Проблемы оценки бизнес стратегий

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще бо­лее сложной является задача подбора соответствующих инструмен­тов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Вы­бор адекватных средств стратегического контроля позволяет умень­шить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

10.1. Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осозна­нием того, что необходимо достичь соответствия между организа­цией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мо­тивирующий фактор: если руководитель надеется получать возна­граждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Три конкурентные стратегии Портера

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стра­тегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмот­рим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

10.2. Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласован­ность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Одна­ко на практике может присутствовать существенная непоследова­тельность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

• Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследова­тельности в стратегии.

• Значит ли успех одной организационной единицы (подразде­ления) как провал для другой? Если так, то стратегия, ве­роятнее всего, непоследовательна.

• Продолжают ли проблемы текущей деятельности представ­ляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

• Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и при­спосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подоб­ные нижеследующим:

• Насколько полно данный вариант стратегии адресуется про­блемам, определенным в стратегическом анализе? » Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

• Соответствует ли она организационным целям?

• Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, что­бы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд воп­росов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность к раз­решению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реа­лизации стратегии степень умения координировать и объе­динять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стра­тегии?

• Может ли организация достичь требуемого уровня экономи­ческих показателей?

• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожида­ниям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Как изменяется финансовый риск?

• Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

• Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

• Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

• Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность пред­приятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаменталь­ный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географичес­ки рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать по­литизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятель­ность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщатель­ной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оце­нивали плохо.

10.3. Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помо­гают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

• анализ портфеля заказов;

• анализ жизненного цикла;

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организа­ции (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая де­лается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких боль­ших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Ос­новной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке де­нежных средств (например в группе) или видов деятельности (на­пример продуктов) в пределах любой отдельной компании.

Дан­ный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица име­ет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложен­ной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста орга­низации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить ин­вестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «денеж­ным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении страте­гии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие:

• Средства, создаваемые «денежными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

• Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

• Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некото­рые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «де­нежных коров» конкурента под угрозой.

• Если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть воз­можность приобретений или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

• Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оце­нивается по двум направлениям: привлекательность отрасли про­изводства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает из­бранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Рис. 12. Матрица МакКинси

Метод, широко используемый для анализа портфеля продук­ции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 15. Верти­кальное направление показывает различные стадии эволюции про­дукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конку­рентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A— G, показанных в табл.

15.

Источник: geum.ru

Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации

Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.

Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.

На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. Такой анализ мы проводим в рамках аудита системы стратегического управления по тарифам L и XL. Вы можете быстро и бесплатно проверить систему управления вашей компании с помощью специального теста (см. ниже).

Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка

Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.

В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.

Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.

Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice .

Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.

Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.

Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа в методологии Strategium Space — далеко не панацея. Важно и то, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе.

Чтобы проиллюстрировать эту проблему, я приведу пример методики проведения PESTLE-анализа.

Обратите внимание, если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями

Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.

Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».

Стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Да, действительно, это желаемое состояние описывается видением компании и уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.

Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.

Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.

Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели

Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.

Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.

Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.

Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.

Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.

Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.

Проблема стратегического управления №4. Отсутствие операционализации стратегических планов

Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.

Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.

Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.

Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.

Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.

Процесс каскадирования (операционализации) стратегий для крупной корпорации

Особенности этого процесса мы разбираем в нашем практикуме по разработке стратегии компаний. Речь идет об уроке №17 под названием Спринт 11. Каскадирование и синхронизация стратегий. Этот урок содержит необходимые шаблоны, примеры и инструкции для того, чтобы провести серию стратегических сессий по каскадированию и синхронизации стратегии компании.

Практикум входит в программу по разработке стратегии компаний и является одной из её опций.

Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации

Основным условием решения проблем стратегического управления является наличие процессов разработки и реализации долгосрочных планов внутри организации. Не в холдинге, не в управляющей компании и не в министерстве или Госплане, а внутри конкретного предприятия. Наличие стратегического плана является необходимым, но недостаточным условием, чтобы предотвратить стратегические проблемы организации.

Долгосрочную конкурентоспособность определяют несколько важнейших областей, и качество содержания стратегии развития не единственная из них. Значительную роль играют:

• оперативные информационные взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам,
• развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования,
• а также процессы реализации стратегии в части её каскадирования и мониторинга.

Применение нашего продвинутого метода разработки стратегии развития для одного стратегического цикла недостаточно для решения долгосрочных стратегических проблем. Такой метод должен быть встроен в управленческие процессы организации и использоваться регулярно.

Основную роль в процессе настройки выполняет процессно-ориентированное управление, интегрирующее стратегический и операционный контуры компании. Внедрить систему регулярного стратегического менеджмента – единственный метод системно решать стратегические проблемы организации. Наш практикум по внедрению такой системы помогает сделать это.

До встречи на следующем уроке.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами.

Источник: strategium.space

Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения

Сущность типичных стратегических проблем в организации

Определение 1

Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием объекта, сущность которого сводится к трудностям или неопределенности его функционирования в конкретных условиях.

Определенные проблемы, так или иначе, сопровождают деятельность любой организации; полностью избавиться от них невозможно. Все они имеют разный вес и характер. Непосредственно под стратегическими проблемами организации понимается несоответствии ее состояния поставленным стратегическим целям, т.е. принятой в компании стратегии.

Некоторые соотносят стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами, однако это в корне неверно. Эти два понятие не идентичны друг другу. В отличие от слабых сторон стратегические проблемы организации наблюдаются тогда, когда стратегические цели компании не соответствуют ее текущему состоянию. Слабые же стороны организации определяются в результате сравнения компании с ее рыночными конкурентами, проводимого по основным сферам деятельности и продуктам.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

От оперативных проблем стратегические проблемы отличаются тем, что далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства организации. Кроме того, если специально их не выявлять, то на фоне решения оперативных вопросов стратегические проблемы и вовсе могут остаться незамеченными. С точки зрения долгосрочного развития организации это опасно. Кроме того, современные реалии призывают бизнес к адекватной и оперативной реакции, прежде всего, на стратегические, а не на оперативные проблемы.

Стратегические проблемы носят глобальный характер и нарушают устойчивость функционирования организации. Их влияние распространяется на долгосрочную перспективу. Если их не решить сегодня, то завтра они могут нанести весьма существенный урон деятельности организации. Некоторые примеры стратегических проблем организации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Типичные стратегические проблемы организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

«Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Замечание 1

К числу наиболее значимых стратегических проблем организации относятся проблемы выбора сферы деятельности и поиска новых направлений ее развития.

В целом справедливо говорить о том, что обнаружение стратегических проблем организации – задача не из легких. Ее решение требует времени и внимания со стороны руководства. В противном случае усилия сотрудников компании могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в то время, когда адекватная реакция на стратегические проблемы может привести к радикальному улучшению всей деятельности организации.

Основы определения и оценки стратегических проблем в организации

Выявление и разрешение стратегических проблем в организации имеет крайне важное значение, особенно для ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегические проблемы, стоящие перед организацией, необходимо:

• провести правильную и достоверную оценку исходного состояния компании;
• своевременно выбирать стратегические целевые приоритеты и сравнивать их между собой.

В основе определения стратегических проблем в организации лежат, в первую очередь, оценка внутреннего потенциала компании и анализ возможностей ее развития. На помощь маркетологу здесь приходят инструменты стратегического анализа, прежде всего, такие как SWOT- и PEST- анализ. Проводится общий внутренний стратегический анализ, основной целью которого выступает выявление круга возможностей, которыми располагает организация для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.

В общей сложности выделяют три основных подхода к анализу:

• выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение на их основе стратегии по принципу их сбалансированности;
• выявление проблем и построение стратегии на принципе их разрешения;
• оценка возможностей ресурсного потенциала организации по всем видам ресурсов.

Так или иначе, проведение внутреннего стратегического анализа организации позволяет выявить основные характеристики таких факторов, как ресурсный потенциал фирмы, система управления, номенклатура выпускаемой продукции, издержки, источники финансовых средств.

В целях выявления стратегических проблем организации оцениваются различные аспекты ее деятельности. В производственной сфере особое внимание уделяется наличию необходимого оборудования, достаточному уровню технической оснащенности, наличию необходимых материальных ресурсов и степени гибкости производственного потенциала. В сфере маркетинга оценивается сама его организация, масштабы и опыт маркетинговой деятельности фирмы, а также способность прогнозировать рыночную ситуацию и управлять спросом. В финансовой сфере приоритете отдается анализу наличия необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов, а также оценке предельно возможного размера привлечения заемного финансирования. В аспекте конкурентной борьбы внимание концентрируется на характере взаимоотношений организации с поставщиками, уровне издержек и возможности достижения преимущества по ним.

Решение стратегических проблем в организации

На основе проведения выше описанного стратегического анализа выявляются определенные несоответствия между внутренним потенциалом организации и требованиями стратегии. Подобного рода несоответствия как раз-таки и представляют собой стратегические проблемы. До тех пор, пока они не будут устранены, стратегия не может быть успешно реализована.

Для устранения и решения стратегических проблем организации следует предпринять меры, направленные на изменение определенных параметров внутреннего потенциала организации, вызывающих проблему. Так, например, при наличии стратегической проблемы «нехватка средств для реализации стратегии» следует принять решение о продаже какой-либо части активов компании и их переводе в финансовые ресурсы.

Замечание 2

В большинстве случаев решение стратегических проблем организации носит индивидуальный характер и определяется целями и возможностями самой компании.

Источник: spravochnick.ru