Проблемы персонала гостиничного бизнеса

Гостиничный бизнес всегда держался на людях, ведь создание атмосферы гостеприимства доступно лишь персоналу отеля. За счет труда высокопрофессиональных сотрудников, которые обладают коммуникативными навыками, удается предвосхитить ожидания гостей, уменьшить количество конфликтных ситуаций, позиционировать отель, искать и привлекать корпоративных клиентов в гостиницы в разные сезоны года.

Кроме того, любое гостиничное предприятие работает в круглосуточном режиме. Это влечет за собой необходимость бесперебойной работы персонала, а значит степень важности сохранности уже имеющихся трудовых ресурсов и создание кадрового резерва увеличится в разы. Несмотря на некоторую напряженность на рынке труда, проблема с текучестью персонала до сих пор остается актуальной.

Сущность текучести кадров

Текучесть кадров представлена движением рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом, либо неудовлетворенностью компании конкретным сотрудниками.

Ошибки отельеров в организации бизнеса, которые можно избежать

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

В случае, когда коэффициент текучести кадров выше пятипроцентного барьера, это явление приобретет негативные черты:

1. Компания будет постоянно нести расходы, связанные с увольнением, обучением, подбором персонала, адаптацией новых сотрудников.
2. Снижается показатель качества обслуживания.
3. Уменьшается лояльность гостей к отелю.

Излишняя текучесть способна отрицательно сказываться на психологическом климате внутри коллектива и негативно воздействовать на трудовую мотивацию сотрудников.

Из-за ухода сотрудников с предприятия разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе. Это способно стать причиной массовой текучести кадров.

Цена текучести кадров для отеля может оказаться крайне высокой. В результате владелец отеля, которого данная проблема может коснуться, должен проанализировать причины ее появления и отыскать максимально эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников.

Анализ текучести кадров разделяется на три этапа:

1. Измерение текучести.
2. Поиск ее причин
3. Разработка стратегий по удержанию сотрудников отеля.

«Причины текучести кадров и методы ее снижения в гостиничном бизнесе»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Измерение текучести кадров

Для того, чтобы понять, актуален ли вопрос текучести кадров, следует для начала верно ее измерить. Есть несколько способов определения показателя текучести кадров. Самая простая и распространенная формула:

Текучесть кадров = число уволенных за год / средняя численность сотрудников за год x 100 %

Количество уволенных включает в себя всех, кто по ряду причин покинул компанию, например, по инициативе работодателя или по собственному желанию.

10 минут, чтобы узнать о профессии администратор отеля

Уровень текучести будет меняться в зависимости от специфики отдела. К примеру, среди низкоквалифицированного персонала может иметь место высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. Соответственно, целесообразно разделять измерение по таким категориям, как:

• секции,
• отделы,
• подразделения.

Норма текучести кадров — от 3 до 7 %. Причем, целесообразно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. К примеру, для молодой гостиницы нормальная текучесть может составлять 20 %, а для подразделений ресторанного обслуживания и розничных продаж и вовсе доходить до 30 %.

Также надо определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, а также сравнить его с показателями предприятий той же отрасли(компаний-конкурентов). Если в организации такой коэффициент окажется в разы выше, то надо срочно предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Если руководство отеля сталкивается с какой-либо проблемой, то нужно найти ее источник. Соответственно, требуется провести внутреннее исследование и выяснить по какой причине люди увольняются из компании. Для этого проводят так называемое выходное интервью, то есть, беседу с увольняющимися работниками. При этом лучше, если интервьюер не будет являться бывшим руководителем работника или лицом, которое предоставляло сотруднику рекомендации.

Альтернативный вариант — анкетированный опрос. В обоих случаях надо объяснить сотрудникам цель описанных выше процедур и гарантировать полную конфиденциальность.

Целесообразно исследовать ключевые причины, которые способны вызывать болезненную для работодателей текучесть персонала. К их числу можно отнести:

1. Некачественный подбор персонала. Порой, желание рекрутеров как можно быстрее заполнить вакансию становится причиной найма на работу неподходящего сотрудника. Также бывает, что в процессе отбора соискатель не получает полной информации о работе, условиях и компании. Получается, что по итогу его ожидания не будут оправданы.
2. Неудовлетворенность руководством и его отношением. Здесь могут иметь место личная неприязнь к руководству, а также несогласие с используемыми методами управления. Текучесть кадров может оказаться завышенной в среде с плохой коммуникацией и с низко развитой системой поощрений и вознаграждений. В подобных условиях сотрудники будут чувствовать себя недооцененными, беспомощными и незначительными.
3. Низкий уровень или полное отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения. С одной стороны, работодателям важна амбициозность сотрудников. Но, с другой же, именно она может оказаться причиной ухода работников, если те не увидят возможностей дальнейшего развития.
4. Увольнение других работников. К примеру, при слиянии компаний без увольнения не обойтись. Крайне распространены ситуации, когда после увольнения руководителя отдела, вместе с ним уходят и все сотрудники этого отдела. Несправедливые с позиции персонала увольнения будут снижать лояльность и мотивацию работающих сотрудников.
5. Неблагоприятные условия труда. Большую часть жизни люди проводят на работе. По этой причине, желание провести это время в комфортных условиях становится вполне естественным.
6. Низкий уровень адаптации или полное ее отсутствие могут стать причиной преждевременного увольнения в период испытательного срока.

Источник: spravochnick.ru

О путях решения проблемы нехватки квалифицированного персонала в гостиничном бизнесе

Под термином «квалифицированный персонал» работники кадровых служб предприятий понимают специально подготовленных работников, прошедших проверку знаний в объеме, обязательном для данной работы (должности) [1].

Известно, что проблема нехватки квалифицированного персонала в гостиничном бизнесе России в последнее время приобретает остроту. Так, ещё 10-15 лет тому назад множество наших соотечественников были готовы работать на любой должности в отелях 4-5 звезд.

Привлекательными факторами служили хорошие условия труда и заработная плата, которая была в несколько раз выше, чем зарплата инженера. Но в последние годы ситуация кардинально изменилась. Согласно исследованию, проведенному рекрутинговым порталом Superjob.ru в январе 2011 года, было обнаружено, что с начала 2010 года стабильно фиксируется рост запросов на специалистов сферы гостеприимства со стороны работодателей. В июне того же года число вакансий гостиничного и ресторанного секторов сферы гостеприимства достигло уровня докризисного 2007 года [2]. В качестве основных причин сложившейся ситуации исследователи выделяют:

— во-первых, амбициозность претендентов. Так, молодые люди идут в отель только на время, чтобы получить опыт работы и достойную запись в трудовую книжку, и, проработав не более двух лет, начинают искать более высокооплачиваемую работу. Кстати, очень часто молодые претенденты сразу ищут должность не ниже управленческой;

— во-вторых, система подготовки высококвалифицированных кадров для гостиничного хозяйства. Для персонала среднего и высшего звена, к которому предъявляются самые высокие требования, характерно то, что, как правило, в вузах им получены хорошие теоретические знания без должного внимания практике.

Критический обзор литературных данных показывает, что возможными путями решения проблемы нехватки высококвалифицированного персонала в гостиничном бизнесе могут стать нижеперечисленные.

Сотрудничество с ведущими зарубежными вузами и колледжами, готовящими специалистов сферы гостеприимства, например, швейцарскими. В настоящее время именно они признаны лучшими в мире среди школ, готовящих специалистов для сферы гостеприимства.

К примеру, в недавнем исследовании, проведенном компанией Taylor Nelson Sofres (Великобритания) владельцы пятизвездочных гостиниц выбрали из четырех лучших школ управления гостеприимством во всем мире три швейцарские школы: Школу гостиничного бизнеса в Лозанне, Институт высшего образования Глион и Международную школу гостиничного менеджмента Ле Рош [3]. Отличный результат этих школ обеспечен не только серьёзной материальной базой обучения, но и большой долей практик в учебном процессе. Как правило, занятия проходят по схеме: две недели теоретического обучения сменяются двумя неделями практики и т.д. В отечественных же учебных заведениях действуют иные правила формирования учебных планов, согласно которым практики проводятся непрерывно, в основном в летнее время, от двух до шести недель в течение одного учебного года, чего явно недостаточно.

Большие инвестиции в персонал, который в дальнейшем обеспечиваетхорошие доходы и конкурентоспособность предприятия. К примеру, Novotel Екатеринбург Центр несколько раз в год проводит специальные тренинги для персонала. Темы тренингов разнообразны: от повышения уровня знания английского языка до внедрения новых стандартов обслуживания гостей. Данная практика используется во всех сетевых отелях, что позволяет повысить уровень обслуживания, позволяет сотруднику повысить свою квалификацию, улучшить отношения в трудовом коллективе и многое другое.

Сотрудничество гостиничных предприятий с образовательными учреждениями – университетами, лицеями и колледжами. В рамках этого сотрудничества студенты имеют возможность прохождения практики на базе отеля.

В период практики стажеры могут познакомиться с отелем и его службами, освоить основные навыки при работе на определенной должности, выучить должностные инструкции и понять, подходит ли ему эта работа в будущем. На время практики менеджеры и сотрудники должны заниматься не только своими обязанностями, но и обучать и контролировать практикантов. Обычно к концу практики, студенты уже могут эффективно работать на определенной должности и оказывать помощь основным сотрудникам. Менеджер службы при этом должен оценить успехи практиканта и, возможно, предложить студенту после окончания университета устроиться к ним на работу, а если есть возможность, и на неполный рабочий день, пока он обучается в университете или колледже.

Стажировка для потенциального работника. К примеру, администратор должен хорошо понимать работу всего отеля в целом и знать, как работать с гостями. Однако начать работать сразу администратором невозможно. Проблема в том, что данная работа требует первоначальной подготовки.

Так, если новый сотрудник выйдет сразу за стойку, он может банально не знать, что делать в определенной ситуации, а нервные гости еще больше усугубят ситуацию, что, в конечном итоге может привести к серьезному стрессу у потенциального работника. В результате, недовольными будут все: и предприятие, которое несет убытки из-за потери постоянного гостя, и менеджер, который несет ответственность за работника и сам работник, который недоволен собой.

В конечном итоге, проигрывают все. Во избежание этого, новому сотруднику или практиканту необходимо подробно рассказать о структуре отеля, службах, его обязанностям и научить всему, что он должен знать и уметь делать. Самый лучший вариант для нового работника в отеле – это кросс-тренинг.

Это методика, где новый сотрудник пробует себя на всех должностях обслуживающего персонала в отеле: бармена, официанта, горничной и т.п. После ознакомления с другими службами и принятия на должность администратора, работник сначала изучает деятельность службы, учит свои должностные обязанности, изучает программы, необходимые для работы с гостями. После кросс-тренинга, у нового администратора уже не возникает вопросов, почему другие службы допускают ошибки, либо, почему они слишком долго выполняют свои обязанности, так как он «почувствовал себя в их шкуре». Следовательно, конфликтные ситуации между службами становятся реже, работа будет более слаженной, а администратор будет знать, что необходимо сделать в той или иной ситуации.

В заключение, необходимо сказать, что проблема нехватки квалифицированного персонала остро стоит на рынке гостиничных услуг России и, в частности, Екатеринбурга. Все вышеперечисленные пути решения используют многие отели города – от пятизвездочного Hayatt Regency до небольших гостиниц без категории.

Тем не менее, многие гостиницы не учитывают, что требования к персоналу очень высокие (высшее образование, знание иностранного языка, грамотная речь, возраст до 30 лет), а средняя заработная плата работника в екатеринбургском отеле составляет всего около 20000 рублей, что существенно ниже, чем средняя заработная плата по региону. Учитывая, что работа в отеле требует больших эмоциональных и физических затрат, на данную работу чаще всего соглашаются студенты. Для них удобен плавающий график работы и возможность получить бесценный опыт трудовой деятельности, который необходим для построения дальнейшей карьеры. После окончания высших и учебных заведений большинство из них начинают искать более высокооплачиваемую и перспективную работу. Поэтому для того, чтобы снизить уровень текучести кадров в сфере гостеприимства и привлечь новый квалифицированный персонал – отельерам необходимо задуматься, соразмерна ли заработная плата у среднего персонала тем силам, которые они тратят во время своего рабочего дня.

Литература:

М. В. Богданова,

Уральский федеральный университет,

Институт физической культуры, спорта и молодежной политики

Источник: studopedia.ru

Отельная индустрия испытывает дефицит качественных кадров

Ситуация, сложившаяся в 2014-ом — начале 2015 года на рынке труда, характеризуется увеличением числа соискателей вакансий в индустрии гостеприимства. Эксперты даже заговорили о перенасыщении кадрами. Это связано как с большим выпуском специалистов колледжами и вузами, так и с высвобождением кадров в туристической отрасли. Например, в Петербурге на одну вакансию в гостиничной сфере сегодня приходится 11 резюме.

— По результатам опроса, проведенного нашей компанией среди отельеров, наиболее востребованными сегодня являются такие специалисты, как повара, официанты, горничные и администраторы службы приема и размещения, — поделилась Любовь Седнева, главный специалист отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга компании EMG Professionals. — При этом при подборе персонала работодатели сталкиваются с целым рядом проблем, среди которых завышенные зарплатные ожидания кандидатов, недостаток квалификации, неудовлетворительный уровень владения английским языком, нежелание большой части соискателей начинать работу в отеле с линейной позиции.

Интересно, что средняя зарплата администратора приема и размещения в Петербурге составляет сегодня 22 900 рублей при зарплатных ожиданиях 26 500 рублей. В случае с менеджером по бронированию разрыв между предложением и ожиданиями меньше: отельеры в среднем готовы платить 32765 рублей при зарплатных ожиданиях соискателей 33 785 рублей. Самый большой разрыв по позиции менеджера ресторана: при ожидании в 60 000 рублей в месяц соискатели могут найти предложения на уровне 42 800 рублей.

— С одной стороны, на одну нашу вакансию сегодня приходится семь резюме, с другой, подобрать персонал достаточно трудно, — комментирует Анна Кисточкина, директор по персоналу кластера Hilton Санкт-Петербург Экспофорум и Hampton by Hilton Санкт-Петербург Экспофорум. — Больше всего проблем с поиском линейного персонала. Плюс к этому, стоит вопрос, как его удержать.

Текучесть кадров в гостиничном бизнесе сегодня на уровне 35–40%. Время закрытия вакансий, которое раньше составляло около трех недель, сегодня увеличилось. Например, коллега на днях Поделилась, что уже два месяца не может найти горничную. Мы как HR-директора видим две основные проблемы: это снижение престижности работы в индустрии гостеприимства и уменьшение числа соискателей вследствие демографической ямы 1990-х: в период с 2013 по 2022 год на российский рынок труда не выйдут около 8 млн человек.

Каналы поиска персонала

Исследование, проведенное Альянсом отельеров U Pro, показывает, что приоритетными для отельеров каналами набора персонала сегодня являются специальные интернет-порталы (21%), образовательные учреждения (20%), собственный сайт отеля или сети (15%), личные связи (15%), ярмарки вакансий и воркшопы (13%), специальные рекрутинговые агентства (8%) и социальные медиа (8%).

— Радует, что большой процент персонала набирается отельерами сегодня благодаря сотрудничеству с образовательными учреждениями, — говорит Тамара Черных, соучредитель Альянса отельеров U Pro и генеральный управляющий Golden Garden Boutique Hotel. — Причем при подборе на менеджерские позиции все больше работодателей смотрят, чтобы это было специальное образование. Например, в нашем отеле 90% менеджеров имеют специальное гостиничное образование.

Респонденты, участвующие в опросе, также назвали ключевые компетенции, которых не хватает современным выпускникам. В их числе — гибкость, способность разрешать конфликты, взаимодействовать с клиентами и коллегами, стрессоустойчивость, ответственность, лояльность организации, владение иностранными языками.

Проблемы подготовки кадров

По мнению отельеров, взаимодействие отелей с образовательными учреждениями должно касаться не только вопросов подбора кадров, но и непосредственно их подготовки.

— По нашим ощущениям, программа обучения в вузах, дающих сегодня гостиничное образование, несколько оторвана от потребностей индустрии, — говорит Анна Кисточкина. — Например, одним из ключевых навыков является работа с IT-системами, чему в Петербурге сегодня практически нигде не учат. Для сравнения: в гостиничных школах Швейцарии этим владеет любой студент первого курса.

Конечно, мы научим нового сотрудника работе с системой автоматизации, но время его адаптации увеличится. При этом нужно понимать, что если бы этот навык присутствовал изначально, стоимость выпускника на рынке труда могла бы быть выше. Еще одна большая проблема гостиничного образования в России — непродолжительная производственная практика.

Невозможно чему-то научить студента за одну-две недели практики в отеле. В той же Швейцарии период практики студентов составляет четыре месяца и выпадает на период высокого сезона: с апреля по август. Также я бы отметила недостаточный уровень владения студентами иностранными языками. Количество часов, отводимых на изучение английского в вузах, сокращается.

Добавьте к этому, что мало где дают второй иностранный язык. Естественно, это также снижает стоимость выпускников на рынке.

Баланс теории и практики

Представители вузов согласились, что практический опыт сегодня во многом определяет востребованность молодых специалистов на рынке. Николай Щербаков, президент Национальной ассоциации отелей и ресторанов «Академия Гостеприимства», привел в пример Московский колледж управления, гостиничного бизнеса и информационных технологий «Царицыно», где процесс обучения организован таким образом, что недели теоретического обучения чередуются с неделями практики в отеле.

— Результат такого баланса налицо: колледж может похвастаться стопроцентным трудоустройством своих выпускников, — отметил эксперт. — Причем их с удовольствием берут на работу пятизвездочные гостиницы Москвы.

— Многие отельеры, с которыми мы сегодня встречаемся, нуждаются в линейном персонале и готовы предоставить гибкий график работы нашим студентам, — отмечает Оксана Кострюкова, декан факультета гостинично-ресторанного бизнеса СПбГЭУ. — Это позволяет желающим совмещать работу в гостинице с учебой. Правда, далеко не все студенты хотят работать на линейной позиции.

Один из возможных вариантов — использование учебной гостиницы в качестве базы для подготовки студентов.

— В составе студенческого общежития нашего вуза есть гостиничный этаж, где останавливаются студенты-заочники и родители обучающихся, — говорит Наталья Платонова, проректор по научно-исследовательской работе Российского государственного университета туризма и сервиса. — В настоящее время мы ведем переговоры с компанией, которая занимается обслуживанием общежития, чтобы гостиничный этаж стал практической базой для подготовки наших специалистов.

Образовательные программы требуют адаптации

Тот факт, что адаптация вузовских программ под требования бизнеса сегодня идет не очень быстро, связан с несколькими обстоятельствами. Это продолжающаяся реформа высшего образования и как следствие — нестабильность программ, отсутствие профессиональных стандартов для индустрии гостеприимства, которые в настоящее время находятся в доработке, недостаток взаимодействия между отельерами и представителями вузов.

— Когда профессиональные стандарты будут доработаны, мы получим хотя бы какие-то основания для совершенствования наших образовательных программ, — говорит Оксана Кострюкова. — Пока, что называется, блуждаем в темноте: каждый вуз самостоятельно пытается понять, какие кадры он должен готовить. При наличии профстандартов мы будем технологически реализовывать в своих программах именно то, что хочет индустрия. И тогда претензий к вузам со стороны бизнеса, наверное, будет меньше, потому что мы будем выполнять определенный заказ индустрии.

Оксана Кострюкова отметила, что образовательная отрасль сегодня сталкивается с таким серьезным вызовом как падение платежеспособного спроса на высшее образование.

— Студент, обучающийся по коммерческой программе, начинает считать деньги, которые вкладывает в образование: он хочет понимать, за какое время окупит инвестиции при текущем уровне зарплат в отрасли, — говорит Оксана Кострюкова. — Поскольку гостиничный рынок предлагает сегодня невысокий уровень зарплат начинающим специалистам, некоторые предпочитают выбрать другую сферу образования для инвестирования. В целом же та оптимизация, которая сегодня идет в сфере образования, на мой взгляд, выльется в то, что через три-четыре года количество кадров, выходящих на гостиничный рынок, существенно сократится. С уменьшением выпуска, вероятнее всего, увеличится и уровень зарплат в отрасли.

Участники конференции приводили примеры совершенствования учебных программ и применения инноваций в обучении гостиничных специалистов. Например, в Российском государственном университете туризма и сервиса минимизировали количество изучаемых дисциплин за счет общеобразовательных предметов, зато добавили курсы по инновациям в гостиничном бизнесе и энергосбережению. Если же говорить об инновациях в системе подготовки кадров, особая гордость вуза — бизнес-театр.

— Бизнес-театр — экспериментальный проект для нашего вуза. Задача бизнес-театра — обучение студентов навыкам эффективной коммуникации, — говорит Наталья Платонова. — Суть в том, что мы разыгрываем различные модели взаимодействия сотрудника и клиента. Для этой цели мы наняли опытного бизнес-тренера, который принес различные сценарии для отработки в бизнес-театре. Такие тренинги пройдут не только будущие отельеры, но и все наши студенты.

Внимание профориентации

Отельеры отмечали, что проводить профориентацию стоит еще среди абитуриентов.

— Когда я задаю на лекции студентам вопрос, кто собирается работать в индустрии, только половина отвечает положительно, — говорит Тамара Черных. — Соответственно, мы изначально получаем людей, которые не заточены на работу в гостеприимстве, не улыбаются, не настроены общаться с гостем. Я понимаю, что вузы решают свою задачу сделать набор, но в результате страдает качество выпускников, которые впоследствии приходят устраиваться к нам в отели.

По мнению участников конференции, один из путей получения заинтересованных абитуриентов — «вербовать» будущих отельеров среди учащихся старших классов школ. Отправной точкой для яркой и успешной карьеры может стать первая экскурсия в отель, история успеха одного из топ-менеджеров или кулинарный мастер-класс.

Источник: hotel.report