возлагая немалую ответственность на менеджера, идет на риск, есть вероятность, что сотрудник просто-напросто не справится с поставленной задачей.

Проблема эффективности – это проблема выбора. Выбор касается того, с чего начать, какие пути решения выбрать, какие меры принять. В силу человеческого фактора, менеджер может пойти неверным путем, сделать неверный выбор, переоценив свои управленческие способности. Верный выбор метода решения проблемы зависит от трудового опыта менеджера.

Приведем пример неэффективных действий менеджера. Рассмотрим организацию, представляющую собой крупную сеть платежных терминалов, принадлежащих индивидуальному предпринимателю.

В рамках этой организации ежедневно на основе расчетов осуществляется распределение денежных средств либо на оплату аренды местонахождения терминала, либо пополнение специального счета в банке, где у собственника бизнеса есть возможность брать любое количество денежных средств на личные нужды, в обороте которых очень нуждается организация. Из-за этого менеджеру компании приходится практически ежеминутно продумывать пути решения возникающих финансовых проблем, чтобы это не отразилось на деятельности организации, тем самым на решение этой проблемы затрачивается масса рабочего времени, почти не остается времени на решение базовых задач, которые накапливаются. Менеджер постоянно находится в стрессовом состоянии из-за непредсказуемости ситуации, что приводит к сокращению эффективности производства. Менеджер, оценивая сложившуюся финансовую ситуацию на предприятии, не может разработать план действий для долгосрочной перспективы компании, так как не может предугадать будущие потребности владельца бизнеса.

Подытоживая сказанное, сделаем вывод о том, что проблемы современного менеджмента лежат и во внутренней среде, и во внешней. Внешней средой управлять невозможно, ее можно выбирать, и к ней можно приспосабливаться, учитывать ее требования и динамику. Внутреннюю же среду – самого себя – менять можно и нужно, накапливая собственный практический опыт и обучаясь, тем самым повышая свою конкурентоспособность.

Источник: scienceforum.ru

Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

эксперт по системному управлению

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала, Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят, Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Оглавление статьи

• Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний
• Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании
• Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя
• Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества
• Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника
• Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться
• Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему
• Проблема №6. Нет системы обучения руководителей
• Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”
• Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей
• Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 12 июня 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

Звоните и задавайте вопросы:

• +7 (812) 643-42-70 (будни)

• +7 (495) 540-47-72 (будни)

Источник: openstud.ru