Целью данной курсовой работы является изучение и анализ актуальных проблем управления персоналом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в сфере общественного питания, на примере ресторана «Токио Сити». Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи: Изучить персонал как объект управления.
Исследовать цели, функции, методы и принципы управления персоналом. Изучить специфику управления персоналом в ресторанном бизнесе. Дать характеристику организации. Провести анализ эффективности управления персоналом и выявить проблемы. Разработать рекомендации по решению проблем управления персоналом.
Введение. ………….
Теоретические аспекты понятия управления персоналом
Персонал как объект управления……………………………….
Цели, функции, методы и принципы управления персоналом.
Документационное обеспечение системы управления
персоналом……………………………………………………….
Анализ проблем управления персоналом в ресторане «Токио Сити»………………………………………………….
Ошибки сервиса в ресторанах | Мнение Димы Борисова
Общая характеристика организации………………………….
Анализ эффективности управления персоналом ресторана «Токио Сити» и выявление проблем. ………………………….
Разработка рекомендаций по решению проблем управления персоналом в ресторане «Токио Сити»…………………
Заключение. .
Список литературы…….. ………….
Файлы: 1 файл
В соответствии с Законом РФ «О стандартизации» утверждена единая Государственная система стандартизации, объединившая все стандарты, действующие на территории Российской Федерации. Самостоятельный раздел ее составляют государственные стандарты на унифицированные системы документации. В практике делопроизводства важнейшими среди них являются:
- ГОСТ 6.10.4—84 «Унифицированные системы документации. Придание юридической силы документам на машинном
носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычисли-
тельной техники. Основные положения»; - ГОСТ 6.10.5—87 «Унифицированные системы документации. Требования к построению формуляра-образца»;
- ГОСТ Р 6.30—97 «Унифицированные системы документации. Система организационно- распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
- ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное Дело.
Термины и определения». (7)
Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что документационное обеспечение системы управления персоналом является важной частью организации процесса управления. От того, насколько профессионально ведется документация, зависит успех управленческой деятельности в целом. Работа с документами требует специальных знаний и навыков. Документы многообразны и каждый документ имеет свои особенности и правила работы с ними. Любой документ выступает в качестве непременного элемента внутренней организации любой организации.
Как решить проблему нехватки персонала в ресторане, кафе, баре
Выводы по первому разделу:
1. Персонал — главное звено системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.
2. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять распорядительство, мотивацию и контроль. Деятельность по управлению персоналом имеет свои специфические цели, задачи, методы воздействия и принципы, которые должен знать каждый руководитель, осуществляющий процесс по управлению.
3. Важной частью в процессе управления персоналом является документационное обеспечение. Каждый руководитель должен обладать знаниями по оформлению любого документа, а так же уметь грамотно их вести.
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «ТОКИО СИТИ»
2.1. Общая характеристика организации.
Ресторан «Токио Сити» специализируется на национальной кухне Японии. На сегоднейшний день насчитывается около 23 ресторанов, которые располагаются не только в Санкт-Петербурге, но и в других городах, таких как Юрмала и Рига. Первый ресторан открылся в 2007 году. Пик расцвета сети пришёлся на 2011год. Рассматриваемый мной ресторан находится по адресу: пр-т Ветеранов дом 114.
Ресторан рассчитан на 240 посадочных мест и имеет два этажа, а так же летнюю террасу, которая функционирует с мая по октябрь.
Время работы ресторана с 12 :00 до 3 00 , кроме пятницы и субботы. В эти дни ресторан открыт до 6 00 часов утра. В выходные в ресторане проводятся музыкальные выступления для гостей, желающих послушать музыку и потанцевать.
Контингент гостей — люди со средним и выше среднего доходами. В ресторане достаточный уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных и фирменных блюд и напитков.
Обслуживание в ресторане осуществляется официантами и включает предварительные операции: расстановку столов и стульев и сервировку стола. Основные этапы работы официантов включают подачу посетителю, сидящему за столиком, меню, прием заказа, подачу готовых напитков, затем вынос заказанных гостем первых и вторых блюд, а так же десерта. По мере необходимости официант убирает освобожденные бокалы, подставки, посуду. По просьбе посетителя официант подает счет, принимает деньги и выносит сдачу. После ухода посетителя официант убирает со стола посуду, меняет сервировку и готовит стол для следующих гостей.
В ресторане предусмотрен стандарт внешнего вида. Официантом выдается форма, которая всегда должна быть чистой и выглаженной. Менеджеры и другие работники зала обязаны иметь деловой стиль одежды. Для работников кухни так же разработан свой стандарт внешнего вида.
Коллектив ресторана насчитывает около 80 человек, в который входят:
- директор
- бухгалтер
- специалисты, исполняющие услугу по приготовлению пищи
- специалисты по сервису, обслуживающие посетителей
- рабочий персонал, в который входят заготовщики, дневные и ночные мойщицы.
В работе персонал использует специальную литературу и руководствуется стандартами данной сети ресторанов, сохраняя традиции кухни. С персоналом постоянно проводятся тренинги и обучения.
Главная цель каждого работника ресторана — это довольный гость, который обязательно вернется.
2.2. Анализ эффективности управления персоналом ресторана «Токио Сити» и выявление проблем.
В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей.
Одной из проблем управления персоналом ресторана «Токио Сити» является текучесть кадров. За последний год состав персонала ресторана изменился на 20%.
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Наиболее распространенными причинами текучести являются:
Что касается причин текучести кадров в ресторане «Токио Сити», то к ним можно отнести следующие: неудовлетворенность заработной платой, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развитие опыта, сложность в отношении с коллегами по работе, неадекватные меры по введению в должность, невозможность совмещения с учёбой, продолжительные или неудобные часы работы.
Одной из самых важных проблем в ресторанном бизнесе является отсутствие специально подготовленных кадров, будь то официант, бармен, шеф-повар, управляющий. Поэтому особое внимание нужно уделять процессу набора персонала и его обучения.
Что касается обучения персонала ресторан «Токио Сити», то оно проводиться только на начальном уровне. Далее в процессе работы никаких обучающих тренингов не проводится. Что приводит к потере интереса со стороны сотрудников. Отсутствие профессионального роста работника приводит к некачественному выполнению сотрудниками своей работы или к увольнению.
При наборе новых сотрудников наличии опыта работы является одним из критериев отбора. Однако единственной рабочей единицей не имеющий опыт работы может быть официант, поэтому обучение по данной профессии должно производиться с большим вниманием и усердием. Официант — главное действующее лицо в системе отношений с заказчиком. Именно, от него зависит создание в ресторане обстановки радушия и гостеприимства.
Однако большинство претендентов на позицию официант являются молодые люди в возрасте от 18 до 21 года. Работа в ресторанном бизнесе воспринимается ими как временная, на этом фоне мотивация к работе у данных сотрудников низкая. Отсутствие необходимого жизненного опыта, отсутствие серьезного подхода, отсутствие зрелости — подчас рождают проблемы управления персоналом.
Важной составляющей процесса управления персоналом является процесс контроля.
Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ресторан «Токио Сити» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития ресторанного бизнеса.
Разработка рекомендаций по решению проблем управления персоналом в ресторане «Тоио Сити»
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:
- поддержка способных к обучению работников
- распространение знаний и передового опыта;
- обучение молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Процесс обучения должен проходить каждый сотрудник организации, будь то обычный работник или руководитель. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. ( 13 )
Исследователи выделяют две современные основные модели подготовки рабочих кадров.
1. Обучение без отрыва от работы.
2. Обучение с отрывом от работы.
Для решения проблемы обучения персоналом ресторана «Токио Сити» рассмотрим обе модели подготовки рабочих кадров. Процесс обучения без отрыва от работы может происходить в самом ресторане. Для этого директор ресторана может организовать обучающие мастер классы для повар. Главная цель данных мастер классов – расширение знаний по приготовлению блюд и профессиональных навыков. Так же помимо мастер классов в ресторане можно организовывать лекции по работе с производственным оборудованием и хранению продуктов.
Обучение с отрывом от работы происходят в специальных учебных центрах. В сети ресторанов «Токио Сити» предусмотрен обучающий центр, но как я уже упомянула ранее, обучение в данном центре проходят только официанты и иногда менеджеры. По моему мнению, обучающие лекции так же должны проводиться для поваров и прочих работников. Такие лекции могут носит чисто обучающий характер, например, лекции по охране труда, пожарной безопасности и так далее.
Решение проблемы текучести кадров в первую очередь лежит на вышестоящем руководстве. Директору ресторана следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики. Что позволит снизить уровень текучести кадров до приемлемого уровня.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Источник: www.yaneuch.ru
Как победить текучку кадров в ресторанном бизнесе
Компании HoReCa каждый год увольняют и нанимают заново более 10% сотрудников — такой текучки нет больше ни в одной сфере.
Неопытному владельцу кафе или ресторана может казаться, что заменить рядового сотрудника дёшево и просто. Это не так. Просто посчитайте затраты на рекламу вакансий, оформление медицинских книжек, покупку новых комплектов формы, заработную плату стажёра и наставника, обучающие материалы, вознаграждение кадровика. Всё это стоит около 24 000 рублей на человека.
Есть ещё одна проблема. На самые востребованные позиции (это официанты, бармены, повара, хостес) претендуют соискатели 1992–1993 годов рождения, а в эти годы Россия пережила серьёзный спад рождаемости, поэтому людей просто физически мало.
Помню, как в 1995–1998 году компания, которая управляет московскими ресторанами «Пицца Хат», проводила три-четыре групповых собеседования в неделю и на каждое в среднем приходило 20–25 человек. На место официанта претендовали пять-шесть человек — можно было выбирать лучших. Команду получалось сформировать всего за пару недель. Сейчас на то, чтобы закрыть десять позиций, та же компания тратит полтора месяца.
Можно ли удержать сотрудников в компании, чтобы избежать лишних трат?
Подбор
Пытаясь в спешке закрыть срочные вакансии, компании не всегда задаются вопросом, действительно ли каждый кандидат соответствует должности, на которую претендует. Часто наниматели не берут на себя труд составить чёткие профайлы для кандидатов. А они нужны на все позиции независимо от сегмента, будь то дорогой ресторан или точка фастфуда.
Для поиска нового сотрудника нужно составить заявку, или профессиограмму — систему признаков, описывающих конкретную профессию. В неё входят основные обязанности и задачи позиции: функционал, цели, уровень позиции. Также должны быть прописаны характеристики, необходимые для выполнения работы: навыки, образование, опыт, умение работать с конкретными программами, личные качества. Ещё один пункт — условия работы: уровень заработной платы, бонусная система, рабочие часы, ДМС.
Например, официант должен принимать заказ и приносить блюда гостям, работать посменно восемь часов. После испытательного срока он должен знать все позиции меню, понимать, как общаться с гостями, уметь пользоваться кассовой системой. По личным качествам он должен быть коммуникабельным, терпеливым, командным игроком и иметь интерес к ресторанному бизнесу. За всё это он получит такую-то зарплату и такие-то бонусы.
Чем подробнее заполнена профессиограмма, тем эффективнее и быстрее происходит подбор нужного специалиста. Заявка на поиск должна быть максимально точной и правдивой — заинтересованный кандидат без труда сможет найти отзывы о компании в интернете, поэтому прозрачность коммуникаций крайне важна.
Информации о графике и размере заработной платы мало — нужно сообщить соискателю обо всех подводных камнях (например, вам может быть важно знание английского языка, потому что у вас много гостей-иностранцев), с которыми он может столкнуться во время работы. Иначе он не сможет влиться в коллектив и уже очень скоро вы будете искать ему замену.
Адаптация
На этом этапе, по моему опыту, самые высокие риски увольнения — около 70%. Новым сотрудникам обязательно нужен наставник. Наивно рассчитывать, что свежий человек сам во всём разберётся. Но наставничество не должно сводиться к накачиванию новичка скучными методичками и пособиями.
Разработайте универсальную программу адаптации. Она должна планомерно погружать сотрудника в жизнь компании. В среднем стажировка занимает две-три недели. Сначала происходит знакомство с командой и своими обязанностями. Наставниками должны быть те, кто способен обучить и сможет поддержать.
Их мотивация — это аттестация новичков: за каждого аттестованного стажёра должно быть предусмотрено денежное вознаграждение.
Хороший инструмент — геймификация. Он позволяет вовлечь в работу людей поколения Y, которые отлично представляют, что такое уровни, прокачка, квесты и достижения, но при этом иногда совершенно не понимают, что от них ждёт босс из поколения Х.
Например, компания Burger King построила свою программу адаптации вокруг игры в ферму — её интегрировали в систему автоматизации общепита. Сотрудник вместо обычного интерфейса видит ферму, где он «выращивает» блюда меню Burger King, когда продаёт их посетителям. За быстрое выращивание он получает бонусы в виде дополнительных выходных, бесплатной еды и т. д. Менеджер, анализируя продажи, назначает приоритеты. Например, сегодня до 18:00 все выращивают картошку фри. Этот подход правда работает: в Burger King продажи по категориям, задействованным в игре, насколько мне известно, увеличивались в среднем в полтора раза.
Условия
Есть ли у вас раздевалки для сотрудников, обеденный стол, хорошее освещение? Сколько длится смена и отпуск? Насколько комфортные условия созданы? На самом деле хорошие условия есть даже не во всех ресторанах, не то что в фастфудных.
Попробуйте разработать специальную анкету и провести анонимный внутренний опрос среди сотрудников. Ответы надо внимательно анализировать, чтобы понять, не хотят ли сотрудники слишком многого.
В такой анкете у сотрудников сначала спрашивают, сколько они работают в компании и кем. Затем идут вопросы об удовлетворении работой: нуждаются ли они в повышении квалификации и имеют ли возможность это сделать, ясна ли им стратегия компании, чётко ли они понимают свои обязанности и как определяется зарплата, способны ли они высказать свои идеи руководству, насколько их устраивают условия труда и т. д. Потом следует блок о том, какие аспекты труда вызывают озабоченность: зарплата, информирование, трудовая дисциплина, система поощрений и т. д. Отдельно нужно оценить моральное стимулирование и выбрать наиболее приятные для себя формы: похвалу, почётную грамоту, возможность для обучения, более хорошие условия работы. Также нужно выделить наиболее важные аспекты работы: зарплату, интерес, дружный коллектив, возможность проявлять инициативу.
Дело не только в информации, здесь очень важна обратная связь. Заметив, что по результатам опроса руководитель решил ту или иную проблему (пускай даже незначительную), сотрудники почувствуют, что к ним прислушиваются.
Иногда даже очень мелкие детали могут повлиять на решение об уходе. Мне приходилось проводить опрос для компании «Росинтер», когда она столкнулась с оттоком персонала. Заказчик думал, что сотрудники уходят из-за низкой зарплаты, но оказалось, главная причина в другом: людям просто не хватало внимания со стороны руководства. В ресторанах стали собирать еженедельные встречи, на которых рассказывали последние новости компании, хвалили и отмечали результаты лучших сотрудников. Текучка сократилась на 20%.
Развитие
«Отсутствие перспектив» — одна из частых причин увольнений по собственному желанию. Да, даже у официантов могут быть амбициозные цели. При этом речь необязательно о карьерном продвижении — часто молодым людям важнее самореализация и возможность заниматься чем-то интересным. Чтобы продемонстрировать, что вас заботит личностный рост подчинённых, проводите для них коуч-сесии, тренинги и мастер-классы.
Что касается карьерного продвижения, всё зависит от корпоративной культуры и потребностей компании. В жёстко структурированных компаниях стараются растить своих и при прочих равных скорее повысят действующего сотрудника, нежели возьмут человека со стороны. Если компания открыта всему новому, соотношение пришлых руководителей и выросших в компании примерно равное.
Помимо профессиональных тренингов обязательно нужны разгрузочные занятия. Это могут быть лекции интересных людей, мастер-классы по рисованию, занятия йогой. В сети ресторанов «Две палочки» мы организовывали футбольные турниры, отель Lotte Plaza лучшим сотрудникам дарил поездку в Корею, ресторан «Рецептор» с командой прыгал с парашютом. Всё это помогает создать баланс между личной жизнью и работой.
Конечно, всё вышеперечисленное сработает при условии, что вы платите хотя бы на уровне рынка. К сожалению, маленькая зарплата — очевидная и самая частая причина увольнений. Путь тут один — повышать её до среднерыночной.
Источник: hr-portal.ru
6 ошибок ресторатора в работе с персоналом
Репутация ресторана зависит от его сотрудников. При этом текучесть кадров, достигающая 70% за год, стандартна для отрасли. Каждый ресторан несет из-за этого серьезные финансовые потери, но владельцы заведений чаще всего безразличны к проблеме удержания персонала. Вот шесть типичных ошибок, которые они совершают.
Неуважение
Считая, что на место старого сотрудника скоро придет новый, менеджмент ресторана относится к персоналу как к неким безличностным кадрам, ворам и лентяям. При таком отношении враждебная обстановка, отсутствие интереса к успехам заведения со стороны сотрудников и высокий процент текучести гарантированы. Что напрямую отражается на выручке заведения.
Игнорирование мнения персонала
Не прислушиваться к сотрудникам и не учитывать их мнение — большая ошибка. Тем самым рубится на корню коммуникационный канал с клиентами заведения. Стоит не только учитывать мнение сотрудников, но и активно вовлекать их в бизнес-процессы. Составление рабочих графиков, разработка новых блюд, напитков, проведение мероприятий — вовлеченность персонала в эти процессы важна и для его мотивации, и для генерирования новых идей. Наиболее эффективный способ установления связи с сотрудниками — индивидуальное и конфиденциальное общение, так как общие планерки обычно заканчиваются массовыми жалобами и недовольством.
Отсутствие награды за результат
Официант продает ваш товар клиенту. А отсутствие мотивации в продажах всегда существенно снижает средний чек. Ставьте цели для персонала и обозначайте награды за их достижение. Официант будет с вами в одной команде и станет стремиться к тем же результатам, что и вы, если будет уверен, что за достижением цели последует поощрение. Схем много — как небольшой процент от каждого чека, так и конкретно поставленные задачи: бонус за определенное количество продаж сезонного блюда; подарок тому, кто продаст порцию элитного алкоголя; награда сотруднику с наилучшими результатами продаж определенной позиции и т. д. Не стоит забывать, что такие программы вы можете разрабатывать вместе с поставщиками, которые в большинстве случаев с удовольствием предложат бонусы и скидки для мотивации.
Игнорирование проблемы обучения персонала
Не все заведения могут позволить себе оплачивать тренинги и курсы внешних компаний. Но отсутствие элементарного обучения персонала собственными силами — грубая ошибка. Простая еженедельная лекция об одном из блюд или напитке из меню с дегустацией позволит официантам получить необходимую для работы информацию.
Знание ингредиентов, способа приготовления, калорийности, вкуса блюда — неотъемлемая составляющая работы персонала. Официант не сможет подобрать и рекомендовать блюдо посетителю, если сам не пробовал его и не имеет о нем представления. Помимо собственных сил следует использовать консультации и лекции, предлагаемые поставщиками. Они профессионально представят свой продукт и расскажут о способах его использования. Качественное обучение способствует профессиональному росту персонала и служит хорошей формой мотивации.
Невнимание к деталям
Упуская детали работы персонала, можно не заметить важные для сотрудников проблемы. Так, заканчивая работу заведения в два ночи, менеджмент зачастую не задумывается о транспорте для сотрудников. В то время как основные работники ресторанной сферы — студенты и молодежь, для которых критичны даже небольшие суммы. Забота о транспорте, питании и прочих мелочах будет иметь значение для каждого сотрудника с точки зрения как материальной, так и моральной мотивации.
Неправильное распределение чаевых и рабочих зон
Ни для кого ни секрет, что главная форма мотивации персонала ресторанов — чаевые. Но бывает, что их не отдают персоналу или система распределения чаевых неэффективна. Есть некая позиция, о которой мало кто задумывается, — «ежедневный минимум». Это сумма, которая компенсируется заведением в случае отсутствия чаевых за день.
Руководитель должен проработать максимально эффективную схему распределения чаевых и рабочих зон. Существуют заведения, в которых по разным причинам (менталитет посетителей, сегмент, формат и пр.) чаевых не предусмотрено. В этом случае применяется схема оплаты с процентом от выручки. И здесь управляющий не должен забывать о справедливом распределении рабочих зон.
Иначе борьба за наиболее выгодные столики превратит коллектив в озлобленных воинов — враждебность часто порождается чувством несправедливости. Задача управляющего — создать атмосферу справедливости и дать возможность каждому сотруднику заработать не меньше других.
Источник: www.forbes.ru